基本介紹
概述
企業組織管理是對企業管理中建立健全管理機構，合理配備人員，制訂各項規章制度等工作的總稱。具體地說就是為了有效地配置企業內部的有限資源，為了實現一定的共同目標而按照一定的規則和程式構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在於確保以最高的效率，實現組織目標。
組織管理的具體內容是設計、建立並保持一種組織結構。組織管理的內容有三個方面：組織設計、組織運作、組織調整 。
概念
組織管理哈羅德·孔茨認為，為了使人們能為實現目標而有效地工作，必須按任務或職位制定一套合適的職位結構，這套職位結構的設定就是組織。組織的管理功能就是要設計和維持一套良好的職位系統，以使人們能很好地分工協作。
一般地，組織具有以下三個共同的特徵：
第一， 每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的 。
第二， 每一個組織都是由人組成的。
第三， 每一個組織都通過一種系統性的結構來規範和限制成員的行為。例如，建立規則和規章制度；選拔領導人並賦予他們職權；編寫職務說明書，使組織成員知道他們在組織中應該做什麼。
主要內容
關於管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總任務分解成一個個的具體任務，然後再把它們合併成單位和部門，同時把權力分別授予每個單位或部門的管理人員，或者說，我們可以從劃分任務、使任務部門化和授權三方面來論述。
企業組織管理的具體內容包括以下三個方面：
第一，確定領導體制，設立管理組織機構。什麼是體制呢？體制是一種機構設定、職責許可權和領導關係、管理方式的結構體系。確定領導體制，設立管理組織機構，其實就是要解決領導權的權力結構問題，它包括權力劃分、職責分工及其它們之間的相互關係。當然，在確定領導體制時，形式可以多種多樣。
第二， 對組織中的全體人員指定職位、明確職責及相互劃分。使組織中的每一個人明白自己在組織中處於什麼樣的位置，需要乾什麼工作。
第三，設計有效的工作程式，包括工作流程及要求。因為，一個企業的任何事情都應該按照某種程式來進行。這就要求有明確的責任制和良好的操作規程。一個混亂無序的企業組織是無法保證完成企業的總目標、總任務的。
性質特點
①性質。企業組織管理屬於上層建築的範疇，是一定社會經濟發展的產物，並隨社會經濟發展水平而逐漸發展變化。它一方面是社會生產力發展水平的反映，或者說，一定的組織管理水平反映了一定的社會生產力，體現在組織管理手段、工具和方法的發展；另一方面又是一定生產關係的反映，體現的是人與人的關係，是管理者意志的反映。
②任何管理組織都是一定時期、一定條件下為實現預期目標的一種手段，而且是十分重要的手段。因為，對於任何一個組織，管理的成敗主要取決於兩個方面的因素：一是領導人的能力；二是組織管理的有效性。這兩個因素是相互依存、相互補充的。在一定時期、一定條件下，即使組織不先進，由於領導人能力很強，也可以暫時憑藉領導人的才能來彌補管理組織中的不足，但一旦領導人更換和調整，管理工作就很可能受到挫折和失敗，因此任何管理工作的成敗，一個健全的組織是必不可少的手段，而且領導人的能力與有效的組織相比，一個良好的管理組織更具長期性和穩定性。（這一點很具現實意義，要積極而穩妥地推進政治體制改革）
③組織結構是一個變數。組織結構是指組織中各部分之間相對穩定關係的一種模式。組織結構不存在一塵不變和所謂最好的模式。因為企業發展的目標、環境、內部條件是不斷變化的，較好的組織結構也許拿到就不適用了，所以組織結構需要不斷地調整、改革和不斷地完善。任何組織機構不可能也達不到最優，因為它只是實現目標的一種方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，評價任何組織結構應根據一定的目標、環境和原則，從中挑選一個較好的方案——滿意方案。或者說隨著時間、條件的變化，任何組織都要不斷地改善。
組織是一個動態的概念和過程。因為：
第一，組織結構必須反映目標和計畫，而目標和計畫是隨時在變的；
第二，結構反映了管理者可以適用的職權，而這個由社會決定的處理問題的許可權是會變化的；
第三，組織機構必須同其環境相容，不斷變化的經濟、技術、政治、社會以及倫理因素構成了組織結構的前提條件。
第四，由於組織管理的對象主要是人，即除了研究組織本身的優缺點外，還要考慮組織中人的積極性。如果說一個企業人不行，再好的組織也無效果，因此組織管理就是要考慮人和組織機構、人與方案的有機結合，即考慮人的素質。組織管理是一個非常複雜的、動態的概念。
理論發展
簡介
組織管理理論產生於19世紀末20世紀初，至今經歷了3個發展階段：
古典管理理論
形成於19世紀末20世紀初。其代表人物有美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討了組織內的企業管理理論，後期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了組織內部的行政管理。這一階段的理論基礎是“經濟人”理論，他們認為人們工作是為了追求最大的經濟利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經濟利益，他們提出科學管理方法以追求組織的生產效率和合理化，因此要建立一套標準化的原則來指導和控制組織及成員的活動。
行為科學管理
產生於20世紀20年代初，其代表人物有美國的G·E·梅奧，F·赫茨伯格等人。他們認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內建立良好的人際關係是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點研究了組織中的非正式組織，人際關係、人的個性和需要等等。
現代組織管理
產生於20世紀中葉，學派甚多，主要有以美國C·I巴納德為代表的社會系統論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統與權變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學理論等等。
這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論的精華，並且在現代系統論的影響下有了新的發展。他們把組織看成一個系統，要實現組織目標和提高組織效率取決於組織系統內各子系統及各部門之間的有機聯繫。
C管理模式理論
所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”，由於它是繼金字塔型機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。
“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵.
“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則.
“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特徵.
企業組織系統
企業組織系統解決的是人的問題，是企業內部的問題。如人力資源管理、薪酬管理、績效考核等。用學術語言說就是：企業制度管理系統、財務管理系統的總和，主要是通過系統去管人，把人的潛力發揮巨大功能的規則系統。
《公司與系統》，是以長松諮詢董事長賈長松為首的團隊新提出的概念，意在解放老闆，讓公司、企業用系統去賺錢，構建持續增長的系統工程，目的就是實現企業的利潤倍增、持續發展，成為系統型企業。 文化系統：企業精神文化量化、企業PK文化形成、MOT（關鍵行為）形成 組織系統：企業願景、企業使命、組織機構與發展規劃 薪酬系統：企業薪酬制度、企業管理者薪酬、生產系統薪酬、行銷系統薪酬、財務系統薪酬、職能系統薪酬 績效系統：公司全員考核體系構建、考核文化與考核制度、考核表、行為考核 人才引進系統：高級人才引進系統、招聘流程系統、招聘測評方法、人才五年規劃系統 股權系統：股份合作契約、分子公司方案、高管人員方案、關鍵人才方案、股權購買方案。
工作內容
組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面：
第一，確定實現組織目標所需要的活動，並按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；
第二，根據組織的特點、外部環境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構；
第三，規定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，並授予相應的權力；
第四，制訂規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關係。依據制度經濟學，“道”是理想與“器”是體制；企業管理的政策制度化，才能實施可操作性管理。
管理目標
組織管理，應該使人們明確組織中有些什麼工作，誰去做什麼，工作者承擔什麼責任，具有什麼權力，與組織結構中上下左右的關係如何。只有這樣，才能避免由於職責不清造成的執行中的障礙，保證組織目標的實現。
原則
1、除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直接部屬，而絕不跨級指揮。否則今後受害受累的一定是你自己。
2、除非事先已協調有共識或遇緊急狀況，否則絕不指揮其它平行單位的員工。
3、接受上級跨級指揮時，必定要及時回報自己的直接上司，讓其第一時間了解狀況。否則，今後你可能吃不了兜著走。
4、交辦員工工作或任務分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內心執行的願意。否則可能不會有你想得到的結果。
5、交待部屬工作時，應該儘量思考如何給予他更多的空間發揮。要讓下屬告訴你他是怎樣做的，而絕不要做下屬的保姆，也最好不要直接告訴他怎么做。
6、下達指示時，著重要求目標的完成，對過程不需要太多的限制。
7、當有人向你打小報告時，一定不要過於在意，也不要喜形於色，否則，你的企業文化就會爛成一鍋粥。
8、考核評估下屬時，不要只看事情的結果，一定要了解他的過程是怎么樣的。否則，你的下屬一定會投機取巧。
9、獎勵下屬時，絕對不要只會用現金，精神激勵永遠比物質激勵更重要。否則，你的團隊將會隨時面臨危機。
10、提拔下屬時，絕對不要一步到位，因為爬得快的人一定會跌的很慘。否則，你就是害了他，也害了你自己。
形式
從歷史上看，社會組織的管理經歷了兩種形式：
家長制
它是產生和存在於傳統農業社會的一種管理方式。由於傳統社會生產分工不發達，生產規模相對狹小，人們把生產管理的一切指揮權集中於一人身上。
科層制
它產生於工業革命後現代化大生產時代，它把企業管理的權力分散於各個科層，分科執掌、分層負責。
管理層次
（一）行為層次管理實務
行為層次管理實務是指領導者在日常工作中的行為舉止，對部屬產生的影響，這是最直接有效的方法。作為高層主管不但要在工作管理中給員工以模範，還應採用不同的方式去關心過問部屬的工作進展﹑生活情況﹑困難﹑解決的方法等。應記住，平時點點滴滴的積累，都會變成高層主管的影響力資產。幫助部屬成功是最有效的激勵辦法。
（二）管理層次管理實務
雖然行為層次的領導力是極為有效的，但隨著企業組織規模的擴大，人數的增多，高層主管或老總是難以完全使用此法進行領導，這種行為層次的領導只使用於資本﹑組織規模小的企業或家族性企業。此時需要管理層次的方法來搭配，有幾條基本原則應該掌握：
1．讓部屬知道公司對他的期望：使用職位說明書﹑工作說明書﹑管理制度﹑培訓指導來實現此項目標。
2．讓部屬知道公司對他的看法：採用定期績效評估﹑成果面談﹑配合合理的獎懲辦法，將會更有效。
3．讓部屬對組織有歸屬感：讓其認識重要的人，與不同部門的員工交流，知道公司相關的信息，到陌生的部門時有人熱情接待，到其它部門辦事受到禮貌親切的對待，這些會加強他的歸屬感。
4．讓部屬得到啟發，當部屬感覺到自己進步了，會有高度的滿意感。在工作上為人處事上﹑業績上﹑管理知識技能上能得到高層主管的幫助指導與啟發，是非常重要的無形軟激勵﹑軟管理。
5．讓部屬的努力得到應有的回報：可以物質的﹑心理的﹑名譽的﹑或是培訓學習機會﹑升遷等。
什麼樣的環境塑什麼樣的人，這就是環境塑造人的真諦。一個領導管理者，必須有能力建立以上的環境與機制，才能使部屬在大環境中得到滋潤，以增進其向心力與工作能力。
（三）戰略層次管理實務
戰略領導是企業管理中的最高層次，這個層次對高層決策者的綜合素質﹑理論指導水平﹑能力要求相當高。這樣需要掌握幾個要點：
1．創造良好的企業文化，企業文化對部屬的感染力是長期的﹑深遠的。良好的企業文化是傑出領導者最重要的一環。
2．戰略規劃，將帥無能累死三軍。有效可行的戰略，可以使部屬產生高度的信賴，進而產生樂意跟隨的意願。
3．設計合理高效的組織結構，部屬對於不合理的組織結構與制度，是深惡痛絕但又無能為力，所以企業高層決策者不能忽視這項工作，才能確保部屬的士氣。
問題診斷
【問題的提出】
臨近歲末，各單位又開始了一年一度的人力資源年終大盤點，但最終很多企業耗費了大量人力物力盤點的結果，卻只是對一年工作簡單的羅列，缺少來自於企業各方信息的反饋，缺少對企業問題的深度分析，因此對來年工作指導意義不大。
存在的問題主要有以下幾點：
1、年度總結從何著手，的管理提升重點不明確。
2、年終獎如何發放，年度調薪的幅度如何設計，“反跳槽”的激勵措施如何有效實施。
3、年之中採取了多種管理舉措，如何去考量員工的認可程度、激勵效果等等。
【診斷內容】
基於上述存在的問題，合易諮詢攜十二年人力資源管理諮詢實踐經驗，特推出《組織管理問題綜合診斷》的定製化診斷項目，通過專業諮詢機構實施科學診斷，協助企業站在企業全局的高度，探尋管理成果的深度，對企業管理問題進行系統地調研、分析，才是真正有價值的年度總結，才能為下年度的管理提升提供有效的決策依據。
診斷的內容主要包括以下幾大方面：
一、組織架構與職責：
了解組織架構與權責劃分的合理性，為最佳化工作崗位設定、減少角色混淆、職責衝突提供依據。
二、薪酬制度：
了解員工對薪酬的激勵效果、內外部公平性、滿意程度、期望方向，為公司薪酬水平、薪酬結構、激勵重點等調整提供依據。
三、績效管理：
發現績效考核當前存在的問題點，為最佳化績效管理提供依據。
四、目標管理：
目標制定與目標分解是否合理，是否能支撐公司經營目標。
五、員工忠誠度及原因：
了解員工和管理者對企業的忠誠程度，分析影響忠誠度的原因。
六、員工對公司的認同度：
了解員工和管理者對公司發展前景、考核激勵機制導向、管理者管理風格、管理能力、公司文化氛圍的認同程度。
【項目模組】
調查工具設計
前期具體調研需求洽談、問卷設計
組織並實施調研
現場組織調查、問卷統計和分析、現場訪談
診斷報告
撰寫診斷報告以及提出提升建議、現場匯報及提交
工具
組織管理工具主要是對整個組織內成員的權責關係進行管理的線上管理工具。它既可對人員的任務進行分派，又可進行組織內的業務管理，還可進行部門間的協作管理，保證整個組織運行的順利進行。
針對組織管理的線上軟體中，以TeamOffice為例，可線上完全共享小組內所有信息，幫助組內成員之間的實質性的協作、系統的記錄業務的成果和過程。
其功能板塊如下：
任務板塊：對工作進行設定、分派和確認，判斷和顯示任務進行狀態（進行、完成、延遲），可以顯示每個人的業務量
項目板塊：可同時管理多個項目，生成項目目錄。每個項目均可進行項目分級生成下級子項目，自動計算項目進度。
報告書：可按照日、周、月的設定做定期報告書，有各種企業、非企業各種類型的報告書模組。還可自定義不定期報告書。
資料室：各個模組上傳的附屬檔案，都可在資料室中統一查看。可設定他人（上傳/下載）許可權。
留言板：可用於組織內/外的信息共享或作為備忘錄等形式使用。有新增加的公告時，系統將自動傳送郵件到用戶信箱，同時系統也會將用戶傳送的留言郵件轉發到留言板，實現郵件與留言雙向互動。
通訊錄：不僅可以錄入基本信息，還可附加簡單的說明和檔案材料，組員之間可共享。
日曆：設定日程，還可與Outlook日程同步。重要日程還可設定“郵件傳送提醒”和“紙條提醒”功能。
線上考勤簿：可用於組織內的上下班（出勤、退勤、外勤、出差、休假）的考勤管理。系統將自動按照周、月來進行統計。
如何提升職業經理人的組織管理能力
一個企業、一個項目或者一件大的事情，在決策和具體計畫確定了以後，就要靠組織和組織機構的管理人來實施。這一講要對組織結構的概念、常見的有哪些結構形式以及各種結構形式的優缺點等有所了解，主要的還要明白怎樣進行組織管理、如何培養職業經理人的組織能力。
組織的作用是確定為了完成企業任務，目標需要而設定的各項具體管理職能，明確其中的關鍵性職能，並將其分解為各項具體的管理業務和工作；確定承擔這些管理業務和工作的各個管理層次、部門、崗位及其責任、職權，搞好企業內部的縱向和橫向的分工；確定上下管理層次之間、左右管理部門之間的協調方式和控制手段，使整個企業的各個組成部分步調一致地進行活動，提高企業管理的整體功能；制定各項規章制度，包括管理部門和管理人員的績效評價與考核制度，以調動職工積極性。
一、組織結構的概念
企業組織是指企業作為一個系統的結構，是企業內部所有關係的總和，它決定企業的運行效率。是制定計畫後組織實施的過程。具體地說，企業組織結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業業務流程三個方面的基本關係。
其中，“企業治理結構”體現企業中的決策權力制衡關係，這一關係的合理性，決定著企業決策的科學性和決策水平；
“企業組織結構”是企業決策的執行載體，這一關係的合理性，決定著企業決策執行的及時性和有效性；
“企業業務流程”是指存在於企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等的流動規程，通過它們將企業的各個部分連線成一個有機的整體，使企業系統呈現出動態的特性，其通暢性是企業結構關係合理性的綜合體現。
企業組織結構是指企業全體職工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。該結構體系包括職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。就像一台戲，除了靠演員的出色表演以外，要有好的劇本，更要有導演、場記、舞美、道具、燈光等工作人員的嚴密組織結構一樣。
換句話說，企業組織結構指的是企業組織由哪些部分所組成的？各部分之間存在著怎樣的關聯？各部分分別在整個組織中的數量比例關係怎樣？企業組織結構表達的是企業的全體人員以怎樣的模式及構架被組織起來，形成一個有機的整體。
打仗要有部隊，要管理。沒有嚴密的組織體系就成了一夥散兵游勇，沒有兵力的集中和對目標的打擊力。部隊要的是：“嚴正的立場、嚴密的組織、嚴格的紀律、嚴肅的態度”，這樣的隊伍就能無往而不勝。
在企業，同樣的道理都要有一定的組織和具有較強的組織能力的人來保障目標任務的完成。即使是像賣麵條餛飩的小店，老闆雖然是“最高領導”，但是收銀、採購、製作等工作不可能由老闆一個人全部自己擔任，還得有具體的人來分擔，這些處於具體職能崗位的人各自為老闆負責，在老闆的指揮和控制下工作。實際上這也是一種簡單的組織結構。
二、企業組織結構的劃分
企業組織結構一般可分為多種形式，主要的和常見的有縱向（垂直系統）組織結構和橫向（扁平）組織結構兩種。
（一）縱向組織結構
例如：總經理廠長校長
副總經理副廠長副校長
部門部門、車間系、科
主管班組長教研組
辦事員工人教師
縱向結構關係就是組織層次的關係，是由於權力分層而產生的領導與被領導的關係。縱向組織結構即直線職能制組織結構，其特點是：組織中的職務按垂直系統直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告。
這種組織結構是以整個企業作為投資中心，最高領導對企業的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任負責。這種結構權力較集中，下屬部門自主權較小。
優點是分層負責，使各級政府在各自管轄地域範圍內，能做到事權集中，統一指揮；行動迅速，能及時地根據本地情況做出決策，就地實施；能發揮各個層級行政組織的積極性、創造性；各層級行政首長負責全面管理工作，有利於培養全面型管理人才。
缺點是行政首長管轄的事務過多，難以事事精通；容易形成部門的條塊分割，不利於各部門之間的交流與發展；容易部門本位主義的錯誤，不利於最高領導對部門的巨觀控制。
（二）橫向結構
例如：
總經理副總經理
人力資源部財務部行銷部生產/業務部門後勤
採購銷售運輸保全保潔膳食
設備質檢科研
橫向結構就是由於職能分工而產生的分工協作關係。這種結構是
指在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形式，屬於職能部門化。
優點是層次少，信息傳遞快可以及時採取相應的糾偏措施，傳遞中失真的可能性也小；由於管理的幅度大，有利於下屬的主動性和創新的發揮。
缺點是主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；信息量太多容易淹沒最重要、最有價值的部分。
（三）簡單結構
需要說明的是，一般比較小的企業因為規模不大，分工不發達，所以大多採取集權的形式。組織的一切權力都集中在最高領導者一個人手裡，實行個人管理，一切號令出自一人。除了掌權者之外，一般成員並沒有職務上的劃分。每一個人做什麼，怎樣做，完全由領導一個人決定，而且可以隨時改變。而且領導者的權力沒有限制。每個成員都直接向領導人負責，並從領導人那領取報酬，沒有橫向的正式關係，這就是簡單結構組織。
優點是反應快速、靈活，運營成本低，責任明確。
缺點是只適用於小型組織，在組織成長以後就變得日益不適合。
三、組織管理和組織能力
（一）組織管理
組織管理是社會組織為了達到組織目標有意識有計畫地協調組織內部的人力、物力的過程。
組織管理的特點是：
1.組織管理是圍繞組織目標來進行的。組織目標是組織存在和發展的基礎，組織管理就是為了有效地協調組織內的各種信息和資源，提高組織的工作效率，以期順利地達到組織目標。
2.組織管理是一個動態的協調過程。既要協調組織內部人與人的關係，又要協調組織內部人與物的關係。
3.組織管理是一種有意識、有計畫的自覺活動。
（二）組織能力
組織能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。
組織能力是一個人的知識、素質等基礎條件的外在綜合表現。從某種意義上講，每一個人都是組織管理者，承擔著一定的組織管理任務。
四、怎樣培養組織管理的能力
一個人的組織能力不是天生的，而是必須要經過實踐的鍛鍊、組織的支持和個人的修煉。培養職業經理人的組織管理能力要做到以下幾點：
1、具備強烈的責任感及自覺性，有強烈的進取心。
2、修煉自己的組織才能。能領導並用激勵的手段來鼓勵下屬，能與同事之間有良好的工作關係和人際關係。
3、培養自己較強的分析能力。縱觀全局，全面思考問題。只有準確找出問題的實質，對紛繁複雜的事件進行分析，才能得出合理的結論。
4、鍛鍊自己較強的表達和交流能力。能用簡明而有說服力的語言表達自己的觀點，並以客觀、開放的態度吸取別人的建議及反饋。
5、努力發揮創造性。善於發現和發揮新的思想方法和工作方法。
6、培養自己較強的團隊精神和凝聚力。激發周圍人的熱情，使他們團結一心、協調合作，在工作中最好地發揮個人及集體的作用。
7、具有正直的人格。不貪婪、不狡詐、不存私心，為所從事的工作或服務的公司竭盡全力的思想，在每項的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。
“組織”是在企業管理六大職能中比較關鍵的一項，良好的組織結構為管理打造了有利於成功的基礎，需要認真的、科學的設定，更重要的還在於組織管理的能力，這個能力的增強使決策和計畫目標的實施事半功倍。
