對象
危機溝通內容
危機溝通包含兩個方面的內容：一是危機事件中組織內部的溝通問題，二是組織與社會公眾和利益相關者之間的溝通公關。概括來說，企業組織危機溝通的覆蓋範圍主要有：企業內部管理層和員工、直接消費者及客戶、產業鏈上下游利益相關者、政府權威部門和行業組織、新聞媒體和社會公眾等五類群體。
步驟
成立危機溝通小組
危機預防體系選定發言人
在危機溝通小組裡，應該有專門在危機時期代表公司發言的人。執行長可以是發言人之一，但不一定是最主要的。一些執行長是很出色的生意人，但並不健談。形象溝通常常和事實溝通一樣強有力。因此，溝通技巧是選擇發言人的首要標準之一。
大力培訓發言人
以下兩句話可以概括為什麼企業需要訓練發言人如何面對媒體。和一個不錯的記者聊了一個多小時，而他卻沒有報導關於公司的最重要的信息。經常在公共場合演說，所以面對媒體沒有任何問題。
第一句話說明，自以為知道如何對媒體講話的經理人大有人在。第二句話說明，大部分經理人並不知道如何將最重要的信息“傳達給採訪者”。
並且，分析家、機構投資者、個人持股者和其他重要投資者群體作為聽眾，與媒體一樣會對來自你公司的信息產生誤會或者曲解。所以，儘可能避免誤解的發生是第一要務。舉例來講，曾經有一家運轉完全正常、管理良好的公司，其價值20億美元的股票在一天之間下跌了將近25%，就是因為有報導說，一家著名的證券公司建議拋售這隻股票，而事後該證券公司對此予以否認。當然，損失已經無法挽回了。
因此，對發言人的培訓，能讓你的公司和職員學會如何妥善應對媒體，最大可能地使公眾的說法或分析家的評論如你所願。
建立信息溝通規則
公司任何職員都可能最先獲取與危機相關的信息。最先發現問題的也許是看門人、銷售人員，也可能是出差在外的經理人。
這就需要建立突發事件通信“樹狀結構圖”，並分發給每一個職員，該圖可以準確說明面對可能發生或已經發生的危機，每個人應該做什麼，與誰聯絡。除了有合適的主管人員之外，危機溝通小組中至少要有一名成員和一名候補成員應該在突發事件聯絡表中留下其辦公室及家庭電話。
確認和了解公司的聽眾
哪些聽眾與你的公司相關呢？大多數公司都會關心媒體、顧客和潛在消費者。個人投資者也可能包括在內。上市公司必須遵守股票交易信息規則，並要接受地方或國家法制機構的質詢。
你要有他們完整的聯繫方式，如郵寄地址、傳真和電話號碼簿，以便在危機時期與之迅速地聯絡。此外，你還要知曉每個人希望尋求何種信息。
預先演練
危機時期不要做什麼當然，在一些情況下，你已經知道危機即將發生，因為你正在引發危機－－－比如，公司裁員或者進行大規模收購。要是這樣的話，你甚至可以在危機發生前就進行以下第七至第十步。
進行危機評估
沒有充分認識情況就倉促做出回應，是典型的“先打後問”的情況，應該避免這類事件的發生。但是如果你已經首先完成了以上六個步驟，你的危機溝通小組就很容易成為信息的接收端，進而就可以決定做出何種應對措施。
因此，你無法預先完成本步驟。如果事先沒有準備，你的公司將推遲做出應對的時間，要等到公司員工或者匆忙招募來的顧問人員一一完成以上一至六步。此外，一個匆忙建立起來的危機溝通戰略和工作小組的效率是非常低的，與預先計畫好並且經過演練的情況無法相比。
確定關鍵訊息
你已經明了你的聽眾正在尋求何種信息。你希望他們對此危機情況有何認識呢？要做到簡單明了，給每個聽眾的主要訊息不超過三條，也許還需要為具有專業素養的聽眾提供相應的信息。假設一個在可疑情況下發生死亡的事件，如果供退休人員使用的器材出了問題，你需要向聽眾提供的關鍵訊息可以包括：
對人員死亡的悲劇深感遺憾，正在與警方及驗屍官全力合作，以確認死亡原因。公司有極好的安全紀錄，符合所有保障健康和安全的規則要求。會及時向媒體提供最新的訊息。
決定信息溝通方式
危機溝通套用對於媒體，要向其提供新聞稿和解釋信，或者讓其參加公司舉行的一對一的情況介紹會或新聞發布會。選擇的方式不同，產生的效果也不同。因此，公司里必須有一個專家熟知每一種方式的優缺點。
安全渡過難關
無論危機的性質如何，無論訊息是好還是壞，也無論你準備得如何認真、做出的應對如何謹慎，總有一些聽眾的反應與你的願望背道而馳。該怎么辦呢？很簡單：客觀看待這些聽眾的反應。
判斷再一次溝通是否能改善他們對公司的印象。判斷再一次溝通是否會惡化他們對公司的印象。判斷進行再一次溝通是否有意義。
缺乏計畫，會導致控制損失所需的時間和成本增至兩倍或者三倍。延遲也可能帶來無法挽回的損害。相反的是，建立應對未來危機情況的模式和運作基礎，只需要好好計畫一次，並且不斷稍加更新即可。換句話來說，危機溝通計畫是一種成本相對較低的辦法，它可以避免將來花費更高的代價和面對更大的煩惱。
戰術
就危機的溝通戰術方面，福萊靈克公關諮詢公司特別情況小組發明的一個簡單公式：(3W+4R)8F+Vl或V2。該公式被公關界稱為危機公關成功的“金科玉律”。3W
危機溝通漫畫知道了什麼(What did we know)
什麼時候知道的(When did we know about it)
對此做了什麼(What did we do about it)
尋求這些問題的答案和一個組織做出反應之間的時間，將決定這個反應是成功還是失敗。
如果一個組織對於它面臨的危機認識太晚，或是反應太慢，那它就處在一個滑坡上，掌控全局會變得極為困難；如果不能迅速地完成3W，它將會無力回天。對於溝通者來說，信息真空是你最大的敵人，因為總有人會去填充它，尤其是競爭對手。
4R
4R是指在收集正確的信息以後，就該來給這個組織在這場危機中的態度定位了：
遺憾(Regret)
改革(Reform)
恢復(Recovery)
換句話說，與危機打交道，一個組織要表達遺憾、保證解決措施到位、防止未來相同事件發生並且提供賠償，直到安全擺脫這場危機。很顯然，這並不是一個聲明或者一個行動就能取得所有“4R”的。相反，需要把4R當做一個過程來執行。
8F
企業危機反應的信息流動事實(Factual)：向公眾溝通事實的真相。
第一(First)：率先對問題做出反應，最好是第一時間。
迅速(Fast)：處理危機要果斷迅速。
坦率(Frank)：溝通情況時不要躲躲閃閃，體現出真誠。
感覺(Feeling)：與公眾分享你的感受。
論壇(Forum)：公司內部要建立一個最可靠的準確信息來源，獲取儘可能全面的信息，以便分析判斷。
靈活性(F1exibility)：對外溝通的內容不是一成不變的，應關注事態的變化，並酌情應變。
反饋(Feedback)：對外界有關危機的信息做出及時反饋。
V1和V2
如果3W、4R和8F都做得正確了，你的組織在危機中會成為V1，即“勇於承擔責任者(Victim)”的形象便凸顯出來。這個結果很不錯，公眾會認為你很負責任、會想盡辦法解決問題並且讓他們滿意。相應地，他們會對你從輕處罰或抱怨，甚至還可以原諒你。
相反，如果你不能做好3W、4R和8F，你很可能會被當做V2，即“小丑和惡棍”(Villain)的形象。公眾將認為你的行為和言辭避重就輕、不上心和不負責任。這反過來最終會導致雇員意志消沉、股東抗議、顧客投訴、管理層動盪等不良後果。
案例分析
危機服務2002年沸沸揚揚的“砸賓士事件”在國內外凡響不小。從2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三個多月的時間裡，中國的媒體幾乎都被發生在武漢的“砸賓士”車事件所深深吸引，並為之進行了連篇累牘的報導。武漢一位姓王的先生買了賓士後，發現車子存在故障，多次與賓士公司交涉要求換車遭到拒絕，王先生一怒之下決定砸了賓士汽車。這是賓士在中國被砸的第二輛車。之後，又陸續有北京、深圳的消費者表示也要將“百病纏身”的賓士車砸掉。在這一事件過程中，還先後出現了武漢“老牛拉賓士遊街”、深圳“縴夫”拉賓士的“奇景”。該事件甚至引起德國本土媒體的關注，法蘭克福評論報記者專程採訪了被砸賓士車車主並發表《王先生和他的賓士車》的報導。
令人遺憾的是，賓士公司在這一事件中的表現與其作為國際知名品牌的形象嚴重不符。賓士公司多次就砸車事件發表聲明，所有聲明都含有對消費者的指責，並對消費者行為做了令人難以接受甚至反感的定性。第一輛賓士被砸後，賓士公司的聲明是：極端的、沒有必要的行為、非理性的而且無意義的舉動、不必要且侵害公司的權益的行為。幾頂大帽子蓋下，又沒有實質性的解決措施，連旁觀者都看不下去。在第二輛賓士被砸後，賓士的指責幾乎升級為外交恐嚇：希望王先生的行為不會給正在進行國際化的中國造成不良影響。
在危機事件中完全不從他人角度考慮，既沒有任何承擔責任的姿態表示，又拒絕與消費者和公眾進行坦誠溝通，賓士給人的聯想只有店大欺客和蠻橫自負。一個明顯的公眾溝通敗筆便是：賓士公司沒有派專業公關人員及公司管理層出面與消費者進行充分溝通，而改由專業技術人員和法律人員與消費者接觸。在其發布的多份聲明中，不是生硬的專業技術詞語，就是運用法律詞語對用戶無端指責和威脅，使公司很快在公眾中形成難以磨滅的傲慢自負的形象，結果使自己為解決這一事件做的很多努力都付諸東流。
