《動態競爭戰略》西方管理學者從九十年代初開始,就在總結七、八十年代過分多樣化錯誤的基礎上,注意到了競爭動態化的特點。經過多年的研究和努力,他們在動態競爭戰略方面出版了兩本最具有代表性的論文集:(1)1994年,Richard和A.DAveni主編的《Hyper-Competition: Managingthe DynamicsofStrategicManeuvering》；(2)1996年喬治·S·戴伊和戴維·J·雷布斯坦因合編的《動態競爭戰略》.對於複雜和快速變化的競爭現象的概括,第一本著作採用了“極度或者超級競爭”這個概念,而在第二本著作中則採用了“動態競爭”的概念。
推動力
動態競爭的推動力2.動態競爭的好處可以馬上表現出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現出來的；
3.動態競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；
4.動態競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響。
特點
動態競爭的特點3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。
4.競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。
5.在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻,但在動態競爭條件下,上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。
戰略思維模式
動態競爭戰略分析這裡尤其值得關注的是中國各個行業中一些大型和知名龍頭企業。從這些企業的規模、地位和影響力來說,這些企業的競爭行為已經不屬於它們自己,而是屬於整個社會。由於它們在競爭策略的制定方面,沒有充分考慮自己的競爭行為會對其他競爭對手、整個行業的市場和競爭結構所產生的影響,所以許多行業出現虧損。
第二、過去制定戰略的另一個出發點就是揚長避短,以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點,這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的。在動態競爭條件下,如果一個企業總是以自己的優勢打擊對手的弱點,在多次打擊競爭對手之後,就會發現這樣一種情況:
(l)自己原來的優勢越來越沒有作用,因為競爭對手在多次被打擊之後已經產生抵抗力,通過模仿或者學習克服了自己的弱點;
(2)競爭對手在沒有優勢的情況下,會想辦法改變競爭規則或者創造新優勢,使原來的優勢喪失意義;
(3)在這種情況下,原來打擊別人的企業很可能因為過於依賴原有優勢或者固守原來的優勢沒有及時建立新優勢,因此在下一個回合的競爭互動中處於不利地位。
在家電行業,可以看到許多典型的案例。長虹發揮自己的規模成本優勢,以率先降低彩電價格的策略贏得了彩電大戰的第一個回合;隨後其他彩電廠就開始擴大生產規模,彌補自己的不足,同時也看到自己無法與長虹比較規模成本優勢,因此就在產品質量和行銷方面創造新優勢,改變了行業競爭的內容和規則,結果長虹在第二個回合就處於不利的地位了。
第三、在靜態競爭條件下,制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢。而在動態競爭條件下.制定競爭戰略的目的是要創造新的競爭優勢。以前戰略思維的基本出發點就是發揮自己的長處,而且認為企業的長處可以作為競爭優勢而加以長期的保持。在動態競爭條件下,競爭優勢都是暫時性的,所有的競爭優勢都會受到侵蝕的。這種侵蝕有時是因為競爭對手的模仿,有時是被競爭對手以智取之。一旦競爭優勢沒有意義就很可能成為負擔。如果繼續投入去保持過時的競爭優勢將可能導致更大的災難。所以在動態競爭條件下,雖然也要保持競爭優勢,但是更加重要的是如何及時地創造新優勢。通過創造新優勢,削弱對手的競爭優勢,或者通過改變競爭領域或者規則使競爭對手的競爭優勢過時。
所以,美國戰略管理學會主席、著名動態競爭戰略專家陳明哲教授說:傳統的競爭戰略的制勝原則是如何把握機會消滅競爭對手,而動態競爭戰略的關鍵是如何把握機會放棄自己原有的優勢,而建立新的優勢。如果長虹公司能夠在自己規模成本優勢達到頂點的時刻,主動放棄。而不是過分依賴這種優勢,集中資源創造自己在研究開發、銷售渠道和售後服務方面的競爭優勢,那么就不會在連續兩個回合中使用降低價格的競爭策略。基於上述考慮,動態競爭戰略的目的總是有兩個:一是獲得高於平均水平的投資收益;二是要在動態競爭互動中建立新的競爭優勢。而在同一個競爭戰略的實施過程中,要同時實現這兩個目的,就必須建立和發揮形成遠見、迅速行動和改變規則的能力,立足於不斷尋求暫時性的領先,利用主動改變現狀和規則所創造的機會,獲得超過平均水平的投資收益。
第四、在靜態競爭條件下,我們已經有了許多對環境行業和競爭對手繼續靜態分析的方法，但是進入動態競爭條件以後,需要在靜態分析方法的基礎上採用動態分析的方法。傳統的SWOT分析方法、波士頓四方格模型以及邁克、波特的五力模型等都是靜態的分析方法。這些方法的主要問題就在於它們是立足於競爭優勢是可以長期保持的,而且主要是從保持和發揮競爭優勢出發為制定和選擇競爭戰略提供依據。
在動態競爭條件下,分析、評價和選擇競爭戰略的方法不再立足於競爭優勢的可保持性,不是只考慮一個競爭回合,而是立足於競爭對手之間的互動。例如,把博弈論和行為科學的方法運用於對競爭對手的行為和反應的分析;把連動分析方法運用於對競爭性互動的分析;把情景描述、戰爭遊戲和模擬分析等方法運用於競爭戰略評價和選擇等。
第五、在靜態競爭條件下,人們更加注意環境、市場和行業結構對企業行為和效益的影響及企業的資源條件；而在動態競爭的條件下,人們越來越關注企業的能力、核心競爭力以及企業戰略的作用。在靜態競爭條件下,許多管理者認為,一個企業的效益主要決定於客觀環境、市場結構和行業競爭結構,所以他們把大量的精力放在分析環境、預測侵蝕、選擇行業方面,一旦選擇了好的機會,就盲目進入。因為他們相信先動優勢,而且認為優勢一旦建立就可以長期保持。但是在動態競爭條件下,越來越多的管理者認為客觀環境、市場結構和行業競爭結構是可以通過企業的戰略行為而改變的,而且變化越來越快。
例如,可口可樂和百事可樂公司所處的行業本來是沒有什麼發展和贏利潛力的,因為可樂有一個強大而且幾乎是不要錢的替代產品——水,但是它們用自己的戰略行為創造了一個發展和贏利潛力很大的行業。沒有什麼優勢不變化,或者可以長期保持的,因此重要的應該是能力,尤其是以知識和技能的綜合為基礎的核心競爭力。一個具有很高能力的企業,不僅可以模仿、學習競爭對手的競爭優勢,而且可以改變和創造新的競爭優勢。一個行業的主要企業可以通過自己的戰略和策略行為,改變行業競爭的關鍵制勝因素,提高或者降低行業動態競爭的水平,縮短或者延長產品的周期等。
培養競爭力
培養“動態競爭力”如果一個企業自己還不夠優秀，怎么可能去與偉大的企業進行競爭。而讓一個企業成為偉大企業的根基是企業所擁有的偉大理念和優秀的企業文化。在一些國際一流企業中，我們看到有些企業已經到了頂端的位置，卻仍在不停地創新，像微軟、像寶潔。而像GE這樣的一流企業已經保持了世紀常青。還有像Merck公司、Sony公司、disney公司，中國海爾、中國微星等企業，與其說他們在做企業，不如說他們在打造著一個夢工廠。企業只是實現他們夢想的一個載體。是什麼東西，如此強大，讓這些企業能始終沿著正確的方向，並能世代傳承地以不竭的創造激情，去創造一個又一個看似不可能的奇蹟。那就是企業想成為什麼，為什麼使命而存在這種原於靈魂的價值追求和終極目標，和以此為核心形成的偉大理念和優秀的企業文化。
思想驅使行動。這就是企業文化的魅力。企業文化成為核心競爭中的核心，一是因為他能夠在本企業傳承，二是因為很難被模仿。因為企業文化是在一個企業的長期發展中，經由經營者不斷向員工灌輸，最終形成的企業從上到下被認同的價值觀，思維模式深深地根植於企業員工的靈魂之中，並規範著全體員工的行為，引領全體員工以持之以恆的實踐精神朝著企業的終極目標而奮鬥。這種用價值觀武裝起來的團隊是不可戰勝的。所以，企業文化是創造和增強企業競爭力的土壤；是指導企業長期發展的根本動力；因而是核心競爭力；是戰略競爭力；是終極競爭力。這就是GE、海爾、中國微星等一流企業向我們昭示的。
2．主動的創新意識與前瞻的創新行為
大凡有著偉大的抱負和使命感的企業，都有著持久的創新激情。他們之所以能持久的發展，成為一個國家乃至全世界的一流企業。不僅僅在於他們創新的行為，還在於創新的態度。他們的創新源於內心的文化意願，因而是主動的，積極的。也正因是主動的，積極的，所以才是持久的。因此，創新既是一新戰略思維模式，也是戰略競爭力。今天的微軟能占據了全球系統軟體市場的90%，就是不斷的推出更新換代的新產品，進行市場創新的結果。微軟在這種創新的過程，收穫的不僅是市場占有率，還因此建立了技術創新的優勢，打造出自己的核心競爭力。創新與增強核心競爭力相互促進使微軟越做越強。
晶片業的一顆新星——中國微星電子技術公司在短短的六年時間內，讓自己的產品——中國芯占領相關世界市場的60%，走的也是創新的道路，其創新路徑的選擇，也是象微軟那樣，建立在自己的核心技術之上。
創新作為企業在動態競爭條件下的戰略競爭力，它不僅表現為能增強企業原有的競爭優勢，還表現為創新的領域是如此的廣闊，以致讓企業從任何一個領域的創新中都能獲得新的競爭優勢。比如一個商業模式的創新，配銷革命的出現，誕生了一個世界一流企業——戴爾公司，並且這個表面上看似簡單的商業模式，竟讓其他企業無法模仿。創新可以包攬任何領域，除了商業模式，還有技術、市場、文化、制度、管理方式、激勵方式，其中任何一個方面中的一個環節的創新，都可能帶來巨大的商機，關鍵在於你的戰略思維和戰略眼光。
3．用戰略思想指導企業將有限的資源打造出一流的競爭力
一流的競爭力，就是企業在某個方面領先於競爭對手，成為第一的能力。顯然，一個企業不可能在所有的方面都成為第一，也不可能在自己的劣勢方面成為第一，能讓一個企業成為第一的只能是企業優勢所在，是企業核心競爭力所在。
關於核心競爭力，著名管理專家哈默定義為：是指在組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。
核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢，它需要有載體，它的價值體現在它的果實上——一個好的產品或一個適合企業發展的商業模式之上。一個企業如何將其所擁有的核心競爭力，轉化為長期競爭優勢呢？那就是將你的核心競爭力發揮到極致，使你的某一產品在市場成為一流的代名詞，進而向全球擴張或銷售。而任何一個企業的資源都是有限的，只有將有限的資源集中於核心競爭力所在的核心業務上，才可能讓核心競爭力轉變成為產品優勢，再將產品優勢轉化為市場優勢。反觀我們的一些企業，他們在制定戰略時，考慮的出發點是，生產什麼能賺錢，而不是我能賺到什麼行業的錢，應該賺什麼行業的錢。這就要求企業避免戰略上的短視，不受短期的利潤牽引，以可持續發展為目標，有所為有所不為。華為作為中國通信製造業的贏家，就贏在其戰略指導思想和戰略競爭力上，華為堅持：只做自己最擅長的事，只在自己最擅長的領域做到最佳。而通用電氣公司之所以能長期的雄居世界一流企業之位，是因為通用堅持“只投身在那些可能成為第一的事業中”不是第一或第二的就把它賣掉。這就是通用的成功之道。
4．建立學習型企業
在知識經濟時代，在知識更新加快的時代，能讓企業獲得持久的競爭優勢和戰略競爭力的一個法寶，就是建立學習型組織。
學習型企業是指通過培養瀰漫整個企業的學習氣氛和文化，推動集體學習，使企業中的每個員工都能通過不斷的學習，發揮其創造力。
學習型企業還能通過系統有目的的學習，打造優秀的企業文化，提高整個組織的學習效率。像寶鋼、微星、華為這些中國的一流企業，都是高效率的學習組織。在未來的國際的競爭中，學習將成為企業生命力的源泉。
5．增強企業化解風險和危機的能力
企業的經營，時時充滿了風險，能持續發展的企業都有化解風險，甚至將危險轉化為機會的能力。
海爾之所以成為民族品牌，不僅僅因為他能夠生產58個系列，9200多個品種的家電。如果沒有張瑞敏敢於砸冰廂來樹立質量意識，沒有海爾“一個不合格品對我們來說有1%，對用戶來說就是100%，我們決不讓用戶受損”始終如一的行為方式，誰會相信海爾“真誠到永遠”的格言，那海爾就不會有今天的品牌地位。
1994年，英特爾公司發生晶片事件，英特爾解釋為：這是由於晶片上的一個小錯誤，一般人不可能遇到並受損。一個月後IBM宣布停止將裝有奔騰晶片的計算機出廠。英特爾馬上停止解釋，決定花近5億美元免費為所有用戶更換所有問題晶片。這就是卓越的英特爾，他能從一個看似不起眼的事件中明白自己不僅是晶片製造商，還是在維持一個全球性品牌，並馬上採取行動，平息風波，維持其全球品牌形象。這種全球品牌形象帶給英特爾的是低成本的擴張和持續發展。綜上可見企業的動態戰略競爭力的構成是個有機的整體，各構成要素之間相互影響相互作用。因此，我國企業要在國際競爭的條件下打造自己的戰略競爭力，就必須用系統的戰略思維觀，從核心理念、企業文化、創新能力、學習能力、增強核心競爭力能力、最有效的整合和利用資源的能力、快速行動反應創造新的競爭優勢能力等全方位的鑄造自己的整體戰略競爭優勢，由此才能謀求長期發展，讓中國企業最終成為中國這個世界製造中心中的名副其實的主角。這不僅是中國企業的使命，還是整箇中華民族的使命。
