宋朝弟

宋朝弟

宋朝弟,科利華網路股份有限公司(股票代號是600799)“上市公司”董事長、北京科利華教育軟體技術有限責任公司總經理,中國軟體行業協會常務理事。

基本信息

個人簡介

宋朝弟先生是中國教育信息化的啟蒙者。

宋朝弟 宋朝弟

宋朝弟作為中國中關村第一代創業者代表之一,被譽為中國第一批“知本家”的代表

他創立的科利華教育軟體公司在短短的8年時間裡,從區區600元人民幣創業起家,成為中國最大的教育軟體企業,是中國有影響和有實力的IT企業。

他策劃的《學習的革命》推廣活動,創下100天單本書發行1000萬冊的圖書發行紀錄。

2000年宋朝弟被美國《福布斯》評選為中國大陸50名首富第十名,IT界第一名。

個人經歷

1978-1983就讀於中國科學技術大學少年班

1986-1989就讀清華大學,獲得雷射物理碩士學位

1991年,宋朝弟先生以區區600元人民幣起家,創辦科利華公司

1991年並推出中國第一代大型教育軟體--“CSC校長辦公系統”

1994年推出“CSC電腦家庭教師”

1997年推出面向老師的“CSC電子備課系統”,由此形成完整的面向學校、面向學生、面向教師的三大產品系列,在教育軟體領域的市場占有率在60%以上,奠定了科利華在這個領域的龍頭地位。

1998年推出“CSC校園網建設全面解決方案”,首創“軟體建網”的概念,該方案已為中國許多省、市所採納,使中國學校信息化建設出現新局面。

1998年末,宋朝弟策劃了《學習的革命》推廣活動,創下100天單本書發行1000萬冊的圖書發行紀錄,該活動被評為1999中國十大經典策劃案例之一,在中國大地掀起了一次教育和學習的浪潮。

1999年科利華“借殼上市”成功,成為民營高科技企業資產重組的經典

個人榮譽

1994年宋朝弟入選“中央電視台東方之子”

1995年被評為計算機業界十大風雲人物之一

1996年科利華被世界著名的經濟新聞與評論雜誌《商業周刊》譽為“中國軟體市場的決定性力量之一”

1997年提出了“量子理論”作為企業理念,在信息產業界產生很大影響,宋朝弟被IT業界稱為“IT思想家”

1999年被南開大學商學院聘為客座教授

2000年,宋朝弟以其輝煌的成就榮獲“2000年香港紫荊花杯傑出企業家成就獎”

2000年被美國《福布斯》評選為中國大陸50名首富第十名,IT界第一名

2001年被第二屆中華管理英才論壇專家委員會推選為“十大中華管理英才”。

經典行銷案例

都說民營企業家最缺的是管理,可宋朝弟就是南開大學國際工商管理學院客座教授。1991年,宋朝弟挾600元資金,從大學教師的崗位上毅然下海,到2000年宋朝弟已經以2.27億美元的個人資產,名列《福布斯》中國大陸富豪排行榜的第10位。

宋朝弟一向以“行銷大手筆”著稱。1991年,宋朝弟帶著僅有的幾百塊錢在清華大學旁邊租了兩間平房開始創業,兩年後推出下海後的第一個產品“科利華中學校長辦公系統”,同時也亮出了自己的行銷大手筆,在大家都買電腦送軟體,軟體只是配角的情況下,他卻打出了買軟體送電腦的招牌,一下子就吸引了眾人的眼球,3天時間賣出1000多套“校長辦公系統”,淨賺500多萬元,開業大吉。

宋朝弟在“CSC電腦家庭教師”軟體的推廣上也套用了這樣的大手筆。1994年底,宋朝弟的科利華公司搞出了一個“CSC電腦家庭教師”軟體,為打開市場,他在中國革命軍事博物館一氣兒排下500台電腦,請來2萬名中學生,輪流上機使用這套軟體。那時候,電腦還不像現在這么普及,還是稀罕物。宋朝弟這一舉措,大獲中學生歡心。此後,為了“收買”學生家長,宋朝弟又提出使用這套軟體如果考不上大學便賠款2000元,使這套軟體在一個月內就賣出去2萬多套。宋朝弟為此而賺了個不亦樂乎。

宋朝弟這種大手筆的行銷活動一而再、再而三,幾乎已成為宋朝弟的招牌。像“軟體展示大會”、“萬人測試活動”等,動輒牽動上萬個家庭,波及數十座城市。

1998年,為了推廣《學習的革命》,宋朝弟又來了這么一個“大手筆”。那一次,科利華公司全年淨利潤只有1.4億元,宋朝弟一下就砸進去7000萬,幾乎占到科利華公司1998年全年利潤的一半。宋朝弟請來謝晉為《學習的革命》拍廣告;請來學者座談,品評此書;在全國開展覽會推廣《學習的革命》。雖然人們對宋朝弟的這種“大手筆”有種種看法,種種議論,但據說截止1999年12月7日,《學習的革命》銷售已達858萬冊,如果此數據無誤的話(此數據源自科利華網站銷量統計榜),那么,此書無疑將成為近10年來中國暢銷書的“標王”。

大概是做過老師,對教育界比較熟悉的緣故,宋朝弟的經營活動也主要集中在教育口,做教育軟體,做圖書。宋朝弟也做電子商務,做網路,這些業務為宋朝弟帶來了不菲的收益,但這些都不足以使宋朝弟登上富豪排行榜。真正使宋朝弟財富大漲的,是他的一次資本運營活動,即是買殼上市。《福布斯》雜誌對宋朝弟個人財富的統計,也是以他占上市的科利華的股份統計出來的,大約是2.27億美元。

“南有史玉柱,北有宋朝弟”

在對科利華的思考中,人們突然發現,科利華之於巨人,宋朝弟之於史玉柱,其發展的軌跡有著驚人的相似之處。

同樣是1991年,史主柱在深圳成立了公司。同樣是知識分子下海,同樣是白手起家,宋朝弟以一套前景未卜的“校長辦公系統”軟體為賭注,將賣複習資料賺來的一點錢都用於打廣告,開客戶大會上,史玉柱則在生活費都有困難的前提下,欠著報社的廣告費打了半版的廣告。然而,靠著他們的智慧和產品在當時的先進技術,他們都成功了,都邁出了事業上的成功一步。

更巧合的是,宋朝弟和史玉柱都是那種精於策劃,善於造勢的行銷高手,宋朝弟曾說“在這個信息爆炸的時代,企業不造勢,毋寧死!”而史玉柱更是語不驚人死不休,動不動就發動革命、戰役,聲勢一個比一個大。

1994年,史玉柱開始著手進軍保健品,而同期,宋朝弟的“萬人大測試”(科利華稱為9.23事件)開始火爆,幾萬人擁向軍事博物館,為的是能用一用宋朝弟的CSC家庭電腦教師軟體。這一年,史玉柱在將自己關了起來,苦苦想了幾天后,決定用從國外引進的DHA,被他稱之為腦黃金的,“讓一億人先聰明起來”。巧合的是,宋朝弟每次有大的舉動前,“公司一個月左右都會看不到他的影子”,萬人大測試的大活動,也是宋朝弟在苦思冥想了幾天后閃發的靈機。而史玉柱從8月腦黃金立項,9月產品面世,中間一系列複雜的報批,廣告策劃,生產,史玉柱用一個月就都完成了,史玉柱的神速得益於他提倡的“超常思維”的概念。史玉柱認為,“不要強調客觀的理由,人在超常規的壓力下,都有極致發揮潛能的力量”。

宋朝弟則提出了“量子理論”。他認為,“這個世界不是漸進變化的,而是跳躍的,不是一點一點積累過來的”;“這個世界不是決定好了的,是未來不可預測的,這是對立的一種關係。”宋朝弟的幾次跳躍都成功了,但最後一次跳躍卻沒有把握好,這也應了他的“未來不可預測的”量子理論。史玉柱亦然。

宋朝弟的這套理論,當時激勵了許多人,他們從宋朝弟的身上看到了自己的希望和未來。與宋朝弟的量子理論不謀而合的是,史主柱也是極不贊成靠一點點積累來起家。1995年發動的三大戰役,一下子推出12種保健品產品,史玉柱的目的是一舉成為保健品行業巨頭,從大型企業變成巨型企業,三年實現一百個億的銷售計畫。

答記者問

這裡說的史玉柱,是指巨人倒下前的史玉柱。從宋朝弟處得到的訊息說,史玉柱又悄悄地站起來了,而且勢頭不錯。

說起宋朝弟,圈內圈外不知道他的人肯定很少。一段時間,有人甚至把他和另外幾個迅速崛起又迅速跌跟斗的人聯繫到一起:南德牟其中、巨人史玉柱、愛多胡志標。宋朝弟的評價是:牟其中的思想有道理,行為上是錯誤的;太多的情況不了解,但與史玉柱不同:“對史玉柱,在思想上、行動上我都不否定。”

但宋朝弟可不是史玉柱,儘管他承認他們之間有很多相似之處。史玉柱的直接殺手是資金鍊條脫節,他不利用資本市場,而宋朝弟已經成功上市,而且專業財經網站的最新評價還是"可持有"股票,儘管目前高科技股不是很風光。還有,宋朝弟雖然有時手筆很大,但是他從來不亂花大錢,看準了才花。包括學習的革命,在6個月的調研和其他前期準備期間,"我花的都是小錢。"看準了的投入,哪怕手筆大一點,又總是有回報的,而且有的回報還相當豐厚。

基於宋氏"量子理論",宋朝弟針對企業發展過程中的不可預測性,還琢磨出了一套應變方針:睜大眼睛觀察,快速反應和調整。宋朝弟認為,到了網路時代,"以人為本"的落實已經有了客觀的土壤條件。他吸引凝聚人才除了較高的薪水、比薪水更高的期權,還有信念,紮根於他的量子理論的信念。一直跟著他的人相信,跟著宋朝弟可以成就一番大事。在近一年的以"少說話、多做事"為方針的調整中,宋朝弟正逐步引進西方的管理。

寫宋朝弟要想迴避量子理論是很困難的。宋朝弟認為,量子理論適用於人和人起決定作用的領域,從某種角度講,某人自身和周圍環境對他的預期和希望,直接影響這個人的未來。"比方說,一個小孩長大後的性格和成就往往取決於小時候家長的一句話。"
所以宋朝弟一有機會就呼籲,多一點寬容、多一點鼓勵、多一點正面的聲音。他相信:"這樣,這個世界會變得更美好。"同樣的道理適用於企業,"如果沒有一些媒體的推波助瀾,巨人不會倒的那么快,史玉柱的大廈不是錢?他只需幾天,就可以走出資金危機。"
宋朝弟認為面對媒體,企業是脆弱的,他的應對辦法是,走穩一點,適度超前,別讓自己跌倒。所以有了近一年的調整。"這和股市盤整道理相似,快速走高后一定要盤整,盤整後再創新高。"
接受記者的採訪,他一開始是不情願的,因為調整期還沒過。經朋友說服,我們還是坐到了一起,聊著聊著,他的思路就越來越順了,帶去的4個半小時的磁帶,全部用完。

宋朝弟是一個豐富的人。讓我有同樣感覺的採訪對象,還有首鋼羅冰生、重慶尹明善、巨龍鄔江興、飛龍姜偉等。宋朝弟是一個堅定的人。他在描述他的思想、他的辦企業思路時,是不歡迎別人打斷他的;從晚上10點到凌晨4點,每一次打斷幾乎都被他忽略了。當時在談話現場的,還有我的一個朋友,主持北京一著名企業家論壇的何才慶先生,上海復星實業股份(集團)公司圖書公司的總經理王傳榮先生,一位希望加入科利華的MBA劉薇女士。以下的文字只是我們談話中的一小部分,其他的我們將在合適的時候奉獻給大家。

記者:我也採訪過幾位網際網路企業的老總,但是對你剛才提到的對網際網路贏利模式的分析,感到更好理解些。可能是他們不願說罷。
宋朝弟:我們沒有秘密,你學了我還有,學了還有,我們不怕人學。好多沒做的事情都敢說,你要做,你就去做,我們不做了。
記者:不怕人學。
宋朝弟:實際情況是這樣:科利華創意過剩,做的與它不配套。不是說做得行,我們從那么小做得這么大,不就是做出來的嗎?但是畢竟這個東西(思想)走的超前,顯得好像老沒配套,實際上我們做的紮實的事,那比很多公司紮實多了。你不用看別的,你就看我們的萬米書庫,做電子商務的,誰能做到這樣?
王傳榮:我去看過,覺得很震撼哪。
宋朝弟:但是我不說,我覺得這有什麼說頭。
劉薇:你應該在媒體上宣傳宣傳。
宋朝弟:那時候覺得,做了就做了。面對這種不可預測性,我們有很多辦法。我們還有一些東西,我今天就沒有來得及講,面對這種不可預測性,我們有很多辦法。我們公司有很多語言,這些語言概括了我們很多東西,都是從量子理論推出來的。
面對不可預測,我們的原則是這樣的:敏銳地感覺變化,快速地做出反應,堅決徹底地行動,靈活及時地調整。我們是有"公式"的。我天天看電視幹嗎呢?敏銳地感覺變化,所以,我該高調的時候高調,該低調的時候低調。
記者:(笑)。
宋朝弟:你硬拉我唱高調我還不唱呢!為啥呢?不是時候。我發現不對,現在懷疑的聲音太強烈了。感覺到變化,快速作出處理:不要說話,不要接受採訪,堅持具體行動。
王傳榮:這是典型的科利華風格。
宋朝弟:然後靈活及時調整。時機一到,馬上就說。我們就是快呀,這幾條都得有。其實人家往往只看到一條,說你調得快,其實不只,前面還有三條吶。
記者:對。你調得快,人家還說你跟風呢。人家BtoC,你也BtoC了;人家BtoB,你也BtoB了。
宋朝弟:那不是。因為科利華的(理論)基礎是量子理論。不可預測怎么辦?不可預測你先不要測,測不出來么。不預測你就能想出辦法來。你知道人為什麼要預測嗎?為了安全。知道未來了,就好像自己很安全。不能預測了,不安全了,怎么辦呢?就是剛才那幾句話:要多觀察,別老動,要多看報紙雜誌、電視、網,多看。一看有機會,馬上問,我們能做點什麼呢,很多事情就這么出來的。做點什麼呢?做不了,拉倒。
記者:你也預測,你不是說要做中國的微軟嗎?
宋朝弟:那不叫預測,那是一種信念。
記者:理想?
宋朝弟:跟預測不一樣。我說的預測是指今天干什麼,明天干什麼,都算好了。我不是。"中國的微軟"是一種追求,不是目標。我跟人講過,追求是一種理想,不是非要實現的。
我不是要做微軟,也不是要當比爾?蓋茨,但是到我死那天--我跟人說過,離微軟還遠著呢,但是我有這種追求,我就很滿足了。我不是狂到要做微軟,但是你有這種追求,你今天的事就好做了;那么大的理想,今天放棄點就放棄點,虧點就虧點吧,別老計較。這叫未來決定今天。我為什麼敢於浪費呢--很多人不敢。但是一想未來還有那么大的東西呢,算了,這個不要了。我是敢於放棄的。
王傳榮:就這個企業來說,你在教育軟體這塊,過去是老大,現在好像瀚林匯已經超越了。
宋朝弟:超越不了,我們還是老大,但是力度比以前小了,市場份額……
王傳榮:這是你一個戰略性的調整,還是……
宋朝弟:差點放棄么。去年至少有一個月時間我大盤不做教育軟體了。他們都說我變。我說優勢就不敢放棄嗎?我還"教育"他們。這要不是網路股調整,我就真放棄了,但是網路股調整,我一看,不行,撿回來,要盈利--原來我說不盈利都可以。
記者:實際上這是你做網路的一個基礎。
宋朝弟:其實我告訴你,如果要追求更大的東西,如果社會允許我,包容我,包括有人能給我錢,我就做透,把電子商務做透。電子商務能給中國帶來的價值,遠遠大於教育,因為教育是很長的事。
記者:那你的教育也是電子商務啊。
宋朝弟:是,現在是這么想的。原來就想做深一點、快一點。我們有一個尺度,我們叫10%原則
記者:宋總,我看您過去在接受採訪也好,演講也好,對包括牟其中……
宋朝弟:牟其中是例外,史玉柱吧。不要談牟其中,牟其中是違法的。
記者:我是說,在基本否定的前提下。
宋朝弟:牟其中,他的思想我不否定,他的行為我否定,史玉柱,他的思想和行動我都不否定。
記者:就是說史玉柱和胡志標吧。
何才慶:宋總去年在我們論壇的一次演講,對史玉柱他們的分析,到今天都不過時。
宋朝弟:我們中國有一種文化,人倒了思想也得倒,沒必要。
記者:宋總,你要扭轉一種文化的潮流,那太累了。
宋朝弟:我沒有對抗。我要說的是,我們企業能發展到現在,是因為我們看到了這種文化的弊端,我不是說,我想改變它,我知道誤區在哪,至少我們科利華不會進入這個誤區。
那么,在和社會的碰撞過程中,我們有一個尺度,我們叫10%原則。
記者:(笑)。
宋朝弟:(也笑),我們都有原則的,總結了很多東西。就是說,市場創意、產品創意,包括思想觀念、對外宣傳、超前10%,比實際情況多10%,但是不能過於10%。過於

10%,比方說,到50%,你就死了,你就趴下了。跟社會也是,可以有一定的碰撞對立,只有10%;你要做20%,大家把你搞掉,你自己吃虧。但是不能落後10%,總是落後,你也會死的。一定要保證,超10%,但不能超多。
記者:你的快速發展,跟史玉柱他們有些類似,那么如何避免遭受他們那樣的挫折呢。
宋朝弟:我今天忘了說招聘人才。包括西方的管理人才,我要把西方的操作方式,剛才那個獵頭,不是說他講的不對。我們企業現在正需要他講的那個具有操作的管理、但是我今天講的,不是我需要什麼,我是講網路公司需要什麼。網路公司恰恰需要我們過去的東西,我們公司現在不需要這些東西了,告訴你。我們公司現在又訂了一個原則,對外不講量子理論,對內要大講量子理論,因為量子理論才能真正地凝聚高手,悟性很高的人,我要穩住隊伍。對外不講了。我們只要把管理跟上,我就兩手都硬了
記者:第一是人才,還有呢?
宋朝弟:主要是人才,通過人才把西方的管理帶過來。那么,我們只要把管理跟上,我就兩手都硬了。
記者:現在怎么樣了呢?在這一塊。
宋朝弟:已經改觀多了。
記者:關於人才,他們(史玉柱們)好像也很重視……
王傳榮:他跟史玉柱有本質上的區別。
宋朝弟:不一樣,他那個年代是一個(方面)。再一個呢……
王傳榮:思維方式是嗎?
宋朝弟:思維方式有很像的地方。但是他有一個很大的地方,是需要他反思的,也就是他失誤的,資本市場,他跟資本市場結合太弱,自己頂著,太累了。因為你們看過他們報導……
記者:對。
宋朝弟:他才借了800萬塊錢。那個時候巨人要是上市公司啊,那……現在他老大。
記者:那是。

宋朝弟:他差一點,斷了線。我告訴你,如果沒有你們這些媒體轟擊,他也沒有事,緩過來啦。他那大樓,都是錢哪,幾天就能回來錢。所以我們嘴上說的和實際做的有矛盾,這個矛盾又是無意造成的。一個是創新,我說誰都接受;自己創新,誰都說你。我們現在做企業的模式不是創新嗎?這是企業模式的巨大創新--不是技術創新,市場模式的巨大創新。不保護它。老說它幹嗎呀?挑毛病幹嗎呀?
劉薇:史玉柱的年代,他跟那個年代人們資本市場的意識有關。
宋朝弟:那個還是好辦。最覺得它倒的原因是媒體。
記者:(笑)。
宋朝弟:他不給你循環了,媒體一曝光,他就波動啊,波動就跑啊。一跑,企業當然就垮了。
記者:就像你剛才說的那樣,說你好就好了。
宋朝弟:大多數人缺乏堅定的信念。
記者:這個你解決不了啊。
宋朝弟:是,我們只是呼籲。那好了,第一個是我們從根本上解決問題,文化上慢慢變化;第二個辦法,低調吧。低調的結果是什麼你知道吧?企業都幹不了了。你開120邁,這是安全的,他說你快了。減速吧,60邁。
王傳榮:策略性調整。
宋朝弟:是,這要在美國就沒事。我們一方面要適應環境,同時要看到環境的弊端。不是說我不適應,我要不適應,我還在講。總之,我就希望大家裝糊塗一點,全說好話,不光是對企業,對朋友,對家人,對孩子,鼓勵鼓勵再鼓勵,別的什麼也不要說,社會就進步。
記者:你說的是寬容。
宋朝弟:寬容度。所以我們低調,低調低調再低調,但是我告訴你,上市前我要低調我上不了市,我的對方不會跟我談。你憑什麼跟我談?你行嗎?他問你。他也不會真給我,他不信任你。所以恰恰是高調造成了這個成功。但是成功以後呢,相當於"叭",上台階了。上台階以後呢?
記者:低調。
宋朝弟:對,低調處理。低調以後呢?這跟股票一樣,上一個台階要盤整一段;盤整是為了什麼?是為了再跳。你不要以為不跳了。你自己一定要超越自己,你自己一定要檢討自己。
記者:那你現在有沒有競爭對手?
宋朝弟:哪個方面的競爭對手?
記者:各個方面的,企業各個方面的。
宋朝弟:做企業肯定有競爭對手。我的態度是,從來不談競爭對手,因為我覺得在中國,還談不上競爭對手的概念,都是小孩,企業大小都是國小生啊。我認為最關鍵的是和自己競爭,超越自己。當我們到什麼時候呢?在國際市場上有自己位子了,那時候考慮競爭。你自己一定要超越自己,你自己一定要檢討自己,我從來不研究競爭對手。
記者:那么有沒有一些人或企業,做著跟你相同相關或相似的業務,巴不得你倒下來?
宋朝弟:太多了,有些人巴不得所有企業都倒下來,不光是巴不得我呀。你不信?
記者:對有些企業,你倒下來對他有好處,有沒有這樣的企業呢?
宋朝弟:沒好處他都巴不得你倒下來。我是不希望別的企業倒,我是少數人。
記者:我知道。你這個量子理論是拿著600塊錢一下海就發現的,還是做著做著慢慢體會出來的。
宋朝弟:因為我是學物理出身。其實我回想起來,我不學物理可能也會是這樣,但是沒有理論了,我會無意識做。我這人比較符合量子特徵,我從小就這樣。後來就是這種理論讓我清晰了我的東西,所以我下海的時候並不知道。
記者:那從什麼時候開始清晰的呢?
宋朝弟:1995年、1996年、1997年,模模糊糊,一開始我老冒量子的語言。
記者:(笑)。
宋朝弟:跳躍,不可預測,沒跟量子聯繫上。老說老說就覺得,這不就是量子嗎?
記者:有一天突然發現了。
宋朝弟:嗯,有一段我就講它(量子),但是很淺。頭一次在公司會上講,講了三個小時。這個時候還不深刻,但是有感覺了。
記者:知道是那么回事,但不系統。
宋朝弟:但是那個時候是1997年年初,全體員工大會,我開始講,非常淺。這年9月,我們有個策劃部經理叫劉鴻亮,給我桌上擺了一本書,美國人寫的,《領導能力的九項自然法則》,讓我看。我一翻,用牛頓和量子的視角研究領導。就講,我們現在的領導叫量子化的領導。哎呀,我突然覺得我量子對啊,我就有信心了。我馬上召集幹部開會,我說今天是值得紀念的日子,大家來看,這么著我就堅定了。我跟你們講講它關於量子領導的話,它講的非常好。它說授權原則,大家光說授權,不做;還有創新這個觀念,老說,也認同,就是不做;還有一個,重視人才,實際上不重視,或者他不知道怎么重視。
記者:那你是怎么重視的?
宋朝弟:你先別著急啊。因為他們不知道根本原因在哪。以人為本,工業化時代不是以人為本,儘管那時候就講以人為本。網路時代才是以人為本,人最重要。
記者:每個網路老總都有體會。
宋朝弟:什麼人呢?不是人人。衣食住行,人的形式社會已經尊重了,我們要尊重的是人的內容。什麼意思呢?該嚴厲嚴厲,該客氣客氣,很多人吃不透。我們公司人分兩種,藍領白領,藍領那塊絕對工業化管理,那管的非常好,一絲不苟,讓幹啥幹啥。反過來白領這塊,我就說別管別管,多鼓勵。再說授權。你要跟企業老總說授權,他肯定說,對,要授權;但是他不做,因為他不知道根本原因在哪。懂量子理論就不怕授權了。傳統企業是牛頓理論,他講究連續性,我們對一個幹部的考察是比較長的,因為我們要看歷史,我們知道人是連續的,看準一個幹部,準備任命還要看一兩年,因為人是連續的,授權了收回就不妥。收回,說明你犯錯誤了,把你害了,下不了台。所以我們年輕化不了,從1929年就給你算了,一直算到今天。在量子理論看來,人是不連續的,不連續就可以充分授權,但是也可以充分收權。雙方都明白,大家都知道是量子化的。我們公司授權、收權都很容易,看你行,今天就可以任命,明天不行,下去唄。下去就下去,他也沒事,還可以上來。這一段你狀態不好,先緩緩,大家也不會認為他有毛病。一旦好了,馬上重新授權。我們是怎么做的,都明白了吧?一個是不連續性,一個是充分鼓勵,一個是歷史不決定今天,我們就好辦了。第一個,提拔幹部看你本事,不提工資,就給你一個舞台;第二個,表揚是表揚,不說明任何問題,跟你今天明天都沒有關係。然後第三個,就是提工資了。工資是對你過去的肯定。
何才慶:這個觀點你去年4月在論壇講過,《人民政協報》發了2000字。
宋朝弟:提職務,工資不動,三兩個月,一看不行,下來,他也不一定特別有情緒;好了,工資馬上提上去。
記者:比方說你提他當副總經理,會不會影響他作為副總經理的權威性呢?
宋朝弟:不會,大家都知道他未來好,潛力大,那也挺光榮。
記者:就是說,你有一套制度能保證他的許可權和威信?
宋朝弟:那沒問題。
記者:你把這個觀念扭轉過來花了多少時間?
宋朝弟:所有新員工來了,第一課就要講這個。
記者:1997年你提出量子理論的時候,公司規模有多大?
宋朝弟:也不大,收購曉軍(電腦)了。資產6000萬左右。我從小就特別不在乎財富,說起來,這是我成功的一個重要方面。
記者:那這些比較穩定的高層管理人員,最長的跟了您多少時間。
宋朝弟:有7年的,有6年的。
記者:就是說還沒有量子理論的時候,這些人就一直跟著你。
宋朝弟:是。
記者:看來不完全是"量子"把這些凝聚在你身邊的。
宋朝弟:但是這些已經不多了。
記者:還有幾個?
宋朝弟:一直留下來的有三四十人。
記者:那就不少了。
宋朝弟:我們公司規模1000人哪。
記者:你公司到1000人,最初是哪一年。
宋朝弟:1998年。
記者:1997年以前不是沒有1000人么。
宋朝弟:就是有量子理論,我們凝聚了一批優秀的人才。以前來的可以說手都是比較低的,後來,越來越多是手高的。
記者:這些人跟著你就是為了乾番大事?
宋朝弟:這是一方面,另一方面大家都知道,只要公司真正發展了,都會發展成為……錢不成問題。因為我是特別不在乎財富的,我從小就特別不在乎財富,說起來,這是我成功的一個重要方面.
我的絕招是:滿意後付款
記者:你是怎么體會的呢?
宋朝弟:因為我不在乎錢敢花錢啊,敢花錢敢投入啊。
記者:你當時辦公司才幾百塊錢啊。
宋朝弟:我那600塊錢管家裡要的,我要節省,這筆錢從家裡要不來。我不敢說生意,他要讓你當教授,走正道。做生意那不是白培養你了嗎?做正事,家裡多少錢都肯給,只要有。我給家裡寫信,說畢業了,我要在學校呆三個月,生活費300;要聯繫出國,上科大拿成績單,100;要發信,我說我要多發信,那時一塊七一封,我說要200。
一共600塊錢。家裡一看都是正事,馬上給我寄來了。我拿這600塊錢,沒幹"正事",發了5000封信,那個時候信便宜,4分錢一張,我印了5000張材料,1分錢信封,加一塊發了5000封信。發出去,做生意。
記者:做什麼生意?
宋朝弟:賣書。
記者:那時候做書很賺錢的。
宋朝弟:賣複習資料。那時候乾呢,我就有絕招。那時候很多人也搞這個,別人會說,把錢交來,我給你發。我上來就不是:滿意後付款。因為當時學校很怕你騙他。訂單就嘩嘩都來了。巨量訂單。最多時候我按卡車發,5卡車。這是1989年,這一年掙了5萬塊,那時候5萬塊,可真是錢哪。
記者:此後你好像就一直沒缺過錢。
宋朝弟:是。

透過量子理論看網際網路

(作者:程苓峰)網際網路沒有基業長青?

我們要從一個連續創業者對創業本身的感悟開始這個有趣的話題。校內、飯否、美團的創始人王興在兩年前說過網際網路創業跟傳統創業的區別:
“傳統行業創業好比登山,網際網路創業好比衝浪。山總是在那裡的,你準備好了就去登好了,永遠有機會,登多高取決於實力。而浪是一個接著一個的,你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度,Google、Facebook都是這樣。而如果你錯過了一波浪,就再也追不上它了。我覺得網際網路後面還有浪,但要確保在合適的時間踩上去。”
很多人認同這句話。不過有個連帶問題:山是不動的,永遠存在,好比飯館、礦山。所以創業者永遠腳踏實地。但浪是移動的,會消失,長江後浪推前浪,前浪死在沙灘上。一個顯而易見的例子是,可口可樂和麥當勞、寶潔屹立山頭幾十年,可雅虎呢?MySpace?開心網?福布斯最近有文章猜Facebook可能活不過5年。原因並不新鮮:新的社交產品形式起來了,Facebook跟被它淘汰的MySpace一樣,難以適應。
這話題貌似殘酷。網際網路企業可能天生就沒法“基業長青”。每一次創業、每一種模式風騷三五年。做百年老店一直是傳統行業企業家們孜孜以求的,在網際網路里可能就是個笑話。關鍵問題是,如果網際網路CEO們都以基業長青為目的,都向那些曾經基業長青的傳統公司學習管理,這會不會反而有損其競爭力?所謂世易時移。四川人吃辣是為驅趕濕氣,若在乾燥清爽的東北也吃辣便要上火生瘡了。
有個人嘗試從科學的角度來解釋這個問題。這是個商界前輩、網際網路新兵;十多年前就進過福布斯中國富豪榜前十,大學是學物理的,頭十年創業在傳統行業,這幾年在網際網路;受過大挫折,經歷最低點現在回升中,曲折經歷有點像史玉柱。在聽他用5個小時把量子力學和網際網路一一建立對應關係後,我開始有點相信這一套了。他從一門科學與一個產業的對比上,系統地論證了王興那個經驗性的判斷。我建議你用5分鐘時間讀完下面幾段話。
在100年以前,牛頓力學統治著巨觀世界,也就是質量不等於0的世界。最近100年,人類認識到量子力學是微觀世界的主宰,這是質量趨近於0的世界。這兩種力學對應不一樣的對象,有截然不同的規則,其背後又有截然不同的兩套世界觀,深刻影響著每個人的日常行為和思考。但由於牛頓力學統治世界幾千年,而量子力學在最近幾十年才成熟,所以大部分人還是習慣用牛頓力學的原則思考問題。
牛頓力學的規則是:世界是連續變化的,沒有斷點。由這條規則可以導出後三條規則:世界是漸進變化的;世界是簡單因果關係,原因和結果之間是一一對應的;世界是確定的、被決定好的,人只能發現它、反映它,但改變不了它。相應的,量子力學的規則是:世界不是連續變化的,是跳躍發展的,世界是複雜的因果關係,也就是原因和結果之前不能一一對應,最重要的是,世界不是確定的,是可以被改變的。
牛頓力學的力量不僅在物理界,它扎紮實實地影響人形成一套思考和做事方式,你甚至可以把它當成一套哲學和宗教。未來是可以被預測的,因為牛頓的世界是連續的,因果之間一一對應,給出一個起點就可以算出一個終點。就好像火箭從升空到回落,它有一個確定的軌跡,始終在掌握之中。所以每個人、每個公司都在計畫,都在籌謀。正因為世界是連續的,所以我們習慣慢慢來,不要太快,循序漸進,一分耕耘一分收穫。遇到問題就找原因,一旦找到原因結果就會變化。
但量子力學無疑是截然不同的另一套哲學和做事的方式。未來是難以被預測的,你無法從過去推導出未來。倘若你能找到一個看似很不符合邏輯的原因,那才可能是真正的原因。全新的,肯定是全新的,一定是讓你聽著全新的東西才有可能是對的。人的觀點可以突變,一秒鐘過去,壞人就變成了好人。不是越能吃苦就越有前途。只要你找對了頻率,一剎那就可以接通,就能獲得爆發,跟時間無關。你不會覺得累,只要你配合上一個節奏,你會覺得很high。很像王興所形容的衝浪,只要跟上浪的節奏。
牛頓力學適用的是過去幾千年的農業和工業社會,這是“強物質”的時代,質量不等於0。但量子力學適用於當前的信息社會,這是“弱物質”的時代,質量趨近於0,尤其是網際網路世界,所有的現象、資產和被引發的情感都是由0和1兩個數字組合而成。網際網路時代,利潤空間、商業運作空間、人的能力空間都可能放大10倍100倍。網際網路的歷史告訴我們,它確實存在爆炸式增長的可能。網際網路能給人類經濟生活帶來翻天覆地的變化。
是的,我們已經對網際網路的突變習以為常。網景、MySpace、51和開心網說倒就倒下了。網際網路的特性甚至已經深入並且改造了傳統行業。摩托羅拉、諾基亞說倒就倒下了,而且蘋果也會。因為造就蘋果的“突變”理論也會反過來埋葬蘋果,跟賈伯斯是否去世無關,不斷地出現斷點是這個行業的本質。信息社會從軟體到網際網路再到移動,這個本質會體現得越發明顯。
“天下武功唯快不破”
王興提出了反例。亞馬遜已經存在了19年,而且看起來會依然強壯地存在下去。不過我對這個反例提出了兩點質疑。第一,這是典型的理科生的思維方式。找出一個反例就足以推倒假設。而我更傾向於文科生的思維是,只要這個假設能夠解釋80%的現象,就是有效的。王興也可能是牛頓力學“簡單因果”的無意識的信仰者。而量子力學是“複雜因果”,你不能斷定亞馬遜的存在跟量子力學的失敗有著必然的關係,那是一個黑匣子。這也導致了我的第二點質疑:亞馬遜可能成為特例,是因為它是電子商務,天然是跟強物質世界緊密聯繫的。那么,它身上必然有更多的牛頓的特性。
如果網際網路產業的特性是量子的,那么做企業也應該有相應的變化。前輩說,不要再相信你可以基業長青,沒人可以。李嘉誠乾到70的時代過去了,百年老店不再有意義。你要做的就是看好一股潮流,在合適的時點湊上去,在短暫的時間視窗里豁出去拚命乾透,在短時間裡掙很多錢。一旦周期過了,就此生無憾,金盆洗手回家享福。不要企圖把周期拖長或者力挽狂瀾、千秋萬代,這屬於自負才智、逆勢而為。結果就是諸葛亮,鞠躬盡瘁死而後已。也不要想套用傳統行業里優秀企業的經驗,用以令自己基業長青,目標本身錯了。環境變了,老經驗不僅不管用,反而會讓你更累。簡單照搬很危險。
你也許可以在中國看到明顯的反例,比如騰訊,這是一個不斷能踩到新一波浪的公司,從IM到遊戲再到SNS和微博,再到當下的移動通信。網際網路的產品換代確實是有斷點和突變的,為什麼一家公司能不斷跨過斷點。從前輩的觀點推導就是,在牛頓的世界軌跡才可延續,而在量子的世界是不能延續,必須有斷點。所以騰訊無非是把量子的競爭轉化成了牛頓的競爭。也就是為競爭導入了更多物質的因素,用戶、資源、關係,這些都是植根於質量不等於0的現實世界。之前我在微博上提了一個問題:百度、阿里、騰訊三大家從PC向移動轉移的過程,誰會最艱難誰會最順暢。單從牛頓和量子這個角度看,最難是百度最容易是阿里。因為信息最輕也最量子化。人際關係與現實有關聯,有牛頓的元素。商品買賣和商家的關係則更重,與現實密不可分。
而要對抗騰訊這一類“轉換競爭規則”的做法,邏輯很簡單,那就是最大限度地導入量子世界的元素,讓量子規則主導競爭。我們也許可以從雷軍一直宣揚的“天下武功唯快不破”上獲得啟示。牛頓世界的力量與時間相關,一分積累一分收穫,而量子世界的力量與時間無關,可以爆發生長。所以牛頓力量產生效果是需要時間的,越快爆發,牛頓的力量就越難積聚和轉移。雷軍預計騰訊的微信會在米聊推出半年後問世,但沒想到只用了兩個月。換句話說雷軍還不夠快,而微信多出了4個月時間去引入牛頓的力量。
工農業時代,滿足的是物質需求,而物質需求是本能,餓了要吃冷了要穿,不用解釋,只要你造出來就有人會買。但資訊時代,滿足的精神需求,是感覺。感覺可以有,也可以沒有,所以需要引導。所謂引導,就是調節奏、對頻率,用一句廣告詞或者一個功能恰好擾動他的心弦。所謂的市場調研是工農業時代的做法,所以賈伯斯就不做市場調研。好東西擺出來,他自然會要,而事先是問不出來的。所以iPhone4就算天線有問題也照樣大賣,天線的問題那是物質,不再重要。只要設計好、用起來有感覺,功能不再重要,有藝術感的極致的設計才有感染生命的力量。
物質需求是有限的,但精神需求是無限的。這是資訊時代可以獲得十倍百倍爆發性增長的原因。麵包吃飽就行,汽車一架就夠,但好的電影和音樂越多越好。
量子重新主宰
量子力學裡有一個著名的測不準原理,提出者海森堡因此獲得了1925年的諾貝爾獎。在牛頓的世界裡,任何事物都可以精確測量,比如一個杯子、比如火箭上天后的軌跡,結果是唯一的。但在微觀世界裡,測量電子的直徑每一次都不一樣。海森堡說,沒有任何兩次測量結果是一樣的,不一樣就對了。究其原因,是測量工具相對於測量對象的質量無限懸殊。比如電子的質量是10的-37次方,而測量儀器的質量是10的2次方,相差39個數量級。於是當儀器靠近電子時,就會令電子的狀態發生變化。就好像當太陽靠近時,我們會從固體變成液體再變成氣體蒸發掉。用專業術語講就是,主體能改變客體的狀態,客體帶有主體的信息。所以在牛頓的世界,主客體質量相近,主體不改變客體;但在量子的世界,主體跟客體不可分割。
在信息的社會或者感覺的世界裡,這樣的例子隨處可見。假如一個普通人對我說,程苓峰你能掙一個億,那么這句話毫無影響。因為一個普通人跟我能量相當。但如果乾隆皇帝說程苓峰你能掙一個億,那么我就一定能掙一個億,皇帝身邊的大臣會幫我實現。這就是量子的世界,皇帝跟我在能量上無限懸殊。有一次看見京東商城CEO劉強東說電子商務的冬天就要來臨。前輩說,那電商真要冬天了。因為這句話是劉強東說的,他的能量足夠大,大到能夠改變行業。這就是為什麼大人物說話重要,不僅是因為他們能看到趨勢,更因為他們能改變趨勢、決定結果。客體帶有主體的信息,不可分割。
這會導致一個在牛頓的世界裡匪夷所思的結論:結果是可以被改變的,你想要什麼結果,只要在合適的範圍之內,都可以通過改變測量的方式、時間和地點來獲得。電子可以是10的-37次方也可以是-39次方。前輩說,所以我們應該有一個積極的思維,凡事往好了想,“想”本身就是一種測量。這跟稻盛和夫說的“樂觀、充滿信心”一致。就正如小孩子,你說他好,他就真的變好。因為小孩子心智不成熟,與大人的能量懸殊,大人的期許能夠強大地改變他。稻盛和夫是個虔誠的佛教徒,他一直把“心想事成”推崇為宇宙的法則。你心裡嚮往著一個狀態,通過不斷調節內心的節奏和頻率,一旦機會出現就會敏感地把它捕捉住。
講一個毛澤東的例子。在冷兵器時代的戰爭,主要是牛頓在主宰。大家血肉相搏,質量大的取勝。但在熱兵器時代更多變成量子的主宰,因為人的質量再也不起作用,一個子彈消滅一個敵人,這個時候人心更重要。說白了,不怕死的能贏得戰爭。毛澤東是量子的高手,能令人不怕死。所以小米步槍乾倒了飛機大炮。但在建國後發展經濟,卻又回到了牛頓的世界。毛澤東卻還緊守著量子那一套,“人有多大膽,地有多大產”,用搞精神的方式來搞物質,於是一敗塗地。打仗和政治是強項,經濟是弱項。毛澤東善於玩心不善玩物,懂量子不懂牛頓。
但在當前的網際網路世界,量子重新主宰。前輩說,人有多大膽,網有多大產。經濟學家還在用老思維去預測中國以及世界的走勢,但網際網路有能力突破傳統的束縛。激活內需、拉動增長可以依靠網際網路。政府可以給每個家庭免費發台電腦再鋪上寬頻免費上網,4億家庭每個家庭成本5000,一共2萬億。免費給10億農民配1000塊的智慧型手機再3年免費上網,1.5萬億。這3.5萬億才是最有效率的花法,保證比拿去修路煉鋼強。如此拉動網際網路的創新和巨大市場,也能在國際上領先。
於是這個時代更加依賴領袖的價值。過去是時勢造英雄,事情自有其延續的軌跡和邏輯,發展到這一步,就應該這樣。但以後更可能是英雄造時勢,歷史不可預測,反而,事情可能被具有強大能量的個體所改變。於是我們看到網際網路上的經久不息的口水戰。因為領袖一說話就有力量,就能改變人的所思所想、所愛所恨,局勢就可能有瞬間突變。相信你還記得3Q大戰時周鴻利用新浪微博和各家門戶造出的巨大的反QQ的聲勢,據說,周鴻一直在等待一個臨界點,一旦網民的情緒泛濫到一定程度和一定範圍,就會推出360的IM,這個IM能夠瞬間吸引到足夠的用戶,就能瞬間拿下30%以上的份額,與QQ劃江而治。這在當時據說也是防守方騰訊一個真實的擔憂。
但王興不認為英雄能夠造時勢。比如社交網路,若沒有扎克伯格也會有凱撒伯格,他做的社交網路即便不是Facebook也極可能八九不離十,它必然出現在矽谷而不會在中關村或者倫敦。不過這並不能徹底否認量子體系。相反,若沒有賈伯斯iPhone這玩意兒會不會推遲30年再出現?“文化大革命”必然要發生嗎?耶穌、釋迦牟尼、老子這幾位人類的精神領袖是被生下來後才成為神,還是他們本來就是神而是自己選擇了一個時代降生?前輩認為,任何規則都是相對而言,都必須在一個範圍之內。你通過調整測量的方式和時間、地點,能得到一個10的-30次方的質子,卻無法得到一個10的30次方的質子。我們雖然有了網際網路,但卻每天都必須在網路與現實之間來回倒騰,我們注定還要在牛頓和量子的拔河中搖擺。
最後,我相信你跟我和王興一樣會有很多的疑慮。但不用急著接受或者爭辯,靜下來捫心自問,你是否正在受著這些規則的無形的支配。不過無論如何,作為一個佛家的信仰者,我對一個能解釋“心想事成”的理論體系抱有天然的親切感。

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