劉長林[南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理]

劉長林,1970年11月參加工作,中共黨員,研究生文化程度,高級經濟師職稱。現任中國兵器裝備集團公司南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理。

經歷

劉長林[南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理] 劉長林[南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理]

1996年7月起擔任西安崑崙工業(集團)有限公司董事、總經理,西北大學經濟管理學院兼職教授;後調到北京,任南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理。中國兵器裝備集團公司南方兵器裝備產業有限公司董事長、總經理。

榮譽

2001年,被國家人事部、國防科工委授予“全國國防工業系統勞動模範”稱號;2003年受到兵裝集團特別嘉獎。同年被中共陝西省委國防工委、陝西省國防科工委授予“廉勤兼優領導幹部”稱號。

報導

“過河卒”劉長林

——記中國兵器裝備集團西安崑崙工業(集團)有限責任公司總經理劉長林

文∕郭耀嵩 王寶朋 傅 宏

在陝西省西安市的兵工企業中,只要一提起中國兵器集團西安崑崙工業(集團)有限公司總經理劉長林,幾乎無不豎起自己的大拇指:了不起!他有才華,有氣魄,有膽有識。殊不知,他還有一段曲折動人的故事。

33年前,僅有16歲的劉長林進崑崙廠當了童工,這下子,便把他的命運與這個廠綁在了一起。從此,他刻苦鑽研業務技術和公關本領,先後擔任了檢驗師、銷售科長等職,為企業出謀劃策,聯繫業務,贏得了職工的贊同。但在那計畫經濟年代裡,劉長林的沉默似乎是一種牢騷。風華正茂的他,只能在那小小的工作檯前踱步人生。1996年,崑崙廠員工最不願看到的一幕終於出現了,企業負債,職工連續數月未發工資,全廠6700名員工,占60%以上離廠自謀生路,職工沒活乾,產品銷不出去,人才大量流失,廠子處於癱瘓狀態。

1996年7月的一天,上級領導來廠召開了一次別開生面的大會。會上,宣布了一項重大決策:從今天起,劉長林為崑崙廠廠長!

決議甫出,台下議論譁然:小兵卒一個,能擔起這個重任嗎?他經驗豐富,懂經營,會管理,肯定能幹好。而議論最激烈的是--劉長林終於過"河"了。

過河卒,英雄有了用武之地

上任伊始,劉長林首要任務是穩定隊伍,恢復生產,深入企業進行調研。

經過調查和與100多名員工及中層以上幹部交談,他終於找到了癥結所在:企業虧損的主要原因是機制不活、領導管理不力、觀念落後、人才流失和人員臃腫,核心癥結是改革滯後。首先,通過報紙、電台和有關新聞媒體或張貼廣告等形式,號召離廠的職工及時回廠,對擅自離廠者,限期回廠,對一些違背廠規廠紀者,給予辭退或開除處理。在很短時間內,企業就恢復了生產,且秩序井然,職工情緒高漲。

過河卒要有車的威力、馬的速度、炮的靈活

廠里穩定後,劉長林根據積累的經驗,儘快查找處理企業存在的矛盾。他認為其主要矛盾是國家對高新裝備的需求與企業科研、生產能力相對落後之間的矛盾,和職工強烈的致富願望與企業經濟效益相對低度下之間的矛盾;同時,也認識到科技、保軍、合資、存量是企業的4個優勢。在此基礎上,他親自製訂了1998-2000年3年發展規劃,即以"三個有利於"為標準,以資本經營為核心,以產品結構調整為主線,建立"一企、多制、三區、四大經濟板塊"的經營格局(多制即多種所有制形式,三區即軍品區、民品區、三產區,四個經濟板塊即軍品、民品、第三產業、合資合營企業);改革經營管理體制,實行軍民品分線管理、分線核算,改組改造民品及三產單位,建立內部市場體系;實施開放戰略,創辦合資合營企業;3年內實現扭虧增盈。

經過3年的苦戰,崑崙廠如期實現了戰略目標。職工個人收入由3年前的年平均4300元,增加到1.1萬元。但隨著國家新的企業制度的建立和市場競爭的不斷加劇,特別是加入WTO的逼近,劉長林並沒有因此對企業現狀和自己的實施方案滿意,在第一個三年計畫尚未結束時,他把建立現代企業制度和跨越發展作為新階段的主題,於2000年底組織制定了2001-2003年兵工企業中超前的發展計畫。其核心內容是,實施產品調整、增加科技含量,最佳化提升軍品、民品、三產和合資企業四大經濟板塊,實現"四個一流"目標,即研發、生產一流的具有自主產權的高新裝備;建立國內一流的集科研、生產、商貿、服務於一體的現代化企業集團。建立完善兩級法人治理結構,組建全資、控股、參股三類子公司,構建"2+4+6"的母子公司管理模式,保持公司產銷額在億元平台上穩步增長,盈利水平不斷提高。2002年公司產銷雙雙突破1.5億元,在不含國家補貼的情況下盈利165萬元,提前一年完成了三年計畫確定的各項指標,在崑崙兵工企業史冊上寫下了光輝的一頁。

過河卒要有獻身精神,過河卒絕無退路

小卒過河,在前進的道路上不管有多大的危險,都只有勇往直前,絕無退路。

如今的崑崙公司,不管是從職工思想方面,還是企業效益方面,已經得到了上級領導和職工們的肯定,但劉長林卻不以為然,他認準的是企業發展是硬道理這個理。於是,他將國家幾年來給予的"兩費"補貼用在了興辦合資企業上;最佳化人員結構,分流下崗人員3200餘人,節約開支4000多萬元;投資百萬元培養MBA管理人員和在職研究生60人,使職工隊伍的整體素質不斷提高。

在三項制度改革時,他秉公辦事,得罪了一些人,使家屬遭受了多次襲擊,家庭蒙受了很大損失,但他始終未改變他從事企業改革發展的決心與信心。

崑崙公司作為國家重點保軍企業,保軍強軍是公司的神聖天職。如何保持公司軍品的領先地位,達到崑崙軍品、兵裝第一、國內領先、世界接軌、擁有自己的產權之目的,這一更大的難題擺在了劉長林面前。他經過一番精心策劃,先後又順利地完成了2個國家重點項目的研製及國產化、系列化工作,現已投產的項目9個,為公司帶來了數億元的收入。目前,他們正在研製的項目達12個,有些達到世界先進水平,填補了國內空白。

人心不足蛇吞象,而崑崙公司在不斷壯大的情況下,又該怎樣呢?加大資本運營和實行資本擴張。巧借健力寶名牌效應,與其合作,投資6700多萬元,僅用了8個月的時間就建起了占地60餘畝的健力寶(西安)飲料有限公司,實現了當年簽約,當年建成,當年見效,為中國兵工企業樹立了高效率開發項目超常規發展的典範,形成了獨具崑崙特色的企業集團模式。

至目前,崑崙公司創辦的合資企業已達6個,分別是健力寶(西安)飲料有限公司、華昆包裝製品有限公司、創傷醫院、聯合汽車電子有限公司、崑崙汽車電子有限公司和唐興汽車專賣店,總投資6.95億元。其中,公司投資7428萬元,安排就業人員達1000多人,截止2002年底,已收回投資7115萬元。

劉長林曾這樣認為,在決策上,雖自己的主見占據一定地位,民主作用也是成功的關鍵因素之一。因此,他廣泛征取職工意見,對領導幹部每年至少進行一次民主測評。在1997年以前的民主生活會上,劉長林因脾氣不好,對職工關照不夠,受到了職工的批評。為此,他好好反省自己,總結教訓。從1998年以來,他在民主評議總評中,一直保持第一名。1999年被省政府評為國慶50周年閱兵裝備工作突出貢獻先進個人,1999和2000年,劉長林連續2年被評為西北兵工局勞動模範,2001年榮獲全國國防科技工業質量先進個人、兵裝集團公司現場管理先進工作者稱號。2003年元月,他受到了兵裝集團公司特別嘉獎,同時他還完成了在職研究生的學業,被西北大學經濟管理學院聘為兼職教授。

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