張瑞敏:張瑞敏（ 1949年1月5日），中國山東萊州人，全球著名企業家 -百科知識中文網

人物簡介

張瑞敏，全球享有盛譽的企業家，海爾集團創始人，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、執行長。在黨內擔任第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。
1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰櫃總廠廠長。28年創業創新，張瑞敏始終以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策引航海爾，持續發展。2012年，海爾集團全球營業額1631億元。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）統計，海爾已連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；並進入美國波士頓管理諮詢公司（BCG）評選的2012年度“全球最具創新力企業”前十名，排名消費及零售類企業第一。

在海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收並蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。
張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。在網際網路時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理的桎梏，提出並在海爾實踐網際網路時代的商業模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值；通過搭建機會公平、結果公平的機制平台，推進員工自主經營，讓每個人成為自己的CEO。西方管理界和實踐領域對海爾和張瑞敏的創新給予了較高評價,認為海爾推進的創新模式是超前的。2012年12月，張瑞敏應邀赴西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院演講人單合一雙贏模式，收到熱烈反響。因其在管理領域的創新成就，張瑞敏獲得“全球睿智領袖精英獎”、“IMD管理思想領袖獎”，並榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”。

人物履歷

1984年12月，出任海爾的前身青島電冰櫃總廠廠長,制定了海爾第一個發展戰略——名牌戰略。
1985年，果斷決策，砸毀76台有缺陷的冰櫃。
1988年12月，帶領海爾獲得了中國電冰櫃史上第一枚質量金牌。

1990年，帶領海爾先後獲得國家頒發的企業管理“ 金馬獎”、“國家質量管理獎”。
1991年12月，成立海爾集團，任總裁，並制定了海爾第二個發展戰略——多元化戰略。
1992年，第一次作為黨代表參加中國共產黨第十四屆全國代表大會；開始建設中國家電業第一個工業園，青島海爾工業園。
1995年，帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼併原紅星電器；獲中國科技大學工商管理碩士學位。
1997年，出席中共十五大；獲香港《亞洲周刊》當年度傑出華裔成就獎。
1998年，應邀到美國哈佛大學講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家；“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫；制定海爾第三個發展戰略——國際化戰略。
1999年，出任海爾集團董事局主席；走出國門，在美國南卡州建立生產基地。
2000年5月，改任海爾集團執行長；出席第三十屆達沃斯經濟論壇；應邀到瑞士洛桑國際管理學院（IMD）演講。
2001年，前往美國哥倫比亞大學和沃頓商學院講課。
2002年，參加中共十六大，併入選主席團，當選為第十六屆中央委員會候補委員；由中影集團、山東電影製片廠聯合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《執行長》上映。
2003年，出席在日本橫濱市舉行的“2003生產革新綜合大會”，是唯一獲邀的中國企業家。
2005年，參加黨的十六屆五中全會。
2007年，參加黨的十七大，並當選為中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員。
2008年，率先推行零庫存下的即需即供戰略，砸掉倉庫，使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。
2009年，應邀參加“第18屆中外管理官產學懇談會”，與日本京瓷公司創始人稻盛和夫探討企業永續經營管理真諦。
2010年，在美國與世界頂級的管理大師麥可·波特、加里·哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經營體創新。
2011年，作為改革開放見證和親歷者的代表，接受中央大型文獻電視片《旗幟》的採訪拍攝。
2011年，運作海爾併購日本三洋白電項目。
2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，並當選為中共第十八屆中央委員會候補委員；制定海爾第五個發展戰略——網路化戰略。
2013年8月，獲邀出席美國管理學會（AOM）第73屆年會並做主題演講，是本屆年會演講嘉賓中唯一的企業。

2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學院全球論壇；美國權威商業媒體《戰略與經營》（Strategy+Business）發布專題報導《記中國哲學家——海爾CEO張瑞敏》
2015年，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上作主題演講，系統闡述人單合一2.0——共創共贏生態圈模式。
2015年，作為唯一受邀的中國企業家，在第七屆德魯克全球論壇上發表演講；入選“2015年度Thinkers50榜單”並榮獲Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)。

2016年6月8日，在第86屆耶魯CEO峰會上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項，成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。

所獲榮譽

■美國優質服務科學協會頒發的“五星鑽石個人終身榮譽獎”（1996）
■第一個登上哈佛講壇的中國企業家（1998）

■ 英國《金融時報》“全球30位最受尊重的企業家”（1999）
■ 《福布斯》刊登張瑞敏封面文章（2001）
■ 中共中央“全國優秀共產黨員”（2001）
■ 中央電視台《經濟半小時》與普華永道聯合評選的2001年度中國“令人尊敬的上市公司領導人”（2001）
■ “2001CCTV中國經濟年度人物”及“2001年CCTV中國經濟年度人物公眾獎”（2001）
■ 世界性慈善組織國際聯合勸募協會“全球傑出企業領袖”（2002）
■ 當選中國共產黨第十六屆中央委員會候補委員（2002）
■ “感動中國2002年年度人物”（2002）
■ 以張瑞敏為人物原型的影片《執行長》上映（2002）
■ 美國《財富》雜誌“亞洲25位最具影響力的商界領袖”（2004）
■ 香港《亞洲資本》雜誌評選的“亞洲企業變革50人”（2004）
■ 《財富》（中文版）“中國最具影響力的25位商界領袖”，位居榜首（2005）
■ 英國《金融時報》50位“全球最受尊敬商業領袖”（2005）
■ “中國質量領域最高榮譽獎”（2005）
■《財富》（中文版）“中國最具影響力的25位商界領袖”，兩次位居榜首（2006）
■ 首屆亞洲品牌頒獎盛典上榮獲“亞洲品牌創新終身成就獎”（2006）
■ 當選中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員（2007）
■ 國家人事部和國家質量技術監督局頒發的“全國質量工作先進個人”（2007）
■ 《中國經濟周刊》發布的“中國改革開放30年經濟百人榜”（2008）
■ 北京大學管理案例研究中心聯合《北大商業評論》發布的“中國最受尊敬企業家”（2008）
■ 中國改革與發展高峰論壇“中國改革30周年功勳人物”（2008）
■ 由國資委研究中心等聯合發布的“30年中國品牌人物貢獻獎”（2008）
■ 海爾美國工業園所在地坎姆頓卡紹縣頒發的“Community Job Development”獎（就業發展貢獻獎）（2008）
■ 上榜《福布斯》（中文版）“2009中國慈善榜”（2009）
■ 《中歐商業評論》組織的“60年·中國管理20人”，排名首位（2009）
■ 中央電視台“CCTV60年60品牌”活動中，榮獲“中國品牌傑出貢獻獎”（2009）
■ 《求是》雜誌“新中國成立60周年突出貢獻人物”（2009）
■ “第四屆改革之星頒獎典禮暨影響中國改革高層論壇”上，榮獲“改革之星—新中國60年·60位改革人物”榮譽稱號（2009）
■ “山東省100位為新中國成立、建設做出突出貢獻的英雄模範人物”（2009）
■ 參加新中國成立60周年國慶觀禮，現場觀看閱兵等慶祝活動（2009）
■ “山東省推動自主創新功勳企業家”稱號（2009）
■ 共青團中央“希望工程20年特殊貢獻獎”（2009）
■ 美國《商業周刊》“2009中國最具影響力40人”（2009）
■ “CCTV 經濟年度人物”評選出的“十年商業領袖人物”（2009）
■ 中國品牌發展組織委員會“60年中國品牌功勳人物”（2010）
■ 美國《財富》（中文版）“中國最具影響力商界領袖”（2010）
■ 全球政商領袖峰會2011年度“全球睿智領袖精英獎”（2011）
■ 青島市“十佳優秀共產黨員”（2011）
■ 經濟日報社主辦的2011中國自主創新年會上，榮獲“十大創新人物”（2011）
■ 美國《財富》（中文版）“中國最具影響力50位商界領袖”（2012）
■ 榮獲第七屆“袁寶華企業管理金獎”，是唯一獲此殊榮的家電企業領導人（2012）
■ “紀念鄧小平南方談話20周年暨影響中國改革20年20人論壇”上，榮獲“影響中國改革20年20人”榮譽（2012）
■ “卡內基卓越領導人獎”（2012）
■ 當選中國共產黨第十八屆中央委員會候補委員（2012）
■ 歐洲頂級商學院瑞士IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”（2012）
■ 榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”（2013）

■2014鳳凰財經峰會2014年度“改革動力獎”（2014）

■美國最佳實踐研究所（BPI）頒發的“傑出執行長”（2015）

■在第86屆耶魯CEO峰會上，被授予“傳奇領袖獎”獎項（2016）

■榮獲2016中國自主品牌峰會最高榮譽“中國自主品牌特别致敬人物”（2016）

創業歷程

名牌戰略階段（1984年——1991年）

觀念：抓住改革開放的機遇，以”要么不乾,要乾就要爭第一”的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要么不乾要乾就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多，但以這種觀念去乾的並不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質量的產品。
差異化的路徑：海爾通過砸冰櫃及自主管理班組等活動，創出一條以提高人的素質而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。
張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰櫃，張瑞敏帶頭砸毀了76台不合格冰櫃，在那個物資短缺，冰櫃需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰櫃砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰櫃行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。
經典創業故事：
砸冰櫃
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰櫃有質量問題。
於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰櫃還有76台！當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰櫃當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰櫃的員工親自來砸！
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰櫃，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！
結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀76台有缺陷冰櫃的故事就傳開了！至於那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。

多元化戰略階段（1991年——1998年）

觀念：抓住南巡講話的機遇，以製造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業兼併和工業園的建設。當時，海爾兼併了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼併。通過兼併，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。
差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼併18家企業。創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼併道路。
這一階段，張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院採用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼併了18家企業，創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼併道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質，改變人的觀念。這和很多企業的兼併完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在於專業化還是多元化，本質在於能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有，專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了，忙於補質量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了，後來便有了海爾最有名的服務體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
經典創業故事：
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發展？於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”
海爾經受住了這個文化兼併成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之後，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

國際化戰略階段（1998年——2005年）

觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。
差異化路徑：通過南卡設廠及購併義大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。
這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌，而不是創牌。
當時海爾採取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購併義大利一家冰櫃廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優勢，但今天來看當時的決策是對的。併購義大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，義大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰櫃就是義大利工廠生產的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了製造工廠18個，行銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、製造、行銷“三位一體”的戰略布局。從管理角度看，張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
海爾為何在美國建廠？
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。
一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜誌以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險；但是不到美國建廠是否就沒有風險？！”海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢於冒風險不等於沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：
在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰櫃已經達到50萬台，而實際上達到29萬台，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析後認為事實並非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國貨櫃運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國製造”的標籤是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。

全球化品牌戰略階段（2005年——2012年）

觀念：抓網際網路時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了網際網路時代的機遇。從滿足大規模製造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。
差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，並建立社區店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。
當行業都在打價格戰時，張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略，建立社區店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。
在行銷體系上，第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的轉型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發中心，這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣，是平台型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多么高能力的研發人員，自己的研發機構就有多么高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什麼樣的能力，就代表研發中心有什麼樣的能力，所以這五大研發中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和紐西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。
從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。
經典創業故事：
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。儘管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從製造業向服務業轉型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰櫃，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿公司設立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經銷契約，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦？停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在貨櫃上，實現即需即供。
國慶節之後，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。

網路化戰略階段（2012年——2019年）

2012年12月26日，海爾創業28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網路化戰略。
張瑞敏再登頂級商學院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團執行長張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。
時間向後回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關於網際網路時代企業管理思想的碰撞由此展開！
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就網際網路時代企業管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的訊息後，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由於海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功，這一管理創新模式也在歐洲引起極大關注。原本計畫300個到場聽講名額，結果有600餘人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。 “張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的？”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰，這是否意味著海爾成功轉型後的經驗，可以讓全球企業來借鑑？”……現場的企業家和學生爭相提問。
IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場網際網路時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。

管理成就

張瑞敏之所以在國際上享有盛譽，不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為年營業額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創新的商業模式和經典管理案例，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的市場鏈管理，再到網際網路時代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。[4]
海爾進行的模式創新已經持續探索了十多年，張瑞敏希望將傳統管理模式轉變為一種適應網際網路時代的人單合一雙贏模式。
到2012年為止，張瑞敏先後應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講，交流企業兼併、財務管理、企業文化等方面內容。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為網際網路時代CEO的代表，“競爭戰略之父”麥可·波特評價其為“傑出的戰略思想家”。

日清日高的OEC

基本理念：
1. “斜坡球體”理念——企業在市場上的位置猶如斜坡上的小球，目標是上升力，管理是止動力。
2. 以人為本，實行自主管理，不是對上級負責而是對市場負責，形成市場鏈關係。
3. 什麼叫不簡單？把公認簡單的事天天做好，就是不簡單。
什麼叫不容易？把公認容易的事認真做好，就是不容易。
4. 抓反覆，反覆抓。
5. 管理是動態的，它在觀念創新中上升，在基礎管理中止滑。
6. 先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來，再推而廣之。
方法：
OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字頭，為OEC。即全方位地對每人每天做的每一件事進行控制和清理，稱之為“日事日畢，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。
OEC內容：總賬不漏項，人人都經營，事事都創新，管事憑效果，管人憑考核。
OEC框架：
企業發展方向的目標系統——管理精細化到位；
日清控制系統——流程控制能力到位；
有效激勵機制——考核激勵到位。
OEC風格：嚴、細、實、恆
6S大腳印：在整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反覆抓、抓反覆，實現自主管理是把要我乾變成我要乾，人人成為自我經營的人。
管理故事：
十年磨一劍
1994年，國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察海爾集團後，撰寫了《一種值得借鑑推廣的強化內部管理模式——關於青島海爾集團“OEC”管理模式的調查》一文。當時國務院的三位副總理審閱後，分別作了重要批示，要求在全國企業中推廣海爾的OEC管理法。
十年磨一劍！海爾1984年創業以來，一直堅持推行OEC管理，並最終使之成為了市場競爭中的一把利劍！
OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall（全方位）；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）and Clear（清理）]，即每天對每人每件事進行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”。
OEC管理法的實施，體現了海爾人做事的一條理念，即：什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之後就能提高一倍。
OEC管理法在海爾有一個形象的比喻，就是“斜坡球體論”。海爾認為：企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。
OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變，但其形式是不斷變化的。比如：在海爾創業之初，主要是用人工點數、填表等方式以“天”為單位日清；隨著信息化的發展，用掃描取數、用計算機統計，“每天”變成了“每時、每刻、每秒”，即時信息化日清。

市場鏈管理：吃長無處不在人人都有市場

基本理念:
實現大企業的規模、小企業的機制的統一。大小都不是美，能大能小才是美。
使外部市場目標轉化成內部目標；內部目標轉化成每位員工的目標；把市場鏈的經濟社會效果轉化為每位員工的收入。
使市場外部競爭效應內部化，建立內部市場鏈，實現企業機制與市場機制的整合。
員工工資多少與受罰多少不由上面說了算，而是由市場說了算。

方法:
以海爾文化與OEC管理模式為基礎，一手抓全球供應鏈，一手抓全球用戶資源。
以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現“三個零”（零距離、零庫存、零營運資本）。
SST機制：每位員工由“對上級負責”轉變為“對市場負責”，實現“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機制。“索酬”是從市場鏈下游服務中取得回報；“索賠”是市場鏈下游向上游因失誤造成的損失導致“違約”的索賠；“跳閘”是指出現不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。
每個人都有自己的一個市場目標，沒市場目標就沒有存在價值。
以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在用戶需求上，去創造新市場。
管理故事：
妙用“資源存摺”
在海爾某工廠的噴漆車間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數據的“資源存摺”，上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，折合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現，當天他欠企業0.675元。後來，他通過創新，在不影響質量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。
原來，員工的“資源存摺”和“銀行存摺”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數了。
很是簡單明了！企業就是給員工提供資源，至於怎樣利用這些資源，並讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創新經營，而且這種自主、創新經營後的市場效果是與員工收入直接掛鈎的！
推行“資源存摺”以後，最淺顯的一個道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產出相聯繫，把外部市場的壓力轉化為內部市場壓力，解決了企業規模化經營之後如何保持持續創新能力的矛盾，在新經濟下給每個員工提供個性化創新的空間。
人單合一雙贏模式：讓每個人都成為自己的CEO
人單合一，“人”是員工，“單”表面是訂單，本質是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值“合”在一起。雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。
海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業管理現代化創新成果獎”，該獎項被譽為中國企業管理創新的“奧斯卡”。
基本理念：
人單合一是契約，雙贏就是高單高酬，人單合一落到運行上就是全員與用戶的一個個契約。
傳統管理模式與人單合一雙贏模式的區別在於前者是以企業為中心制定的，而後者則是以用戶為中心來制定的。
員工被用戶驅動，而不是被領導驅動；接受用戶考核，而不是公司評價。
方法：
海爾的組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”，進而扁平為節點閉環的網狀組織；
傳統“正三角”組織架構
傳統“正三角”組織架構
傳統“正三角”組織架構
海爾“倒三角”組織架構
海爾“倒三角”組織架構
海爾“倒三角”組織架構
海爾節點閉環的動態網狀組織
海爾節點閉環的動態網狀組織
海爾節點閉環的動態網狀組織
自主經營體：在海爾網狀組織中，每個節點都是一個自主經營體，這個自主經營體作為接口，通過連線外部資源來滿足用戶需求，創造用戶價值。
海爾的三張表：即每個自主經營體的戰略損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。
戰略損益表
傳統損益表
開放的系統、形成利益共同體
封閉的系統、以自我為中心
關注表外資產、人力資源和無形資產
只關注表內資產、從數到數
動態最佳化的體系
靜態固化的體系
三自機制：高單自生成、人單自推動、單酬自推動。要么高單高酬，要么低單散人。
利益共同體：由自主經營體、與合作方、供應商等共同組成的開放性團隊，圍繞第一競爭力的目標，按單聚散。
管理故事：
青島社區店經營體長趙峰的轉型之路
在海爾2000多個自主經營體中，有一類叫社區店經營體，他們致力於服務社區用戶，但賣的不是產品，而是服務，是踐行海爾從“製造業”向“服務業”轉型的典型代表。
市場定目標，用戶資源是原來的2倍
趙峰，青島社區店經營體負責人。作為一級經營體長，他的目標既不是根據同期定的，也不是領導指派的，而是根據用戶資源確定的。
論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查，青島市共有93萬戶，275萬人口，76個街道，1775個小區，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個包括了大型企業、小商戶在內的工程用戶……他們把社區用戶分為新婚、新居、保障房等五類用戶群，有針對性的提供差異化解決方案。青島社區店經營體已獲取新婚用戶17000多個，新居用戶3萬多個，保障房8000多戶，以舊換新用戶3萬多戶，企業用戶5000多個。這些用戶資源已達到他們當初目標的2倍。
進入靠搶，搶的不是數，而是用戶資源
在經營體裡，進入靠搶單，但搶的不是一個大數，而是憑著預案去競爭更多的用戶資源。2012年初，趙峰組織青島地區80多個社區店競爭76個用戶資源根據地的經營權。結果，松江路海爾社區店因為有差異化的服務方案競得了4個用戶根據地的經營權；合肥路海爾社區店還是等客上門，一個也沒有競上。
這種競爭是動態的，每季度一次，這讓很多社區店意識到獲取用戶資源能力的重要性。在這種競單機制下，松江路海爾社區店2012年一季度的業績提升了30%。

經典語錄

1、離開跑步機，融入網際網路。
2、網際網路時代，要把生產線和用戶連起來，換句話說，生產線上的產品應該有名有姓，知道專門給誰生產的。
3、傳統企業一定是有邊界的，而網際網路企業一定是沒有邊界的；傳統企業是封閉的，網際網路企業是平台化的，在這個平台上，各種資源都能進來，形成共同創造、共同增值、共同盈利的生態圈。
4、決定企業興衰的就兩部分人，內部“員工”和外部“用戶”。
5、企業好比一台電腦，一台電腦脫離開網際網路什麼都不是，連上網際網路可能什麼都可以做到。
6、不是要把所有員工都變成創業者，而是要把所有創業者變成我的員工。
7、海爾的以人為本，是以人的創造力為本，而不是以人的執行力為本。
8、質量的標準是由用戶定義的。
9、大不是美，小也不是美，能成長為若干小微生態圈的企業才是美。
10、將來誰能夠贏得社群，誰就能夠贏得一切。
11、決定一個企業成敗的，首先是思想，但決定思想是不是可以落地的，是文化。
12、過去的管理是“他組織”，網際網路時代必須“自組織”。
13、企業要變成自組織，有三個前提——三個共：第一，“共創”；第二，“共享”；第三，“共治”。
14、在網際網路時代，“要么擁有平台，要么被平台擁有”。
15、網際網路時代最大的變化就是大規模製造要變成大規模定製。
16、傳統時代的品牌就是產品競爭，網際網路時代一定是用戶關係的競爭。
17、根本沒有傳奇的企業家，海爾要做的就是搭建一個傳奇的平台，搭建一個創業的平台讓所有的員工在上面創造屬於他們自己的傳奇故事。
18、企業不應該建一個帶圍牆的花園，而應該建一個生態系統。
19、網際網路企業不是做成一個帝國，而要做成一個生態圈，只有生態圈才可能生生不息。
20、從有限遊戲的勝者，變為無限遊戲的參與者。21、沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏上了時代的節拍。
22、不斷找到實現戰略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確，那思路就是空的。
23、找到路的過程是一個不斷試錯的過程。
24、在網上，信息不對稱的主動權到了用戶手裡，企業唯一能做的就是跟上用戶點滑鼠的速度。
25、網路化的市場可以用“物是人非”來形容。“物”還是產品，但“人”已經不是原來的人了。“人”指用戶和員工，網際網路時代，在外部，用戶主導企業；在內部，員工主導企業。
26、網路化的企業體現在“三無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。
27、每一個自主經營體都是一條龍，自主經營的最高境界就是群龍無首。

28、我們的目標是通過人單合一雙贏模式讓每個人成為自己的CEO。
29、過去員工聽領導的，以後員工聽用戶的，領導聽員工的，這就叫管理無領導。
30、我的用戶我創造，我的增值我分享。
31、企業以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。
32、英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話：這是最好的時代，這是最壞的時代。網際網路時代就是這樣一個時代，如果我們能夠創新，網際網路對我們就是最好的時代；如果我們不能創新，網際網路對我們就是最壞的時代。
33、企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。
34、把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
35、管理無小事。
36、零增長不等於零需求。
37、管理的關鍵在於用人。在很大程度上，管理的科學性就在於用人的科學性，管理的藝術性就在於用人的藝術性。
38、評價和讚譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。
39、從你成功那一天開始，你可能就已經是不成功了，因為你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。新的目標，不一定在你原來所走的路上。
40、探索中的疑問和沒有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業家的實踐當中。
41、國內家電大連鎖商表現出強大的吞吐能力，由於其銷量非常大，國內家電製造企業往往要滿足大連鎖商的要求，離企業最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。
42、海爾的每年都是一個馬拉松長跑，每天都是一個百米衝刺。
43、如何做事有一個老師——孔子的《論語》；如何做人有一個老師——老子的《道德經》；如何參與經營、進入市場，還有一個老師——孫武的《孫子兵法》。
44、能阻擋我們的，只有我們自己。
45、只有淡季的思想沒有淡季的的市場
46、用戶的難題就是我們的課題
47、先有市場，再建工廠
48、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。
49、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。
50、管事先管人，管人帶作風。
51、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。
52、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。
53、開發的是市場而不是產品。
54、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。
55、海爾人只有創業沒有守業。
56、海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。
57、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。
58、一個企業的競爭力是看這個企業的員工是增值的資產還是負債。
59、客戶的要求不等於客戶的需求。
60、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。
61、要把企業做成一條流動的河，源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。
62、把每位員工經營成創新的SBU並不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。
63、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。
64、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。
65、挑戰目標首先要挑戰自我。
66、工作要簡化，不要簡單化。
67、“想乾與不想乾”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會幹與不會幹”是“才”的問題，但是不會幹是被動的，是按照別人的要求去乾；“能幹與不能幹”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。
68、決勝在終端。
69、流程再造就是先要再造人。
70、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。
71、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了鬥志，而是因為我們失去了鬥志，那些事情才難以做到。
72、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
73、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。
74、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。
75、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。
76、企業生命之樹的土壤是用戶。
77、企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。
78、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
79、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。
80、質量一次就做對。
81、有缺陷的產品就是廢品。
82、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。
83、管理的關鍵不在於知而在於行。
84、沒有訂單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。
85、盤活資產首先要盤活人。
86、在別人否定自己之前先自我否定。
87、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。
88、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，並用創新的辦法實現它。
89、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
90、優秀的產品是優秀的人乾出來的。
91、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。
92、用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯。
93、沒有思路就沒有出路。
94、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。
95、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。
96、什麼是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什麼不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。
97、把不可能變成可能。
98、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
99、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。
100、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。
101、抓管理肯定要數，但如果就數抓數，最後連數也得不到，或者只抓到一個假數。抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。
102、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。
103、市場是每個人的上級
104、用資金兼併和購買一個企業是非常容易的事情，任何企業都能做到。採用文化戰略才能保證成功，其中文化融合是決定因素。
105、企業是人，文化是魂。
106、用戶的抱怨是最好的禮物。
107、行銷本質上不是賣，而是買。
108、與狼共舞，必須首先變成狼。
109、不打價格戰，只打價值戰。
110、管理就是借力。
111、人人是人才，賽馬不相馬。
112、一位管理專家曾問張瑞敏：驅動海爾8萬名員工轉型的力量來自哪裡？張瑞敏說：如此大規模的企業，如此徹底的顛覆，靠任何人的力量都無法驅動，唯一能驅動的力量來自用戶。
113、賣出一台產品不等於擁有一個用戶

張瑞敏

基本信息

人物簡介

人物履歷

所獲榮譽