企業偽系統

企業偽系統是指由於企業發展歷史與管理水平等原因所至的,沒有經過系統形成,沒有經過科學驗證,沒有法律依據,也沒有理論基礎的經驗主義,是沒有站在大眾立場上的片面主義,是神化了的英雄主義。

企業現存偽系統

1.經驗主義的標準,沒有理論支持

企業組織系統是一套非常理論化,有很多教條性東西,經過上百年時間、被無數成功企業反覆論證、實踐,並運用成型的產物。當今中國企業的發展,還處在一個管理比較初級的階段,沒有多少成熟的企業管理實戰理論可以借鑑,更多的管理是停留在經驗主義的層面,比如說:主觀的認為採取什麼樣的薪酬體系肯定合適,覺得鄰居的考核用到自己企業應該不錯等等。當這種經驗主義與企業現狀相結合時,便出現了問題,有的因為憑空臆造沒有依據,使內部不公平感大增,員工怨聲載道,大面積離職;有的因為沒有經過科學論證而流於形式,變成一紙空文。結果是反覆的建制度、改制度、廢制度,再建制度,再改制度,再廢制度,使企業的管理陷入困境。

2.以老闆的主觀意志而非市場的意志

很多企業的老闆忙於業務,忙於應酬,沒有時間去系統化的學習企業組織管理的理論知識,沒有時間去分析產品、市場、行業、競爭對手,更沒有時間去思考自己企業所處的位置,對管理的需求,常出現“拍腦袋做決策,拍胸脯作保證,拍大腿說沒想到,拍著屁股說拜拜”的“四拍”現象。結果常常是主觀意志與市場意志大相逕庭,白白的錯失商機。

3.個人英雄與能人管理而非系統化管理

有的企業,管理大部分是依靠人治,而不是系統管理和量化的標準,企業的一切規矩是建立在英雄領袖的帶領下的,員工更崇尚的是個別人的人格魅力,而不是制度,對制度沒有絲毫的敬畏感。結果是一旦英雄離去,一旦英雄受發展限制而不再是英雄,企業就變成了一盤散沙,混亂無比。

4.公司上下看上去很好,實際上危機百出

有些企業的管理看上去很有規則,在有序運行,書架顯眼處放著一本厚厚的《企業組織管理制度彙編》,各部門間有分工協作,各崗位間有職責說明,各業務單位間有工作流程,有願景、有文化、有規劃,而實際上呢?卻是部門分工混亂,崗位間職責交叉重疊,業務流程不順暢,扯皮事件頻有發生,內耗嚴重。將《制度彙編》翻開來看,才發現好多制度是不適合企業現狀的,是不合理的,是沒法實現管理功效的,是根本無法落地執行的,是一旦用了就會起反作用的。結果是有系統有制度,卻中看不中用,越用越混亂,越用越惱火。

5.老闆到處在救火而非防火

企業老闆掌握著企業的生存發展命脈,但很多老闆天天忙得不可開交,不是產品出了問題、財務出現了困境,就是人員難於管理,萬眾但不同心,要么就是全員死氣沉沉毫無幹勁,業務流程繁瑣工作效率低下。結果是老闆付出了大量的時間精力去解決諸如此類的問題,最後卻發現東方不亮西方亮,成效甚微。到最後才明白是制度出了問題,是職責劃分出了問題,是薪酬、績效出了問題,是系統運轉出了問題。老闆本套用高瞻遠矚的戰略思維,去充分的考慮產品,考慮市場,考慮商業運作模式,結果卻疲於救火,忙於協調,時間浪費到大量的事務性工作里。

6.員工把企業當成老闆的

有些企業是從最初的家庭合作式的小經濟體慢慢成長為企業的,隨著企業的壯大,由外部渠道引進的包括高層職業經理人在內的人員比例越來越高,但企業的一些核心重要崗位呢?卻仍然由歷史遺留下的家庭成員所占領,管理思維、管理方式仍停留在小農經濟的層面上,自己能力不足,企業發展瓶頸很難突破,卻不信任、排斥外來人員,最終隔閡越來越大,結果是員工覺得企業是老闆家的企業,自己乾好乾壞意義不大。引進來的人才當企業正常經營時,不願盡心盡力,當企業出現問題時,不願出謀劃策,當企業發生危機時,不願雪中送炭,有的甚至還會落井下石。

7.追求成本降低而沒有投資組織理念

有的企業一味的強調“節流”而非“開源”,無限制的擠壓成本,而不能正確的從投資的角度思考問題。在企業發展、擴張等最需要技術、人才、管理能力的階段,一味的考慮成本而推遲引進計畫,結果是將市場、優秀人才、成熟化的管理,統統拱手相讓與競爭企業,人為化的拉大了自己與對手的差距。

8.以利潤為前提,而不是以法律為前提

有的企業一味的追求利潤,而渺視法律,投機心理處處存在,把企業的經建設立在投機的基礎上,在暴斂財富的同時,卻忘記了一條鐵定的法則,即“法律是一,財富是零”,殊不知,失去了“一”的存在,後面所有的零,都終究是零。在企業經營的過程中:要以國家法律為底線。

9.維護股東及親人利益

有的企業有制度有規則,但往往是以股東、親人的利益為出發點,沒有考慮全體員工的利益。比如說績效考核,有約束沒激勵,有懲罰沒獎賞,結果是考核執行的力度越大,就越激發出員工的不公平感,結果是怨聲一片,工作動力喪失,還不如不考核;比如說培訓,只考慮企業眼前需要而不考慮員工長遠發展,結果是做得好的員工的經驗得不到充分分享,先進的理念得不到充分發揚,員工覺得是在替企業接受培訓,學得越多幹得越多,滋生出牴觸心理,“提高全員素質”的培訓口號變成了一句空話。

10.以利潤為導向而不是管理成熟度為導向

有的企業忙於追求利潤而忽略了管理成熟度的構建,一切以利潤為導向,結果是人才梯隊建不起來,業務流程建不起來,運營模式建不起來,企業沒有積極的文化體系,系統化、制度化、規範化運作更是建不起來,企業的一大幫員工如同個體商販一般,各自吆喝,鬧哄哄無規則,當企業想做大的時候,當機會來臨的時候,有的只能眼巴巴的看著機會落入管理更為成熟的競爭對手那裡,有的則雖然把握了機會,卻因為無力掌控而遭受到更為致命打擊。

11.感性用人而非數位化量化

有的企業,用人憑感覺,招人時沒有簡歷標桿,沒有結構化的面試標準,也沒有文化匹配度的考察,沒有價值觀體系匹配,經常被應聘者的表象所蒙蔽,而與優秀者失之交臂;晉升員工時,沒有數位化的考核依據,沒有晉升標準,沒有管理度的測量,只憑印象來任用,結果是公司人崗匹配出現偏差,人員利用率大大降低,優秀員工得不到重用而紛紛被競爭對手挖走。

12.沒有倫理標準,迷失行為標準

有的企業,不重視團隊人員間倫理標準,沒有積極向上的企業文化,沒有榜樣、標桿的力量,從上至下是放任的行為模式,而恰恰正是由於企業標準的指導偏差,成了助長這類不良習氣蔓延的罪魁禍首。

13.個人利益導向,沒有社會價值

有的企業老闆,無限制的追求個人利益,有的甚至將個人利益建立在犧牲大眾利益,犧牲社會公德的基礎上,不創造社會價值的企業,是得不到民眾支持的,是得不到市場支持的,是無法走得更堅實更長遠的。

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