績效的概念
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及 其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點： 一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為
績效管理體系的組成部分
績效管理體系由以下幾個部分組成： 1. 企業原景與戰略 2. 企業目標（中長期目標，包括相關方包括股東收益成長，培養客戶，協助供應商發展，雇員個人 價值的實現，承擔社會責任等） 3. 績效計畫 4. 績效考核流程與考核機制 5. 績效輔導與績效改進 6. 績效考核結果的套用 7. 績效最佳化機制
套用
1. 培訓效果評價
2. 績效薪酬的依據
3. 崗位調動
4. 福利發放（住房計畫，員工免息借款等）
5. 年底獎金和分紅的依據
6. 視各企業需要，廣泛套用在人才儲備、員工職業生涯發展等方面
特點
在ISO-9000中，有很重要的一個組成部分，就是關注企業持續改進。績效管理體系也不例外，因其
自身的特殊性，最佳化機制應運而生。
1. 企業業務變更
2. 流程得到改善
3. 組織變更（集團化，跨國，兼併等）
4. 新材料、新設備、新能源、新的管理方法產生與使用
5. 企業環境變更（地理位置，法律法規等）
理念
大績效觀來看，績效有三個層次
一、企業績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、
企業對社會的貢獻等）
二、部門績效（部門對企業的貢獻、對員工的開發和使用程度等）
三、員工績效（員工在工作中對企業的貢獻、能力的開發、自我實現的滿意度等，這裡員工是指企業全體員工，上至總經理下至普通員工）
績效管理存在問題分析
1.績效管理工作重視不夠
對建立科學合理的績效管理系統缺乏內在的動力。一方面是由於對績效管理工作的認識不足;另一方面，可能由於擔心績效考核容易造成各級領導與被管理者之問的衝突。績效考核是一種操作性很強的工作，需要相應的知識與技能。因主觀色彩過濃而沒有公平性與公正性可言的績效考核，只能成為應付需要的一個過程。
2.考核的認識缺位
一方面，由於不少部門將考核當作自己單方面的工作，缺乏與員工進行雙向溝通，使管理者與員工難以形成良好的合作關係，造成員工的消極應付。
考核成績不能完全如實地反映員工的實際工作情況，並且與分配、任命缺乏真實的聯繫，考核員工既沒有足夠的激勵作用。
3.核目標不明確
績效考核目標定位模糊不清，個人績效、組織績效沒有有機聯繫起來。組織績效目標沒有層層分解落實到員工個人績效目標，大部分員工對組織績效目標目標不了解，甚至對個人績效目標也模糊不清。
4.核內容和標準不清晰
部門和員工績效考核內容簡單籠統，缺乏科學的量化績效考核指標。例如，對中心關鍵指標的績效考核，僅僅只考核幾個關鍵的指標，關鍵指標往往也涉及業務部門的一個指標，對於綜合管理部門卻無具體的、量化指標。又如，個人年度考核僅根據“德、能、勤、績、廉”等內容進行考核評價，沒有具體細化指標進行量化考核。另外，考核內容缺乏針對性，忽略考核對象的差異性。對不同工作崗位的員工均採用同一標準進行考核。
5.核方法不合理
個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因管理者對員工的暈輪效應等主觀評價偏差導致考核結果出現偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結果為A、B、C、D四個等級。只要沒有違法亂紀行為，沒有出現重大責任事故，一般給予B級的考核結果，這在很大程度上削弱了考核結果的負強化作用。
6.結果反饋和套用不充分
對考核結果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工工作不足與問題沒有及時反饋，不利於員工績效持續改善與提高。同時，績效考核結果沒有與員工的職務晉升、培訓等待遇相掛鈎。這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現優秀、業績突出的員工，導致正向激勵的缺失。
