內容和方法
競爭對手會計1．競爭對手成本評估
對於處在激烈競爭環境中的企業來說，要發展持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業必須了解競爭對手的成本情況並對其進行評估。企業可運用本量利法計算比較成本來反映企業的戰略地位的變化和做出相應的決策。通過分析每個主要競爭者的成本結構和監視市場份額的變化，企業能夠看到自己競爭地位的消漲和不同競爭者的強弱。企業還可通過對競爭對手價值鏈的調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本並與之進行比較，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的策略來戰勝對手。此外，拆卸分析法也是了解競爭對手成本結構的常用方法。它是將競爭對手產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，以便對產品成本進行分析和估算。在實際分析中，由於企業沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開數據以及通過與買方、供應商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動的成本一般來說還是可能的。對於競爭對手的那些無法直接估測出成本的價值活動，企業可以將自己和競爭對手進行比較的方法，其關鍵是要企業確定在競爭對手的這些價值活動中，有關的成本動因及其相對地位，然後運用成本動因的性態來估測競爭對手成本的差異。
2．競爭地位監督
競爭地位監督是在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率等數據來分析競爭對手的狀況。這些信息可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎。為了獲取相關信息，企業有必要建立競爭對手信息系統。該系統的信息資料來源很多，如公開存檔的報告、競爭對手的企業經理對證券分析者的講話、商業報刊、銷售人員、競爭對手的普通客戶和供應商、市場調研公司、行業公司等。該系統應具有收集、彙編、分類、整理、分析、傳遞等功能。通過該信息系統企業可分析和了解競爭對手的遠期目標、現行戰略及其實際能力，從而預測競爭對手可能採取的戰略變化，及其對自身競爭地位的影響。
3．競爭對手業績評價
對競爭對手進行業績評價的目的是為了評估競爭對手的競爭優勢，尋找其競爭優勢的關鍵因素，並將其作為自身成績的標桿，進行系統的、有組織的學習與超越。標桿分析提供了公司與競爭者之間的現在和未來的差異，反映了公司所處的相對位置，以便企業不斷改善自身的經營活動，尋求提高業績的有效途徑和方法。對競爭對手業績的綜合評價應採用財務性和非財務性指標相結合的方法來動態地衡量。傳統的業績評價多採用財務性指標，這些指標大多是對過去事項執行結果的總結反映，卻很難說明將來的盈利狀況如何。而在競爭對手業績評價中，強調的是對業績動因的計量與反映，即對那些能夠對企業未來經營業績產生影響的因素加以評價。因此大量對未來的業績產生很大驅動作用的非財務性指標如市場占有率、顧客滿意程度、產品質量、業務流程、市場戰略、人力資源等將在衡量企業業績方面發揮著更大的作用。
競爭對手會計作為戰略管理會計的重要組成部分，其主要任務是收集、整理、比較、分析競爭對手相關信息，它突破了傳統會計關於會計主體假設的限制，向管理者提供關於企業外部環境與競爭對手的會計信息，使企業真正做到知己知彼，進而據以進行競爭戰略的制定和實施，以保持和加強企業在市場上的相對競爭優勢。競爭對手會計作為現代管理會計的一個新領域，目前仍處於初創階段，相關理論研究尚未成熟，但隨著企業對戰略管理思想的不斷重視，其套用前景必將是十分廣闊。
特點
競爭對手會計競爭對手會計與傳統會計不同，它是以企業戰略定位為中心的動態會計信息系統，具有下列特點：
1、競爭對手會計是以“權變”管理（ContingentManagement）的思想為指導的，具有動態性
科學技術的發展縮短了產品的生命周期；經濟全球化進程的日益推進和網路技術的日益普及增加了市場的不確定性；消費偏好的個性化和多樣化更加劇了全球市場的競爭。在這種瞬息萬變的市場環境下，競爭對手會計以權變理論為指導，為企業提供競爭對手的動態監控信息，使企業真正做到知己知彼，制定出與外部環境相適應，並隨動態市場變化而隨時進行調整的戰略方案，以動制動，動中取勝。
2、競爭對手會計是戰略管理會計的重要組成部分，具有外向性
戰略管理會計是從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，提供基於外部環境和自身資源的內外部信息，為企業戰略管理服務的會計。由此可見，競爭對手會計是“3C戰略三角模型”中的一角，主要提供企業經營環境五要素之一——競爭者具有戰略相關性的外向型信息，使企業從狹隘的單一企業空間中走出來，利用相對成本、相對價格、相對市場份額等內外對比指標，進行本企業“價值鏈”的改進與完善，保持並創造長期競爭優勢。
3、競爭對手會計提供的會計信息更加強調相關性與及時性
競爭對手會計的首要任務是提供與本企業戰略定位顯著相關的及時信息，幫助企業衡量風險，洞察機遇，在預測和把握企業外部環境和內部條件變化的基礎上，發揚相對優勢，穩固和提升戰略地位。鑒於企業內外環境、條件的複雜性和多變性，及時刷新信息庫，適時修正和完善戰略計畫的重要性不言而喻。對於相對不太可靠但又相關的信息，只要在披露信息的同時披露其計量方法和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。
信息來源
競爭對手會計競爭對手會計信息是關於產業競爭者的財務與非財務信息，意在“知彼”。由於與戰略具有相關性的信息是多元化的，為有效實施競爭對手分析，企業首先應明確與自身處於同一產業、生產相似產品、擠占同一市場的主要競爭者；其次，應為每個關注的競爭者創建一份信息檔案；再次，企業應組建專門機構和人員，負責信息檔案的維護和更新；最後，企業可利用各種現代管理會計方法，綜合分析上述資料，作出產品和市場定位。
有關競爭對手的信息渠道是多樣的，主要來源包括：公開財務報告、競爭對手廣告、行業分析報告、政府統計公告、貿易金融報導、產品技術分析、行業協會、行業專家顧問、共同的供應商和顧客、競爭對手的前雇員等。信息蒐集工作可由本企業的信息機構和人員完成，也可委託企業外部專職化的管理諮詢機構去做。
信息蒐集
盲目競爭須注意的是，整個信息收集過程可採用各種方法和手段，但必須遵守合法性原則。信息蒐集一般應圍繞競爭者的下列五個特性展開：
2、競爭者擁有的資源狀況和核心競爭力。所謂核心競爭力是指企業獨特的知識和技能的集合,其作用在於動態整合企業資源並提供和企業環境變化相適應的能力。
3、競爭者當前和可能的未來戰略，包括預測競爭者對本企業戰略變動可能採取的行動。
4、競爭者在公司層和戰略經營單位層所制定的整體目標和細化目標如是短期的財務獲利目標還是長期的市場占有份額目標。
5、競爭者的企業文化。企業文化可以影響組織的思維風格和運用分析方法的風格，從決策、人際關係、價值觀和交流等方面影響企業的戰略制定，並且由於文化鼓勵獨特的產品生產和包含模糊的因果關係，它甚至可以成為企業最有效和持久的競爭優勢。
運用及方法
麥可·波特麥可·波特（MichaelPorter）在著名的《競爭優勢》一書中指出：現有競爭者之間競爭的激烈程度是影響產業盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素決定：產業增長、固定成本的高低、周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的複雜性、競爭者的多樣性、公司風險和退出壁壘等。行業競爭越激烈，競爭者對企業的影響越大，企業就越應注重對競爭對手的分析。由於企業在競爭中獲勝的決定因素是競爭優勢——一種相對於競爭對手的最終產品和市場的市場先行力量和價值的增值，因而競爭對手分析的主要目的在於通過比較，確定外部存在的機會和威脅，並根據自身資源，確定優勢和劣勢，從而最大限度地改進和完善本企業的“價值鏈”，保持相對競爭優勢，特別是相對成本優勢。獲取競爭者成本資源和成本結構的信息，可採用的主要方法有：
1、拆卸分析法（Tear-downAnalysis）
拆卸分析又稱反向設計（reverseengineering），是通過評價競爭對手產品以明確自身產品改進可能性的方法。拆卸過程一般請相關的技術專家參與，將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能、設計，同時推斷產品的生產過程。拆卸分析的重點是進行基準測試，即將自身的試驗性產品設計方案與推測的競爭對手產品設計方案進行比較分析。綜上所述，拆卸分析實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解產品的性能、成本及生產工序，在此基礎上順向整合出整體方案，並運用比較法，使企業明確自身產品的不足和優勢，在產品設計中揚長避短，以求降低製造成本，在競爭中取得相對成本優勢。
2、價值鏈分析（valuechainanalysis）
價值鏈的概念是波特於1985年首次提出的，他認為，每個企業都是在設計、生產、銷售、傳送和輔助其產品生產的過程中進行種種活動（作業）的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。競爭對手會計則是利用競爭對手價值鏈分析，為本企業重新設計價值鏈提供參照系，力求進一步最佳化價值鏈，即消除所有“不增加價值的作業”，同時對“可增加價值的作業”儘可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優勢。
利用價值鏈工具估計競爭者成本信息時，
首先應識別和描述競爭者的價值鏈，確定價值鏈的具體價值活動構成；
其次，確定競爭者在各項價值活動上的成本分布，及占總成本的比例和增長趨勢；
繼而，標識出成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動；
最後，通過本企業與競爭者之間的價值鏈比較，挖掘出可降低價值活動成本的信息、機會和方法。
利用價值鏈工具可以從巨觀和微觀兩方面了解競爭者的成本狀況，但是由於現行信息體系主要不是基於作業基礎的，因而在實踐中缺乏直接的信息來源，數據蒐集是較為困難的。企業可通過上文提及的各種信息蒐集途徑，並藉助適當的估計和判斷，勾勒出競爭者價值鏈的概貌。
作用
《競爭優勢》1、在與競爭對手對比的基礎上提供比較性的管理會計信息。
企業管理層在制定和執行戰略決策時需要了解競爭對手的戰略、盈利和成本水平等方面的比較信息。競爭對手會計強調比較優勢，從相對成本到相對市場份額，它所關心的是相對指標的計算和分析，向管理者提供的是比較競爭成本和比較競爭優勢的信息。比較性的競爭對手信息較之競爭對手的絕對信息對戰略決策更重要，因此會計人員應當既能全面了解企業自身的產量、價格、成本、投資等戰略要素之間的相互關係，又能把其分析技巧運用到企業外部的競爭對手。
2、協助企業管理者進行競爭對手分析。
競爭對手會計信息是關於競爭者的財務與非財務信息，具有戰略相關性與多元化特徵，為企業有效實施競爭對手分析提供了可能。企業能否成功，在很大程度上取決於如何面對其主要競爭對手。競爭對手分析就是從市場的角度，通過對競爭對手的認真分析來考慮企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要包括競爭對手的認定分析、競爭對手的目標分析、競爭對手的競爭策略分析、競爭對手的優勢與劣勢、競爭對手面對進攻時的反應等內容。
3、是企業制定戰略決策的一種基本工具。
競爭對手分析可幫助企業預測競爭對手的行動，防禦競爭對手的進攻，吸取競爭對手的經驗和教訓，抓住出於競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇。它使企業管理者對企業所處的競爭地位有比較清醒的認識，有助於他們制定出更具有針對性和可行性的企業戰略。
幾點啟示
總之，競爭對手會計是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的，它以權變管理思想為指導，始終貫穿“知己知彼”這一核心戰略思想，通過各種現代管理方法蒐集和分析競爭者的資源和成本等與戰略定位具有相關性的信息，以挖掘和保持自身的競爭優勢，謀求長期生存和發展。競爭對手會計體現的是現代管理方法，更是一種管理理念，展望21世紀，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，這種理念必將滲透到整個管理會計信息系統。
