熱爐效應

熱爐效應

“熱爐效應”(hot stove rule)是指組織中任何人觸犯規章制度都要受到處罰。它是由於觸摸熱爐與實行懲罰之間有許多相似之處而得名。熱爐效應或熱爐法則帶有警示性、一致性、即時性和公平性。

簡介

英文名稱:

“熱爐”形象地闡述了懲處原則:一、熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的——警告性原則 。企業領導要經常對下屬進行規章制度教育,以警告。二、每當你碰到熱爐,肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的,說到就會做到。也就是說,只要觸犯規章制度,就一定會受到懲處 。三、當你碰到熱爐時,立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行,決不能拖泥帶水,決不能有時間差,以更達到及時改正錯誤行為的目的 。四、不管是誰碰到熱爐,都會被灼傷——公平性原則 。不論是企業領導還是下屬,只要觸犯企業的規章制度,都要受到懲處。在企業規章制度面前人人平等。 。

原理

熱爐規則能指導管理者有效地訓導員工,這是因觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名(當然,這裡所說的“熱爐”是能燙傷手的)。二者相似之處在於:

首先,當你觸摸熱爐時,你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛,使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯繫。

其次,你得到了充分的警告,使你知道一旦接觸熱爐會發生什麼問題。

第三,其結果具有一致性。每一次接觸熱爐,都會得到同樣的結果—你被燙傷。

最後,其結果不針對某個具體人。無論你是誰,只要接觸熱爐,都會被燙傷。

顯而易見,從熱爐效應帶來的啟示,我們可以提煉出訓導下屬的四個核心原則。

儘可能迅速反應

如果違規與訓導之間的時間間隔延長,則會減弱訓導活動的效果。在過失之後越迅速地進行訓導,下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯繫在一起,而不是將訓導與你—訓導的實施者聯繫在一起。因此,一旦發現違規,應儘可能迅速地開展訓導工作。

主管如果不及時訓導,下屬錯誤的事將會接二連三地出現。此外,你也等於告訴其他的人,不管工作成績或做事態度如何,你都不會在乎。當然,因為你都不在乎,你的手下也會跟著不在乎,其結果是一錯再錯,受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人,對犯錯者應該立即責備;他自己的部下每逢犯錯,他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議,要在錯誤發生後立即加以責備,你要明白指出他們錯在哪裡,用堅定的口氣告訴他們錯了。

如果某些錯誤是由於下屬的知識水準或經驗不足造成的,作為主管,你也應立即指出,教育他們,並給予更正。

事先警告

作為管理者,在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說,必須首先讓下屬了解到組織的規章制度並接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰,並且知道會有什麼樣的懲罰時,他們更有可能認為訓導活動是公正的。關於這一點,2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示範。

孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。於是,選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊,並用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長,命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領,三番五次地宣布了紀律,並把用來行刑的斧鉞擺好。於是擊鼓命令向右,婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說:“紀律不明確,交代不清楚,這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律,然後命令擊鼓向左,婦女們又哈哈大笑起來。孫子說:“紀律不明確,交代不清楚,這是將帥的罪過;既然已經再三說明了而不執行命令,那就是下級士官的罪過了。”於是孫子不顧吳王的反對,殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中,無人敢再笑,所有的動作都符合規定的要求,隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善於用兵,終於用他為將,孫子的威信也從此建立。

行使權力的一致性

公平地對待下屬,要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規,則會喪規章制度的效力,降低下屬的工作士氣,下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外,下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線,並會以你的行為舉止作為指南。順便說一下,一致性並不是說對待每一個人完全相同,這忽略了環境因素的影響。但是,當訓導活動對不同下屬顯得不一致時,你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。

一家合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度,但在第一次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由於本人的疏忽,給公司造成了損失。按規定應該懲罰,但中方管理人員戰戰兢兢,不敢決斷,因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中,人情重於原則,主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰,以後員工就不會服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的,如果真的實施起來,會得罪人的。在人情與原則的衝突中,主管把情況匯報給經理,沒想到經理對他匯報這件事感到很驚訝:“這么簡單的一件事,你直接按規章辦不就可以了嗎?不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。

燙火爐是不講情面的,誰碰它,就燙誰,一視同仁,對誰都一樣,和誰都沒有私交,對誰都不講私人感情,所以它能真正做到對事不對人。當然,人畢竟不是火爐,不可能在感情上和所有人都等距離。不過,作為管理者,要做到公正,就必須做到根據規章制度而不是根據個人感情、個人意識和人情關係來行使手中的獎罰大權。

對事不對人

熱爐規則的最後一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯繫,而不應與違犯者的人格特徵聯繫在一起。也就是說,訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如,一名下屬多次上班遲到,應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔,或影響了整個部門的工作士氣,而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住,你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰,你必須盡一切努力忘記這次事件,並像違規之前那樣對待該下屬。

美國著名管理學家史蒂芬·P·羅賓斯也一再強調,訓導應對事不對人。儘管這個道理聽起來很簡單,但事實上很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為,而不是針對個人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論,如“你的態度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了,沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態度”。

訓導,應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩,訓導也應該只針對工作,而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情,以至於下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”(也許這是事實),但這非常接近人身攻擊,這是要完全避免的。

最後一點是,如果管理者訓導下屬,要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力,訓導就起不到什麼作用。因此,訓導要針對下屬可以改善的行為。如果一個下屬忘了上鬧鐘,所以遲到了,你就可以批評他;但遲到的原因若是因為上班坐的捷運突然停電,他在地下被困了半個小時,這時批評他是沒有意義的,因為下屬無法控制這類事情的發生。

制度如爐

古語云:“官法如爐”:制度就像火爐 ,如果火爐燒得通紅,大家都知道會燙傷人,必然心存畏懼,不敢觸碰;若有違犯觸碰者,必然會被燙傷。這一法則體現了制度約束的警示性、一致性、即時性、公平性原則 。

“世不患無法,而患無必行之法” 。需要健全完善包括法規在內的制度架構,但執行制度彈性太大,起不到應有的作用,再多的制度也會流於形式。制度之要,在於務實管用;制度之威,在落實與執行。制定一百條制度,不如將一條好的制度執行到位。而不按制度辦事,比沒有好的制度更加有害。作風問題具有反覆性和頑固性,如生命力頑強的野草——“野火燒不盡,春風吹又生”,往往逃不開“壓則緊、不壓則松”的彈簧式怪圈。只有強化制度的剛性約束,用更加嚴明的制度、更加嚴格的執行、更加嚴密的監督來糾治,才能形成作風建設的長常之效。如果沒有制度上的固化和強化,就不可能解決深層次的矛盾和問題,就很難使作風建設達到理想狀態,已經解決的問題還會反彈,改作風就有可能成為“一陣風”。必須把制度建設的“熱爐”燒得通紅,引導人們強化法治意識、制度意識,堅決維護法規制度的嚴肅性和權威性,堅決糾正有令不行、有禁不止的行為,真正使制度成為硬約束 。

強化制度的嚴肅性、權威性、強制性,堅持制度面前人人平等非常重要 。“熱爐”沒有任何“彈性”,無論什麼人,無論何時何地,只要觸摸了都會被“灼傷”。剛性是制度的生命。如果留有“暗門”、開著“天窗”,再好的制度也會名存實亡。在作風建設中,必須牢固樹立“制度面前沒有特權、執行制度沒有例外”的觀念,對違規違紀、貪贓枉法者一視同仁,露頭就打,綜合運用法律法規、組織紀律、經濟手段等處罰措施,讓其付出難以承受的“灼傷”代價。只要做到“不辨親疏,不異貴賤,一斷於法”,貪腐者就不敢再去觸碰“熱爐”了。“禁勝於身,方能令行於民”。各級領導幹部要帶頭執行制度法規,發揮以上率下的正面引領作用,從而把作風建設不斷引向深入,形成常抓長治的新常態 。

相關詞條

相關搜尋

熱門詞條

聯絡我們