流程
圍繞對知識資源的獲取、積累和運用，高科技企業之間的併購活動漸趨於白熱化。高科技企業憑藉其高成長性、
企業併購戰略高科技企業的併購動因
獲得技術優勢
高科技企業在競爭的過程中需要以最快的速度增長。為此，企業急於迅速融合其他公司已經擁有的某一項優勢技術或某一個優勢產品，乃至某一個新的業務範圍。對一個高科技企業來說，其核心能力就是技術能力。在技術發展迅猛的今天，任何一家企業很難在各個領域都取得技術優勢，而只能在某一局部領域有所擅長，如果僅是按常規的方法去開發新技術和新產品，那么，其新產品的開發速度很可能已落後於技術本身的發展速度。因此，越來越多的高科技企業選擇了併購，而併購重組則被認為是最快捷的方式之一。
解決融資問題
相對於傳統企業，高科技企業對資金的需求更大。這是因為，高科技企業的競爭力決定於其研發能力，而研發能力決定於研發費用的投入。由於上市條件的限制，我國絕大多數的高科技企業是不能直接上市的，但是如果通過併購殼資源的方法，就能間接上市，從而可以利用上市融資的渠道來解決公司資金瓶頸的問題。而以被併購的方式作為風險資本退出的途徑是一種捷徑，因能迅速套利而為風險投資者看好。從實際情況來看，在高科技產業演變過程中，靠併購來完成資金的重新配置已成為一條定律。
獲取高科技人才優勢
高科技企業的生命力是由其產品的技術含量決定的，而技術含量的高低取決於企業是否擁有核心技術人才。高科技企業不僅僅是一個高科技產品的企業，更是一個人力資本高度密集的企業，現代高科技企業的競爭本質上就是人才的競爭。傳統企業併購的目的在於目標公司的實物資產、品牌和已有的市場份額等等，並以此作為實在的競爭優勢，而高科技企業併購的目的不在於已有的產品和市場，而主要在於擁有高科技知識的技術人才。
實現優勢互補以加強市場運作
對於多數高科技企業而言，他們缺乏相應的市場運作經驗，這具體體現在市場分析不夠、過分地注重技術而對成本費用高昂重視不夠、行銷決策上失誤等方面。因此，高科技企業可以和一些市場占有份額高，市場運作比較成熟的傳統行業的優勢企業進行合併，實現優勢互補，提高效益。
高科技企業實施併購戰略的難點分析
企業併購戰略高技術識別不易
高科技產品生命周期正在不斷變短，高科技企業面臨的市場變化非常迅速，高科技企業如果僅從現有的產品出發進行併購重組，並不能確保未來的競爭優勢。一個高科技企業是否真正擁有核心技術或其技術競爭優勢究竟如何，其他企業難以完全掌握。高科技企業的存在和發展主要依賴於自身擁有創新技術產品研發能力和研究成果，而這些研發能力和研究成果具有獨創性、專用性、保密性等特徵，併購方難於充分掌握和了解其核心技術，因此對其實際價值缺乏應有的獨立判斷能力。雖然其他類型的併購也不同程度存在該種風險，但在高科技企業併購中卻尤為嚴重。另外，企業併購後的技術整合問題也越來越引起人們的重視，對於目標企業是高科技企業時更是如此。技術的獲得不僅僅是實物資產和技術信息的轉移，而且更是能力、價值和風格的轉移。許多併購活動正是因為忽視了併購後的技術整合而遭受失敗。
目標企業價值評估難度大
高科技企業的資產的結構與傳統產業不同。當併購目標為高科技企業時，由於知識的不可貯存性和創新效益溢出效應，使高科技企業的價值評估難度大大增加，也許預期收益率遠高於傳統企業，但收益的不確定性也隨之增大。在高科技企業中，包含在產品中的技術、專利等無形資產的比重遠遠高於有形資產。企業的技術開發能力和具有這些能力的關鍵員工是企業長期成功的關鍵，而這些無形的資產在進行併購目標選擇時是很難作出準確判斷的。高科技產品是否被市場接受、何時接受，該產品的擴散速度及競爭能力如何等有關問題，企業難以對這些問題做出準確的評估，致使高科技企業的產品生產和銷售的最低期望目標難以保證實現。
融資困難
一般而言，併購活動需要大量資金的支持，即便是承債併購，也不過是把資金和支出後移一定時期而已，無論哪種融資途徑，均存在一定程度的融資風險。一方面，由於高科技企業主要擁有的是不具有可抵押性的無形資產，而且資產的專用性非常強，所以當併購方自身資產負債率較高，富餘資金不足且主要以現金作為併購的支付方式時，一般很難從金融機構籌集到併購所需要的資金或需要付出較高的資金成本，對於試圖通過槓桿收購的方式取得高科技企業控制權的併購者來說更是難上加難。另一方面，要使高科技企業產生預期效益，仍需要高額的前期投入，將會造成對企業流動資金的巨大考驗。由於預期效益的產生還只是一個未知數，如果失敗，導致企業資金周轉困難，將有可能形成對企業的致命打擊。
文化差異較大
高科技企業的技術開發能力和具有這些能力的關鍵員工是企業長期成功的關鍵，因此高科技企業的併購目標應該是技術和人才，而高科技企業的員工大多是受過良好教育的知識型員工，他們不僅僅是為了物質利益在一個企業工作，他們更看中企業有一個良好的工作環境和工作氛圍。在高科技企業併購活動中，由於併購前後的整合工作沒有做好，導致併購活動失敗的案例屢見不鮮。
相對於傳統企業併購的整合，高科技企業併購整合存在著更大困難。在傳統企業里，等級制度森嚴；而在高科技企業里，通常的企業文化是以尊重人為基礎，提倡雇員遇事自行決定，提倡個人才幹與精誠合作相結合，認為注重信義與相互尊重就是生產力。不僅如此，不同的高科技企業由於員工素質、發展歷程、領導人作風以及所處行業的不同，因此相互之間的企業文化也存在很大差異。
對策
高科技企業實施併購戰略的對策
企業併購戰略正確評估企業的技術能力
高科技企業要使併購重組獲得成功，首先應該明確企業自身所需的技術能力是什麼。成功的高科技企業會根據市場的發展需求及未來的發展目標來確定其所需要的核心技術能力，並根據現有的不足來制定技術發展規劃。但由於高科技技術發展速度迅猛，任何企業都很難掌握各種核心技術，此外，還由於大量競爭對手的存在和發展，因此，高科技企業在制定和實施技術發展規劃中，明智的選擇就是集中優勢來發展自身的核心能力，而對於自身能力不足但又需要掌握的技術，可通過併購的方法給予解決，這樣可以避免資源過於分散。
正確選定目標公司
在確定企業通過併購其他企業獲得公司發展所需要的技術能力後，收購公司就要廣泛物色備選目標公司。通常，傳統企業併購時，對備選目標公司的審查內容很多，如公司背景、產業分析、財務會計資料、財務報告制度和會計程式控制、人力資源和勞資關係、產品行銷、研究與開發等等。據西方學者的研究，收購企業在選定最終的目標企業前，一般需要對目標公司審查的內容多達2000多項。顯然，高科技企業的併購重組，對備選目標公司的審查內容不必面面俱到，因為，這將會貽誤發展時機，得不償失。
對備選目標公司的審查內容應抓住關鍵環節，主要是目標公司的技術開發能力及企業文化的兼容性，並要對這兩方面的內容作詳盡的考察。通常可採用如此的步聚進行：試用備選公司的產品，並與該產品的客戶交流，以了解該產品的客戶認可度；選派一些有經驗的技術工程人員到備選公司那裡測試該公司的產品性能，然後與該公司的主要技術人員交流，以了解該公司的技術開發能力。值得一提的是，在交流中特別需要了解對方關鍵技術人員對併購事件的接受度，這成了高科技企業併購成功不可或缺的考察內容。因此，企業的併購決策必須儘可能的審慎，除了需要藉助在一般併購中需要的財務專家外，還要聘請熟悉目標高科技企業業務和相關技術的專家，協同本企業的高層戰略決策層和智囊集團，對併購目標的產業前景、技術價值以及併購的可行性進行全面分析，對目標企業未來收益能力做出合理的預期。
利用金融工具解決融資問題
一般而言，併購本身並不要求一次性完成交易，併購的過程可以分為多個階段。併購方可以通過制定併購戰略計畫，分步驟的完成自己的併購計畫，在與目標企業簽署併購協定的時候，可以利用一些在資本上廣泛套用的金融工具，如認股期權和違約認股期權。當目標企業在一定時期內出現異常或存在重大欺騙性行為時，併購方可以單方面停止收購，甚至還可以要求目標企業承擔違約責任。對市值和未來收益不確定性程度都比較高的高科技企業進行併購，一方面需要企業有充足的現金流量、雄厚的財力作為支撐；另一方面，一旦併購失敗則需要由該企業承擔全部經濟損失。企業可以在併購的過程中引入戰略投資者，由他們提供一部分資金並承擔相應的風險，相對來說可以解決或緩解上述問題。此舉雖然可能導致企業未來所能獲取的經濟利益減少，但由於大部分投資者都屬於風險厭惡型，經濟利益的減少相對於經濟損失來說具有更強的可接受性，由此可見引入戰略投資者是可行和必要的。
加強文化和人力資源整合
企業併購戰略併購雙方在企業的成長經歷、產業特點、領導人的管理風格等方面存在巨大的差異，形成了大相逕庭的企業文化。併購完成之後雙方文化的碰撞和對彼此的衝擊是在所難免的。高科技企業的併購過程中產生的文化風險屬於“衝突型”，其實併購雙方可以保持相對的獨立性，彼此尊重對方的文化，通過平等的交流，互相學習，取長補短，在自身的經營管理過程中不斷調整。高科技企業併購重組整合的關鍵是技術人才的整合。因此，有效的併購要設法留住關鍵的科技人員。
首先，要尊重他們，儘可能消除其各種顧慮，確保其有安全感，在物質待遇方面儘可能滿足他們。此外，在許多細節方面要多為其著想。除此，要充分重視兩股科技力量的整合工作。可以認為，科技力量融合的程度及速度與兩家公司科研實力的強弱有很大的關係。一般來說，收購公司的科研力量強而目標公司的科研力量較弱，則較易融合；相反，則較難融合。如果收購公司與目標公司的科研力量相當，併購後要使兩家公司的科技力量達到較高的融合程度，可能需要相當長的時間。在技術力量融合問題上，先將目標公司的科技人員當作一個完整獨立的實體看待，讓其在熟悉的氛圍內工作。當有新的科研任務時，合併公司先分別從收購公司和被併購的科技隊伍中各抽調幾個關鍵的技術人員組成一個科研組，隨著科研任務的不斷增加，再分別從原兩公司的科研隊伍中抽調少數幾個技術人員到該新成立的科研組。採用同樣的方法，直到兩家科技隊伍全部融合為止。高科技企業實施併購戰略，要正確識別各種風險，面對各種困難，積極採取適當措施應對，推動高新技術產業迅速成長，使企業自身做大做強。
整合
企業購併的目的是通過對目標企業的運營來謀求目標企業的發展，實現企業的經營目標，因此，通過一系列程式
企業併購戰略（一）戰略整合
如果被併購的企業戰略不能與收購企業的戰略相配合、相互融合，那么兩者之間很難發揮出戰略的協同效應。只有在購併後對目標企業的戰略進行整合，使其符合整個企業的發展戰略，這樣才能是收購方與目標企業相互配合，使目標企業發揮出比以前更大的效應，促進整個企業的發展。因此，在購併以後，必須對整個企業的戰略，規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然後對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。
（二）業務整合
在對目標公司進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整合，根據其在整個體系中的作用及其與其他部分的關係，重新設定其經營業務，將一些與本業務單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合併掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務規劃到本單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應的，對其資產也應該重新進行配置，以適應業務整合後生產經營的需要。
（三）制度整合
管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此購併後必須重視對目標公司的制度進行整合。如果目標企業原有的管理制度十分良好，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業原有的管理制度，甚至可以將目標企業的管理制度引進到收購企業中，對收購企業的制度進行改進。假如目標企業的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優良制度引進到目標公司之中，例如：存貨控制、生產過程、銷售分析等。通過對這種制度輸出，對目標公司原有資源進行整合，使其發揮出更好的效益。尤其是收購後買方擬將目標公司納入自己的整體，為了溝通和整體性管理的需要，買方應該逐步的將規劃與控制制度納入到目標公司中。
在新制度的引入和推行過程中，常常會遇到很多方面的問題，例如：引入的新制度與目標公司某些相關的制度不配套，甚至互相衝突，影響新制度作用的發揮。在很多情況下，引入新制度還會受到目標公司管理者的抵制，他們通常會認為買方企業的管理者並不了解目標企業的實際情況，而盲目的改變目標企業的管理制度。因此，在對目標企業引入新制度時，必須詳細調查目標企業的實際情況，對各種影響因素做出細緻的分析之後，再制訂出周密可行的策略和計畫，為制度整合的成功奠定基礎。
（四）組織人事整合
企業併購戰略（五）文化整合。
企業文化使企業經營中最基本、最核心的部分，企業文化影響著企業運作的一切方面，購併後，只有買方與目標企業在文化上達到整合，才意味著雙方真正的融合，因此對目標企業文化的整合，對於購併後整個企業能否真正協調運作有關鍵的影響。在對目標企業的文化整合過程中，應深入分析目標企業文化形成的歷史背景，判斷其優缺點，分析其與買方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點，擯棄其缺點，從而形成一種優秀的，有利於企業戰略實現的文化，並很好的在目標企業中推行，使雙方實現真正的融合。
併購原則
最後在介紹一下著名管理學家杜拉克關於企業購併決策的五項基本原則：
1 購併企業必須能為被購併企業作貢獻
購併企業只有徹底考慮了他能夠為被購併的企業做出什麼貢獻，而不是被購併企業能為購併企業做出什麼貢獻時，購併才可能會成功。對購併企業的貢獻可以是多種多樣的，包括技術、管理和銷售能力，而不僅僅是資金。
2 企業要想通過併購來成功的開展多種經營
需要由一個團結的核心，有共同的語言，從而將他們合成一個整體，也就是說，購併與被購併企業之間在文化上要能夠整合，要有共同的文化基礎，至少要有一定的聯繫。
其他
3，購併必須是情投意合。購併企業必須尊重被購併企業的員工、產品、市場和消費者。
4，購併企業必須能夠為被購併企業提供高層管理人員，班組被購併企業改善管理。
5，在購併的第一年之內，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方的管理人員都相信，購併給公司帶來了機會。
企業併購動因分析
企業併購有多種動因，其主要包括以下幾個方面：
企業發展的動機
在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展才能生存下去，通常情況下企業既可以通過內部投資獲得發展，也可以通過購併獲得發展，兩者相比，購併方式的效率更高，其主要表現在以下幾個方面：
1，購併可以節省時間。企業的經營與發展是處在一個動態的環境之中的，在企業發展的同時，競爭對手也在謀求發展，因此，在發展過程中必須把握好時機，儘可能強在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業採取內部投資的方式，將會受到項目的建設周期，資源的獲取以及配置方面的限制，制約企業的發展速度。而且通過購併的方式，企業可以在極短的時間內將企業規模作大，提高競爭能力，將競爭對手擊敗。尤其是在進入新行業的情況下，誰領先一步，就可以取得原材料、渠道、聲譽等方面的優勢，在行業內迅速建立領先優勢，者以優勢一旦建立，別的競爭者就難以取代，在這種情況下，如果通過內部投資，逐漸發展，顯然不可能滿足競爭和發展的需要。因此，購併可以使企業把握時機，贏得先機，獲取競爭優勢。
2，併購可以降低進入壁壘和企業發展的風險。企業進入一個新的行業會遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術、渠道、顧客、經驗等，這些壁壘不僅增加了企業進入這一行業的難度，而且提高了進入的成本和風險。如果企業採用購併的方式，先控制該行業的原有的一個企業，則可以繞開這一系列的壁壘，是現在這一行業中的發展，這樣可以使企業以較低的成本和風險迅速進入這一行業。
尤其是有的行業受到規模的限制，而企業進入這一行業必須達到一定的規模，這必將導致生產能力的過剩，引起其他企業的劇烈反抗，產品價格可能會迅速降低，如果需求不能相應的得到提高的話，該企業的進入將會破壞這一行業的盈利能力。而通過購併的方式進入這一行業，不會導致生產能力的大幅度擴張，從而保護這一行業，使企業進入後有利可圖。
3，購併可以促進企業的跨國發展。目前，競爭全球化的格局已基本形成，跨國發展已經成為經營的一個新趨勢，企業進入國外的新市場，面臨著逼近如國內新市場更多的困難。其主要包括：企業的經營管理方式、經營環境的差別、政府法規的限制等。採用併購當地已有的一個企業的方式的進入，不但可以加快進入速度，而且可以利用原有企業的運作系統、經營條件、管理資源等，使企業在今後階段順利發展。另外，由於被併購的企業與進入國的經濟緊密融為一體，不會對改國經濟產生太大的衝擊，因此，政府的限制相對較少。這有助於跨國發展的成功。
發揮協同效應
購併後兩個企業的協同效應主要體現在：生產協同、經營協同、財務協同、人才、技術協同。
1，生產協同。企業併購後的生產協同主要通過工廠規模經濟取得。購併後，企業可以對原有企業之間的資產即規模進行調整，使其實現最佳規模，降低生產成本;原有企業間相同的產品可以由專門的生產部門進行生產，從而提高生產和設備的專業化，提高生產效率;原有企業間相互銜接的生產過程或工序，購併後可以加強生產的協作，使生產得以流暢進行，還可以降低中間環節的運輸、儲存成本。
2，經營協同。經營協同可以通過企業的規模經濟來實現。企業購併後，管理機構和人員可以精簡，使管理費用由更多的產品進行分擔，從而節省管理費用;原來企業的行銷網路、行銷活動可以進行合併，節約行銷費用;研究與開發費用可以由更多的產品進行分擔，，從而可以迅速採用新技術，推出新產品。併購後，由於企業規模的擴大，還可以增強企業抵禦風險的能力。
3，財務協同。購併後的企業可以對資金統一調度，增強企業資金的利用效果，由於規模和實力的擴大，企業籌資能力可以大大增強，滿足企業發展過程中對資金的需求。另外，購併後的企業由於在會計上統一處理，可以在企業中互相彌補產生的虧損，從而達到避稅的效果。
4，人才，技術的協同。購併後，原有企業的人才，技術可以共享，充分發揮人才，技術的作用，增強企業的競爭力，尤其是一些磚有技術，企業通過其他方法很難獲得，通過購併，因為獲取了對該企業的控制，而獲得該項專利或技術，促進企業的發展。
加強對市場的控制能力
在橫向購併中，通過購併可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴大市場占有率，增強企業在市場上的競爭能力。另外，由於減少了一個競爭對手，尤其是在市場競爭者不多的情況下，可以增加討價還價的能力，因此企業可以以更低的價格獲取原材料，以更高的價格向市場出售產品，從而擴大企業的盈利水平。
獲取價值被低估的公司。
在證券市場中，從來理論上講公司的股票市價總額應當等同於公司的實際價值，但是由於環境的影響，信息對不對稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價值經常被低估。如果企業認為自己可以比原來的經營者作的更好，那么該企業可以收購這家公司，通過對其經營獲取更多的收益，該企業也可以將目標公司收購後重新出售，從而在短期內獲得巨額收益。
避稅
各國公司法中一般都又規定，一個企業的虧損可以用今後若干年度的利潤進行抵補，抵補後在繳納所得稅。因此，如果一個企業歷史上存在著未抵補完的正額虧損，而收購企業每年生產大量的利潤，則收購企業可以低價獲取這一公司的控制權，利用其虧損進行避稅。
