寬頻式工資，又稱工資寬頻，它是對傳統的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。 一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率，即同一工資等級內部最高值與最低值之差與最低值之間的比率要達到1倍或l倍以上。典型的寬頻工資結構設計，一般只有4個工資等級，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率可能超過200%以上，而在傳統的工資結構設計中，工資區間的變動比率通常只有40%～50%。等級涵蓋的崗點陣圖5—21寬頻式工資結構圖。
企業可以將傳統的多等級工資結構加以適當合併，形成寬頻式工資，也可以根據崗位類別(如管理類、技術類，以及事務類等)來劃分工資等級，形成寬頻式工資，舉例如圖5—22。在這種工資體系設計中，員工在自己職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個工資寬頻之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的工資。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
二、寬頻式工資結構的作用
與企業傳統的工資結構相比，寬頻式工資結構具有以下幾個方面的作用：
1．寬頻式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利於企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對於企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
2．寬頻式工資結構能引導員工自我提高。在寬頻式工資結構下，每一個工資寬頻的變動範圍很大，員工通過發展企業所需要的那些技術和能力，就能提高工資水平，而不一定要通過崗位的晉升來提高自身的工資水平。這將員工的注意力引導到公司著重強調的那些有價值的事情上去，比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導向、注重效率，以及個人技能的提升等。
3．寬頻式工資結構有利於崗位變動。崗位變動包括三個方向：升遷、橫向移動、下調。通常情況下，員工能接受升遷；排斥橫向移動，因為這樣員工的工資水平不變，但他卻不得不學習新崗位所要求的技能，從而工作的難度增加，辛苦程度更高；不能接受向下級崗位移動下調，因為這意味著“被貶”。寬頻式工資結構減少了工資等級的數量，擴大了工資等級的範圍，把很多原來屬於上下級關係的員工放到同一個工資寬頻中，使很多“下調”的情況轉化為“橫向移動”，並且把員工工資與崗位工作能力聯繫在一起，使員工接受並且積極爭取橫向移動的機會，這大大減少了員工調動的阻力。
4．寬頻式工資結構有利於管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。寬頻式工資結構變動比率大，員工工資水平變動空間大，部門經理在工資決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的工資定位給予更多的意見和建議。這種做法有利於促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；有利於管理人員充分利用工資這一槓桿來引導員工達到企業的目標；也有利於人力資源專業人員脫身於一些附加價值不高的事務性工作，專注於其他更有價值的高級管理活動，以及充分扮演好直線部門的戰略夥伴和諮詢顧問的角色。
5．寬頻式工資結構有利於工作績效的促進。首先，寬頻式工資結構將工資與員工的能力和績效表現緊密結合，更為靈活地對員工進行激勵。如對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力。其次，寬頻式工資設計會鼓勵員工去進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，這對於企業迎接多變的外部市場環境的挑戰以及強化創新來說，無疑都非常有利。再次，寬頻式工資結構通過弱化頭銜、等級、過於具體的崗位描述，以及單一的向上流動方式，向員工傳遞一種個人績效文化，推動企業績效的發展。最後，寬頻式工資結構弱化員工之間的晉升競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對於企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。
寬頻式工資結構的設計程式
一、明確企業的要求
企業在決定實施寬頻式工資設計時，必須首先審查自己的文化、價值觀以及經營戰略的基本要求，看它們與寬頻式工資設計的基本理念是否一致。比如說，如果企業採取的是傳統的經營戰略，那么也許企業採取傳統的工資結構設計對企業戰略目標的實現會更有利一些。此外，寬頻式工資要求企業必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化，因此，如果企業不具備這樣的條件，或者是沒有任何先期的準備就盲目追隨潮流，那么實施寬頻式工資結構將會帶來負面效果。
例如，通用電氣公司在採用工資寬頻設計時就遵循了以下幾個操作步驟：第一，界定新價值觀；第二，創立新的培訓和開發計畫；第三，重新界定領導者和管理層的角色；第四，真正授予員工以簡化流程的權力；第五，改革工資。
二、工資等級的劃分
工資等級的劃分實際上是指工資寬頻數量的確定。在一個企業的工資結構中到底設計幾個寬頻比較合適?目前還沒有統一的標準。大多數企業設計4～8個工資寬頻；有些企業設計l0～15個工資寬頻；有些企業甚至只設計出兩個工資寬頻，一個是給管理人員用的，一個是給技術人員用的。
不同工資寬頻之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”，即在工作、技能或能力要求存在較大差異的地方，比如可以將某公司的工資寬頻劃分成助理級(初進企業者)、專業級(有經驗的、知識豐富的團隊成員)、專業主管級(團隊或項目監督者)、專業指導級或教練級等。這實際上是依據組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。
三、工資寬頻的定價
在寬頻式工資結構中，可能每個工資寬頻都會包括財務、採購、軟體開發以及工程、市場行銷等各類工作，但是在不同的工資寬頻中，各項工作所要求的技能或能力層次會存在差異；同時，在同一工資寬頻內的不同職能工作之間存在工資水平差異。工資寬頻的定價就是為解決這類問題而產生的，它參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬頻之中的不同職能或崗位族的工資分別進行定價，並以此為依據，向處於同一寬頻之中，但是職能卻各不相同的員工支付工資。
四、員工工資的定位
員工工資的定位是指將員工放人工資寬頻中的特定位置的工作。企業通常採取如下三種方法：
1．績效曲線法，即根據員工個人的績效，將其放人工資寬頻中相應的位置，這適用於那些著重強調績效的企業。
2．嚴格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬頻中的定位，這主要適用於那些強調新技能獲取的企業。員工是否具備企業所要求的新技能，則是由培訓、資格證書或者是員工在工作中的表現所決定的。
3．那些強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在工資寬頻中的位置，首先，確定某一明確的市場工資水平。然後，在同一工資寬頻內部，對低於該市場工資水平的部分，根據員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位；對於高於該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行工資定位。
五、員工工資的調整
企業應隨著市場、行業，以及企業內部的變化，及時調整員工工資。在實施寬頻式工資的情況下，員工大多數時候是在同一級別的工資寬頻內部流動，這時，情況就比較簡單一些，因為在工資寬頻內部的工資變動與同一工資區間內的工資變動原理基本相同；有時員工會在不同的工資寬頻之間流動，這就需要確定員工的工資變動標準。
員工工資變動的一個很重要的標準是員工的技能或能力。寬頻式工資結構強調的是員工個人能力的提高和業績表現，而非僵化的崗位等級結構。也就是說，企業必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工工資變動依據，事實上，這是企業實施寬頻式工資的一個前提條件。
