簡介
企業管理，正在朝著科學化、精確化的方向發展，這實際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應該有其柔性的一面。在21世紀的今天，虛擬組織、柔性團隊正在成為管理的主流，企業的柔性管理也受到了空前的重視。所謂柔性管理，從巨觀層面上看，是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略。當今世界，科學技術飛速發展，生產與供給能力急劇膨脹，產品生命周期在迅速縮短；隨著經濟全球化進程的日益推進和網路技術的日益普及，全球各地的市場已趨飽和，消費偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的紛雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進而預見到變化並自如地應付變化，這就是柔性管理的任務。 具體到職能管理層面，企業柔性管理強調感情管理、塑造企業文化、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發；強調組織的柔性化，如由集權向分權的過渡，金字塔型向網路型組織過渡，組織機構的彈性權變設定等；強調戰略決策的柔性化，如增強戰略的靈活性，實行彈性預算、推行滾動計畫法；強調行銷組合來吸引消費者，刺激購買、實現銷售；強調生產的柔性化，如製造業採用柔性生產線來組織靈活生產、突出多品種、小批量、適應市場變化的產品；強調利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統，辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點；強調視覺標識管理。
本質
與“以規章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下特徵： 1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規範內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。
2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。
獎酬機制
(1) 管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認為：決策目標的選擇應遵循最最佳化原則，它所尋求的是在一定條件下惟一的最優解。而事實上由於決策前提的不確定性，難以按最優準則進行決策。有鑒於此，赫伯特·西蒙提出了以滿意準則代替傳統的最最佳化準則，決策者可根據已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求惟一最優解，因而具有更大的彈性。決策的最最佳化準則向滿意準則的轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則的轉變。此外，管理決策的柔性化還體現在決策程式上。“一言堂式的決策”屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤；“群言堂式的決策”是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，並在此基礎上進行綜合分析，擇善而行，由此而形成的決策，可稱為柔性決策。
(2)獎酬機制上的柔性管理。柔性管理適應的對象是從事創造性活動的高素質員工，而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性；再說智力活動本身也很難計量，所以創造性工作難以量化。如果硬性量化並以此作為獎勵依據，勢必會挫傷員工的積極性和創造性，抑制其潛能的發揮。因此柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化，除了物質上的獎勵外，更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。這已經在一些高技術公司中得到了體現。
體現
1.激發人的創造性在工業社會，主要財富來源於資產，而知識經濟時代的主要財富來源於知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，後者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在於員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過“柔性管理”。
2.適應瞬息萬變的外部經營環境知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與複雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出台必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環境，才能迅速準確做出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
3.滿足柔性生產的需要在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費者”的需要，對內賦予每個員工以責任，這可以看作是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。
比較
剛性管理與柔性管理主要有以下區別:“柔性管理”是相對於“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，憑藉制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”則是“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。
（1 ）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在於命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基於員工對組織行為規範、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在於啟發、引導和支持。
（2 ）適用對象不同：剛性管理適用於主要追求低層次需求的員工，適用於對創造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。這類員工往往希望有正規的組織與規章條例來要求自己，而不願參與問題的決策並承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。
柔性管理與剛性管理雖各有優缺點，但要硬性的評價孰優孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決於企業員工的素質、工作的性質及企業的文化傳統。
