績效考核管理辦法
績效管理案例分析讓大家“進入角色”，站在案例中主要角色的立場上去觀察與思考，設身處地地去體驗，從而產生真實感、壓力感和緊迫感，達到親臨其境的“實踐”效果，從全面、綜合的角度去分析與提出本企業的決策方案。案例把一個個獨特的、為數眾多的具體管理情景，展現在我們的面前，為我們提供了一個真實的練兵場，使我們有機會接觸到大量的績效管理實際問題。這對於提高管理者分析和解決各種績效管理問題的應變能力，增強熟練應付各種實際問題的技能，是十分有利的，其效果如同劇院的“彩排”、軍事上的“學習”和醫學院的“臨床”一般。案例教學方式已為本世紀以來包括美國哈佛大學在內的許多高等學校所採用，效果卓著。
中國七大優秀企業績效管理
一、海爾集團
1、目標制定程式規範，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鈎。3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。
二、聯想集團
1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。2、對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果套用合理。
三、許繼集團
1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高幹部員工總體素質。2、考核與競爭上崗相聯繫，平者讓，優者上，堅決執行。3、全員考核，對不同類型的人員採取不同的考核方式和指標。
四、金地集團
1、與嚴密的計畫管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。2、採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
五、方正電腦
1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。2、單獨設定“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
六、長松諮詢
1、與公司戰略緊密聯繫，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設定合理的績效標準。2、領導重視，親自推動。3、注重溝通和激勵。
七、科龍集團
1、追求客觀的評價。2、注重有效的績效反饋和溝通。3、關注績效改善。
廣晟資產企業績效管理（BPM）套用案例
企業績效管理(BusinessPerformanceManagement，BPM)就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程。
商業智慧型(BI):商業智慧型(BusinessIntelligence)是使企業能夠在任何一個時點獲取、分析和分享信息以了解其自身的運作情況的軟體。一個集成的商業智慧型套件能快速地從離散的數據源獲取數據、組織數據和分析數據以產生相關的信息。相關的信息分布於整個企業組織，用於改善企業的決策並減少企業從認知到行動的時間。
平衡計分卡(BSC):平衡計分卡(TheBalancedScorecard)由哈佛大學Kaplan教授在90年代初基於普遍存在的企業的戰略往往與年度的目標或預算脫節的現象而提出的戰略實施管理的優秀工具，它是目標管理理論和實務的新的發展，突出之處有兩點:其一是將戰略和經營目標普遍地歸納為四類，即財務、顧客、內部過程和學習與成長方面;其二是將不同類型目標之間或同一類型目標的不同指標之間建立了先行與滯後的關係，從而形成了目標和指標之間的因果關係鏈，企業要得到“果”就必須先控制“因”。
一、集團背景介紹
廣晟資產經營有限公司(以下簡稱廣晟公司)是廣東省省直屬4家資產經營公司之一，於1999年12月30日正式掛牌開業，代表省政府持有和運營軍隊、武警部隊、政法機關移交企業和原省電子工業總公司，中央下放廣東的有色金屬企業等國有資產以及中國電信股權。廣晟資產經營公司總資產281.3億元，註冊資金10億元。現有一級集團企業10戶、4個直屬單位，二級全資、控股公司118戶，其他(含參股)公司22戶。上述企業主要從事電子信息產業，有色金屬(採掘)業、工程建築業、酒店旅業、房地產業和醫療製藥行業，主要分布在廣州、深圳、珠海等經濟較發達城市。
二、集團管理模式與戰略目標
由於廣晟公司成員企業成份比較複雜，基礎條件不盡相同。在組建之初，各成員企業曾出現過分散經營、分權管理、各自為政的現象，集團總部難以實施有效的監管。為實現廣東省政府和省國資委下達的“提高國有資產的營運效率和效果，長期保持國有資產的保值與增值能力，持續地維護和提高國有資本的回報水平”的企業目標。廣晟公司董事會提出以下發展戰略:“以發展為主題，以結構調整為主線，以改革改制和科技進步為動力，以資本經營為主營方向，全面推進廣晟資產經營公司的改革與發展。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司董事長李進明
廣晟公司經理班子根據上述戰略目標提出以下發展策略:
“2002年底前通過調整與規範動作而打好基礎;2005年底前取得長足發展，提升公司整體綜合實力;到2010年，將廣晟公司全資、控股企業建成以電子信息和採掘業、工程建築及房地產、酒店物業和醫療醫藥業四大主導產業為主的多元化綜合性的大型國有企業。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司總經理鍾金松
具體思路:
集中資源加快發展:四大主導產業(電子信息、有色金屬採掘加工、工程建築房地產物業、酒店旅遊及相關產業)，培育專業化、集約化、規模化的一級集團企業，確立廣晟重點扶持對象和發展方向。
全面推動資產經營加快資本擴張:一是依託利用“中金嶺南”上市公司，注入優質資產和優良項目，盤活存量資產和搞活國有股權，充分發揮上市公司在資本市場的融資作用，以實現資產最佳化重組和資本的合理擴張;二是重點發展高科技項目和較具實力及發展前景的企業二板(或香港創業板)上市;三是進一步利用有形和無形資產，實現銀企合作，進行國內國際融資。
綜上所述，該公司集團的管理模式將表現出戰略控制模式的如下特點:
強調對下屬企業集團的授權經營方式與資產經營公司作為投資者的及時和定期的監控方式的高度結合;
從控制的焦距點看，主要強調資產經營公司通過全面預算對全年指標的下達、資源的調配以支持年度目標的實現和行動計畫的完成;通過對下屬企業的財務和會計信息的隨時或定期查詢、報告和分析，發現計畫執行過程中產生的例外和異常並及時採取行動;
從績效考評的KPI看，側重於財務指標，適當考慮業務指標。
連結:戰略管理的小知識戰略目標的制定與企業其它管理階段有著密切的關係，構成了以戰略目標為先導的企業績效管理循環
該循環包括將戰略目標分解成年度目標、擬出實現年度目標的行動計畫;根據行動計畫對人、財、物資源的投入要求編制年度預算進行資源配置;對預算的執行過程進行監督、報告;對報告進行分析以了解企業的經營風險、財務風險，實際與目標或預算的差異，並在報告的基礎上形成對企業效績的評價，分析和評價的結果可能會影響到實際的執行過程，也可能影響到年度目標的調整、戰略目標的調整，今後目標的制定。
三、實現戰略目標所面臨的風險
廣晟公司在戰略目標確定以後，面臨著如何實現戰略目標，如何避免或減少實現戰略目標過程中的風險和不確定性，以及保證整個公司系統的人、財、物力等資源都是被有效地運用於企業的戰略目標的達成，這些都是企業所必然面對和要解決的問題:
1、集團的監管問題:如何使總部做到將國有資產授權成員企業經營的同時確保國有投資人(也就是資產的委託人)對成員企業經理人(也就是受託人)的監督權和知情權，減少委託人和受託人之間存在的信息不對稱性、滯後性和由此而擴大的投資人決策中的風險和職能失位。
2、經營決策和戰略決策問題:集團公司是否需要調整在不同行業的資源投入，還是維持當前的局面?或是從該行業中逐步退出?一個投資項目是否可行，投資回報是多少?集團成員企業在哪些方面比行業競爭對手做得較差，原因何在，如何改變這些方面?
3、成員企業績效考評問題:作為國有資產經營公司應該從哪些指標來考核集團各成員公司，才能既實現短期的資本獲取收益和增值的目標，又能實現國有資產長期保值、增值的目標?而且，這些指標的具體數值多少才是合理的?不同行業和企業規模如果用相同的標準考核顯然是不合適的和不公平的，如何確定不同行業的考核標準?
4、業務擴張與人員能力的問題:出於社會穩定的需要，在儘量不調整集團企業現有大量的軍隊轉業家屬和原有職工的這種人員結構前提下，如何快速解決業務操作標準化、管理制度化的問題?如何避免業務高速發展帶來的工作量劇增，而導致人員勞動條件惡化，管理成本上升的後果?
四、管理變革與信息化需求
面對這些問題的挑戰，廣晟公司從兩方面入手來進行改革:一是以市場為導向，在2002年底完成精簡集團機構，把沒有效率、不具有市場競爭能力的企業進行“關、停、並、轉”，將原有的近510多家企業壓縮到目前的160多家;另一方面提出了長遠的信息系統規劃，確立了以信息化促進管理現代化的目標，按照PDCA管理循環進行部署實施，同時注重每個階段成果對集團管理者決策產生支持作用。“企業管理的核心是財務管理…為實現財務核算處理規範、信息口徑統一，工作流程制度化、標準化，保證信息真實、實時、合法，構築集團財務信息平台是建立面向集團決策分析的ERP系統的初衷。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司財務總監辦主任/計財部副部長馬建華
廣晟公司的集團管理信息化規劃管理信息化規劃
但是，實現集團財務信息化管理必須克服以下困難:
異地監管:經營地點分散，遍布全國多個省、市、自治區和香港特別行政區，財務信息分散，導致集團整體信息獲取不及時;
行業多樣化:集團涉及電子信息、有色金屬採掘加工、建築房地產、酒店旅遊等四大板塊20多個行業，經營特點不同，以往執行不同行業財務制度，造成集團財務信息可比性差。
管理層次多:儘管經過組織結構的最佳化，但在會計核算的層次上仍達到五層之多，財務信息的匯總和會計報表的合併都非常困難。
財務人員專業素質參差不齊，推行標準化管理難度大;
財務系統多樣:成員企業使用的財務軟體竟有十幾種之多，而且版本也不統一，造成財務數據匯總查詢困難，形成“信息孤島”，難以進行數據集成、信息的集中監控等。
廣晟公司與用友公司為了實現信息系統規劃的長期目標，面對眾多成員企業的情況，對成員企業的信息化管理採取了“總體規劃、分批實施”的上線安排，至今實施的每一步都取得了成功:
首期套用回顧:
從2003年7月下旬開始，到2004年12月底結束，廣晟公司本部投入了上千萬人民幣，分四批將用友ERP—NC集中財務核算和辦公自動化方案覆蓋到集團下屬所有118家控股企業，支撐集團1000多人的財務組織運作，300人的同時線上操作，實現了集團財務數據的集中存放和管理，以及財務核算工作的統一規範，例如科目體系的設定、固定資產核算方法的選用都實行了嚴格的控制，提高了財務人員的信息化能力和專業素質。
通過集中會計監控，協同不同成員企業的會計核算來構建牢固的信息基礎，確保報告、分析和評價的所使用數據是真實、可靠和一致的，質量是可信的。特別值得一提的是在各財務和會計模組上線之前，廣晟公司首先在財務和會計制度的統一方面做了大量的工作，為業務層的套用和其後的報告、分析和評價等系統套用提供了基石。
連結:商業智慧型BI的小知識BPM三大支柱技術線上分析處理:線上分析處理英文縮寫為OLAP，即OnlineAnalyticalProcessing，是使分析人員、管理人員或執行人員能夠從多種角度對從原始數據中轉化出來的、能夠真正為用戶所理解的、並真實反映企業維度特性的信息進行快速、一致、互動地存取，從而獲得對數據的更深入了解的一類軟體技術。OLAP分析指通過切片和切塊、鑽取、鏇轉和轉軸等方法處理與套用有關的任何邏輯分析和統計分析。該技術的特點是:快速通過行業領先的網路協定，獲取遠程數據的能力;可以方便地移動壓縮的維數據;能根據匯總數據查詢到詳細數據;提供標準的數據訪問接口;與數據倉庫緊密結合;對多種結構多維資料庫的支持;開放式的體系;支持基於Web的套用。
數據倉庫技術:數據倉庫英文縮寫DW，即DataWarehouse，是一個面向主題的，集成的，時變的，非易失的數據集合，其信息跨越整個組織，提供了整個企業範圍內的數據集成。它的技術特點是:規範化的使用工具;集中抽取數據的能力;基於元數據的管理與維護;面向於業務需求而建立的數據;作業管理功能;圖形化界面;自動形成數據裝載所需的程式代碼;預留接口可用於客戶訂製其他功能。
數據挖掘技術:數據挖掘英文縮寫DM，即DataMining，它通過知識發現和推理，找出數據間隱藏的模式和關聯，構造智慧型模型，進行分析、預測和推理，並用可視化工具顯示結果。它的套用領域如下:它通過知識發現和推理，找出數據間隱藏的模式和關聯，構造智慧型模型，進行分析、預測和推理，並用可視化工具顯示結果。
五、BPM信息化工具的套用
“如果企業出現最大的失誤那就是決策的失誤，所以需要更大程度上地引入外部專家和科學方法參與決策。。。而用友ERP-NC最重要的是具有深層次的專家智慧型分析與數據挖掘的功能。。。又能適用於本地用戶的業務與管理要求。。。這也是我們經過多方考察，最終採用用友BPM解決方案的決定因素。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司財務總監辦主任/計財部副部長馬建華
實現了財務集中核算，只是為集團的決策分析提供了準確、及時、合理合法的基礎數據，對於廣晟公司來講，更重要的是，以此為平台實現對集團財務信息的綜合分析，引入平衡記分卡的評價體系，在2005年在集團內部推行成員企業關鍵領導的業績考核。
用友與廣晟戰略合作的第二期企業績效管理方案實施工程，從2004年8月至2004年10月，分兩批培訓、上線，全面覆蓋了廣晟公司下屬的118家成員企業。
廣晟公司企業績效管理解決方案的套用架構績效管理解決方案的套用架構
廣晟公司藉助用友ERP-NC/企業績效管理解決方案建立了BPM的關鍵套用模型，由三部分組成:
1.業務處理層:最底層部分，包括總賬、固定資產管理模組，該層套用主要解決廣晟公司全系統成員的會計監控、會計核算、固定資產的價值管理和實物管理問題。
2.商業智慧型層:中間部分，解決如何高效和準確地抽取業務處理系統中的“二維”結構數據並轉變為BPM套用中所需要的“多維”數據結構，包括用友自己開發的“ETL”工具(數據抽取、轉換和裝載)、第三方的OLAP(線上分析處理，實際為Hyperion的Essbase)Server以及元數據管理。
3.績效管理層:頂層部分，包括戰略情報、績效評價和財務分析。用來對企業運營成本、費用和關鍵指標，利用統計分析模型進行分析考評。
廣晟公司的關鍵績效考評指標(KPI)的設計也與其戰略目標保持一致，財務的KPI:反映成員企業的資產、資本的投資回報狀況;盈利能力狀況;資產的營運效率;財務的穩健性;持續發展能力;
非財務的KPI:圍繞與戰略目標和財務KPI的達成相關的內容來設計和計量。又由於廣晟公司投資和管理了不同行業、不同規模的公司。因此，選擇績效評價標準也考慮行業的不同、企業規模的不同。
“用友ERP—NC的BPM解決方案融合國內外先進的績效管理理念，已成為廣晟公司快速穩健發展的重要輔助工具。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司董事副總經理葉列理
在廣晟公司企業績效管理的套用過程中，有如下幾點值得借鑑:
1、區分行業採用不同的績效評價標準
用友BPM解決方案提供財政部頒布的分行業和規模的企業財務指標標準值。同時，系統根據1500多家上市公司最新的財務數據，分行業計算的財務指標標準值，可以針對每個企業選擇適用的行業指標和標準值進行分析評價。
2.選用適用國有資產管理公司的績效評價體系效績評價基本指標計分表
用友BPM解決方案提供了依據財政部頒布的《企業效績評價操作細則》為藍本的功效係數法評價體系，以及五檔評價標準，特別適合於國有資產經營公司的效績評價體系。同時，系統允許廣晟公司根據其所投資企業的行業特點增減指標，選用三種不同的評價標準:
標準一:財政部每年頒布的分行業財務指標標準值;
標準二:根據上市公司分行業財務數據按常態分配原理計算的財務指標標準值;
標準三:自定義的行業標準值
3、針對不同的分析主題，運用不同的分析方法
廣晟公司運用用友BPM系統，進行實時、動態的對比分析、因素分析、結構分析、趨勢分析、比率分析。打破了傳統手工分析方法單一、效率低的局限性。
管理費用等成本費用的結構分析、歷史對比分析由於廣晟公司的會計科目統一到二級，即只有三級科目以下，成員企業才可以自行設定，因此，集團對成員企業的成本費用不僅可以進行不同單位的橫向比較分析、縱向結構分析和歷史數據對比分析，而且還可以隨機選取分析的範圍，結果動態變化。
例如，通過對集團管理費用的結構分析和歷史對比分析，可以得出管理成本上升的主要原因，以及增長幅度最大的明細費用，對廣晟公司控制運營成本提供了決策依據。
管理費用分析
線上多維分析——管理費用分析
對股東權益報酬率等關鍵財務指標進行因素分析
利用用友BPM方案提供的專家因素分析功能，廣晟公司可以對成員企業的關鍵財務指標的結果進行原因追溯，系統自動給出影響指標的因素，以及影響程度，為企業管理者進行內部管理最佳化提供方向。
例如對股東權益報酬率的分析，系統從銷售經利潤率、總資產周轉率和權益乘數等方面分析不同年度的變化程度，與行業平均值的對比，以及對股東權益報酬率的影響，從而說明了變化的根本所在，指出了重點改善的目標。
廣晟控股上市公司中金嶺南公司投資報酬率變化原因的專家分析圖
對銀行存款等重要資產指標進行增長預測
廣晟公司戰略目標就是以資本經營為主營方向，全面推進廣晟資產經營公司的改革與發展。因此在企業經營過程中，對公司資產增長的實時監控與動態預測，是企業管理者調整業務策略，改善經營結果的重要工具。
例如，利用多元回歸分析和季節指數分析法的複合套用，廣晟公司可以對包括銀行存款等各種資產數據進行預測。
用友BPM方案提供的分析方法
財務多維分析(財務監控室):使用了商業智慧型的典型展現手段，如圖表聯動、突出顯示(預警機制)、過濾、切片、鏇轉、鑽取、自定義鑽取路徑及其鑽取等，輔助決策分析者對其關心的財務報表、總賬的某一部分、不同類別的財務KPI等，按照所選擇的期間、公司、情境(實際、計畫、差異、借貸方發生額)維度進行分析，實現前述的趨勢、因素、對比、結構等等不同分析方法;
專家分析:該模組不僅能按用戶選定的企業和期間，依照杜邦比率分析的結構，分析單個企業的投資回報率、盈利能力、資產管理效率、償債能力並自動形成圖、文、表並茂的報告，而且能分析企業的經濟增加值實現情況、集團經濟效益分布狀況、分部報告等;
統計預測:根據指數平滑、移動平均、多元回歸等統計預測工具，廣晟公司可以任意選定需要預測的指標、樣本觀察值所涉及的歷史期間以及待預測的未來期間，系統根據用戶指定的參數和觀察值自動生成預測表和圖形。
六、套用效益
“作為第一批使用用友ERP-NC的BPM解決方案的用戶，深刻感受到了信息化對於財務管理工作方式的改變，相信隨著系統內數據的遞增，將在集團建立績效評價和激勵機制、運營成本分析方面發揮越來越大的作用。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司財務總監辦主任/計財部副部長馬建華
廣晟公司通過套用用友BPM企業績效管理解決方案，不僅能使某一個具體的成員企業針對自身的整體績效作分析，同時還可以讓它的上級管理單位對它及兄弟單位進行各別、整體的分析評價，最後廣晟公司總部進行集團總體的分析評價，並對一級集團的經營業績進行考評。
方案體現了廣晟集權管理與逐級分權管理的特色，在幫助大型集團企業降低運營風險，提高應對外部經營環境的變化和最佳化內部管理的機制尤為有效，通過企業績效管理系統的實施，將促進廣晟內部戰略管理邁入一個新的台階。
套用項目採用BPM方案之前採用BPM方案之後一、具體套用功能方面價值戰略情報（行業標準和上市公司同業數據）手工查找行業標準在5秒之內提供企業效績評價用手工做每家企業數據準備需要1到2天，效績評分計算4到6個小時絕大部分數據自動抽取，專家評議線上處理，效績評分計算2到3分鐘線上多維財務分析以前使用有限固定報表及其簡單分析，難以從多維的角度對數據做動態分析。動態可變表和聯動圖形展現；每一個表的打開在5秒鐘內；多維表、數據鑽取、自定義鑽取、切片、鏇轉等分析手段。專家分析在報表數據已經準備好的情況下，若專業人士用手工寫綜合分析報告，每家企業至少1人做3到6個小時，對近200家企業定期做完整的分析是完全不可能的。報表數據自動抽取，1分鐘內形成每家公司圖文表並茂的報告。分析可以是針對歷史同期、可以是競爭對手、可以是預算數據統計預測以前沒有使用統計預測工具進行預測；若用EXCEL做，則分析人員首先得花相當時間學會如何套用常見的統計預測函式或公式，手工錄入相關的參數和觀察值，5分鐘之內掌握統計預測的使用方法。觀察值由系統自動採集，僅需要手工錄入少數參數。可分析總賬內的任意指標數據。二、對國有資產經營決策的價值確保國有資本增值目標達成的管理手段弱強集團投資決策的外部行業數據輔助相對不足充足分析下屬成員企業經濟效益變化原因以利高管層對例外事項進行管理弱強不僅對企業為國家股東創造的年度效益進行計量和分析，而且對企業為國家股東長期創造財富的能力進行計量和分析弱強
七、專家點評:
郝志峰，華南理工大學理學院院長、電子商務學院副院長、計算機研究院副院長、套用數學系主任、教授。
現為教育部數學與統計學課程指導委員會委員、美國數學會會員、中國決策科學研究會理事、廣東省數學模型專業委員會秘書長。
正如戰略管理大師MichaelPorter所說:“戰略的本質在於差異化”。廣晟公司將信息技術與戰略管理有機融合，建立了企業績效評價系統BPM，並解決了以下問題:
“旗幟問題”:整個公司系統有明確的信息系統發展的目標，領導層和公司員工都統一了思想認識;為避免成員企業在實行集中管理的過程中出現消極抵抗的情況，公司領導明確了目標職責，將阻力降到最低，確保了順利的實施。
“規劃問題”:公司建立了全面系統規劃、分步實施的方案，從集中構建財務信息基礎入手，在保證基礎數據的質量的前提下進一步拓展決策分析與效績評價的套用;同時在系統實施過程中，採用分批培訓、分批上線的實施策略，使得廣晟公司118家單位的上線過程平穩無反覆。
“合作問題”:選擇好的軟體供應商，解決技術和套用的可行性，用友在集團會計管理和財務管理以及企業效績管理方面的套用和技術都是比較成熟的，有良好的客戶化機制，這些確保了項目按計畫交付，並大大降低了實施過程的風險。
“持續改進”:成立了以信息中心嚴銳顯為首的系統套用熱線支持小組，並定期對下屬單位的使用情況進行回訪，及時發現和解決套用問題，與用友公司一道持續對系統套用進行改進。
該系統的上線成功，不僅是廣晟公司在信息系統方面，已經從日常的業務信息處理水平，躍升到戰略分析、戰略實施的目標管理保障和經營決策分析的層級的有力證明。而且對提高國有資產經營水平，長期確保國有資本的增值和合適的回報率水平，提供了先行者的寶貴實踐經驗。
同時，該系統的上線成功，也說明對於一個跨地域、多行業、人員結構較為傳統、網路條件多樣的國有企業集團，仍然可以成功使用集中式的集團管理系統。共5頁。
實現戰略目標所面臨的風險
廣晟公司在戰略目標確定以後，面臨著如何實現戰略目標，如何避免或減少實現戰略目標過程中的風險和不確定性，以及保證整個公司系統的人、財、物力等資源都是被有效地運用於企業的戰略目標的達成，這些都是企業所必然面對和要解決的問題:
1、集團的監管問題:如何使總部做到將國有資產授權成員企業經營的同時確保國有投資人(也就是資產的委託人)對成員企業經理人(也就是受託人)的監督權和知情權，減少委託人和受託人之間存在的信息不對稱性、滯後性和由此而擴大的投資人決策中的風險和職能失位。
2、經營決策和戰略決策問題:集團公司是否需要調整在不同行業的資源投入，還是維持當前的局面?或是從該行業中逐步退出?一個投資項目是否可行，投資回報是多少?集團成員企業在哪些方面比行業競爭對手做得較差，原因何在，如何改變這些方面?
3、成員企業績效考評問題:作為國有資產經營公司應該從哪些指標來考核集團各成員公司，才能既實現短期的資本獲取收益和增值的目標，又能實現國有資產長期保值、增值的目標?而且，這些指標的具體數值多少才是合理的?不同行業和企業規模如果用相同的標準考核顯然是不合適的和不公平的，如何確定不同行業的考核標準?
4、業務擴張與人員能力的問題:出於社會穩定的需要，在儘量不調整集團企業現有大量的軍隊轉業家屬和原有職工的這種人員結構前提下，如何快速解決業務操作標準化、管理制度化的問題?如何避免業務高速發展帶來的工作量劇增，而導致人員勞動條件惡化，管理成本上升的後果?
管理變革與信息化需求
面對這些問題的挑戰，廣晟公司從兩方面入手來進行改革:一是以市場為導向，在2002年底完成精簡集團機構，把沒有效率、不具有市場競爭能力的企業進行“關、停、並、轉”，將原有的近510多家企業壓縮到目前的160多家;另一方面提出了長遠的信息系統規劃，確立了以信息化促進管理現代化的目標，按照PDCA管理循環進行部署實施，同時注重每個階段成果對集團管理者決策產生支持作用。
“企業管理的核心是財務管理…為實現財務核算處理規範、信息口徑統一，工作流程制度化、標準化，保證信息真實、實時、合法，構築集團財務信息平台是建立面向集團決策分析的ERP系統的初衷。”
——廣東省廣晟資產經營有限公司財務總監辦主任/計財部副部長馬建華
但是，實現集團財務信息化管理必須克服以下困難:
異地監管:經營地點分散，遍布全國多個省、市、自治區和香港特別行政區，財務信息分散，導致集團整體信息獲取不及時;
行業多樣化:集團涉及電子信息、有色金屬採掘加工、建築房地產、酒店旅遊等四大板塊20多個行業，經營特點不同，以往執行不同行業財務制度，造成集團財務信息可比性差。
管理層次多:儘管經過組織結構的最佳化，但在會計核算的層次上仍達到五層之多，財務信息的匯總和會計報表的合併都非常困難。
財務人員專業素質參差不齊，推行標準化管理難度大;
財務系統多樣:成員企業使用的財務軟體竟有十幾種之多，而且版本也不統一，造成財務數據匯總查詢困難，形成“信息孤島”，難以進行數據集成、信息的集中監控等。
廣晟公司與用友公司為了實現信息系統規劃的長期目標，面對眾多成員企業的情況，對成員企業的信息化管理採取了“總體規劃、分批實施”的上線安排，至今實施的每一步都取得了成功。
