內容
1、重新了解各部門的業務
一個重要職位的人才流失了，短時間內很難招到合適的人才，有時候是因為人力資源部門本身對這個部門的業務就不甚了了，等到急需招人的時候，人事部推薦的人選往往不符合部門經理的需要。所以，人力資源部對各部門業務的了解要像人力資源專業一樣多。這個時期可以多和每個業務單元接觸，從業務發展的需求去思考人才的需求，不同發展時期人才的需求不一樣，哪些人才已經飽和，哪些人才需要提前一年儲備，都是基於人力資源部對部門業務的熟悉和與直線經理的溝通程度。
2、完善招聘網路
許多組織還不會使用招聘資源，這時候可以來完善這個網路。與以前打過交道的資源建立聯繫，以保證高級人才的輸送能夠及時。比如，招聘網站，雜誌，以及其他招聘工具，和這些機構討論如何來完善你的高級人才庫，也可以和大家推薦的人選進行聯繫，這樣做是為了防止將來人才大戰時的措手不及。
3、管理技術環節
重新整理堆積大量數據的簡歷中心，和技術部的人員設計更合理的招聘管理系統，使得技術層面的支持更便捷。修正公司網頁上招聘的職位或職責描述，對那些高要求，難以招聘到合適人才的職位重新做招聘計畫，設計更方便的檢索趁許，保證讓符合條件的求職者能夠準確及時地應聘職位。
招聘管理模型許多高管人才不願意在經濟低迷期跳槽，其最重要的原因就是因為一些僱主的名譽越來越差，組織內的傳聞越來越受到商業社會的關注和挑戰。人力資源部門與其為此被動而苦惱，不如坦然面對。你首先得弄明白侯選人最在意僱主的哪些方面，然後看看你所處的組織是否已經產生了這些問題。
如果僱主的口碑甚佳，那么就好好利用這個優勢廣攬賢才；而如果僱主的名譽已經被破壞，你得向侯選人解釋清楚你們是如何處理這些問題的，這一點非常關鍵。在很多情形下，面試雙方都對此心知肚明，但誰也沒有主動提到，結果侯選人通過別的途徑打聽使其疑慮更深，從而最終放棄了這個職位的應聘。因此，一定要坦然去解釋這一切，當然，作為人力資源部門，除了解釋工作，更要實際地去解決這個問題，好讓低迷期的組織能招聘到優秀人才，為將來組織的發展做準備。
體系設計
企業發展來源於人才水平與能力，因此企業招聘到合格的人才放到合適的崗位上就顯得尤其重要。實踐中很多企業招聘管理也僅有一套考試題，一個招聘流程最多增加一個禮貌待客而已，這樣的招聘管理僅起到一個流程規範的目的，沒有真正實現量化人才選拔，也因此看到人力資源部在招聘中的發言權越來越小，聲音越來越微弱。結合以上問題與現象，人力資源專家華恆智信認為產生以上問題的主要原因是兩個方面：
1、缺基礎，就是缺乏夯實的基礎工作，例如素質模型的設計與開發、例如工作分析等。
2、缺方法，人才的選拔招聘需要結合不同類型崗位採用不同的方法，而目前招聘常常是僅評感覺和經驗判斷，憑好惡長相判斷，或者學歷來判斷，這樣的招聘效果必然不能滿足企業對人才真正需要。
崗位解析
首先要撰寫工作描述和崗位說明書，並確定該職位績效考核的關鍵指標。明確規定勝任工作所應具備的個人品質和技能。這些就是招聘測試的預測因子，其能夠預測個體工作績效、個體品質和技能。在第一部分中，還需要定義執行工作的標準。成功的標準可以是本職工作的相關效標，如數量、質量等;也可以是工作態度判斷的標準，如出勤率、忠誠度等。
大多數人力資源管理者們往往在挑選預測因子時，卻忽視選擇好的績效指標，這樣做是錯誤的。在接下來的工作中會看到人才選聘和績效考核實質上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。
如果只是按照崗位職責來篩選求職者，那么對於公司來說，高額的人力成本背後帶來的只是機械式的工作，很難帶來質的飛躍;然而此種模式的延續，必定對員工長期的職業發展帶來不利影響，無法開發員工更大潛能，使其感到發展空間的局限性，從而大大降低員工對於企業的忠誠度。長此以往，勢必會給企業的發展造成一個惡性循環。
面試官條件
1.本公司人事部門工作人員為面試考官，面試人員本身需要給人一種好感，能夠很快地與應職者交流意見，因此面試人員在態度上、表情上必須表現得十分開朗，讓應徵者願意將自己想說的話充分表達出來；2.面談人員自己本身必須培養極為客觀的個性，理智地去判斷一些事務，絕不能因某些非評價因素而影響了對應聘者的客觀評價。3.不論應聘者的出身、背景之高低，面試人員都得設法去尊重應聘者所表現出來的人格、才能和品質。4.面試人員必須對整個公司組織情況、各部門功能、部門與部門間的協調情形、人事政策、薪資制度、員工福利政策，有深入的了解，才能應對應聘者隨時提出問題。
招聘管理套用1.觀察應聘者的穩定性：應聘者是否無端常換工作，尤其注意應聘者換工作的理由，假如應聘者則從學校畢業，則要了解應聘者在學校中參加哪些社團，穩定性與出勤率如何。另外從應聘者的興趣愛好中也可以看出應聘者的穩定性；2.研究應聘者以往的成就：研究應聘者過去有哪些特殊工作經驗與特別成就；3.應付困難的能力：應聘者過去面對困驗或障礙是否經常逃避，還是能夠當機立斷挺身而出解決問題；4.應聘者自主能力：應聘者的依賴心是否極強？如應聘者從學校畢業，則可觀察他在讀書時是否一直喜歡依賴父母；5.對事業的忠心：從應聘者談過去主管、過去部門、運去同事以及從事的事業，就可判斷出應聘者對事業的忠業度；6.與同事相處的能力：應聘者是否一直在抱怨過去的同事、朋友、公司以及其他各種社團的情形；7.應聘者的領導能力：當公司需要招聘管理者時，特別要注意應聘者的領導能力；
種類及記錄
根據公司狀況，面試可分為下列兩種：
1.初試：初試通常在人事部門實施，初試的作用無非是過濾那些學歷、經歷和資格條件不合格的應聘人員，通常初試的時間約15至30分鐘；
2.評定式面試：經過初試，如果發現有多人適合這項工作，這時就要由部門主管或高級主管做最後一次評定式面
招聘管理套用試，這種面試通常為自由發揮式的面談，沒有一定的題目，由一個問題一直延伸到另一個問題，讓應聘者有充分發揮的機會，這類面試通常約30至60分鐘。
3.面試的地點最好在單獨的房間，房間只有面試人與應聘者，最好不要裝電話，以免面試受到電話的干擾；
4.從事面試的時候，必須準備面試表格。通常初試表格最好是對勾方式的。在評定式面試中，最好用開放式的表格，把該應聘者所說出來的一切當時就記下來。
注意事項
1.發問的技巧。好的面試人員必須擅於發問；問的問題必須恰當；2.學會聽。面試人員要想辦法從應聘者的談話里，找出所需要的資料，因此面試人員一定要學會聽的藝術；3.學會沉默。應聘人員當問完一個問題時，應學會沉默，看應聘者的反應，最好不要在應聘者沒有開口答時，或者感覺不了解你的問題時，就解釋你的問題。這時你若保持沉默，你就可以觀察到他對這個問題的對應能力，因為應聘者通常會補充幾句，而那幾句話通常是最重要的也是最想說的幾句。
1.個人的特性。應聘者的資格包括應聘者的體格外、舉止健康情形、穿著、語調、坐和走路的姿勢。應聘者是否積極主動、是否為人隨和、是否有行動以及個性內向或外向，這些要依靠面試人員對應聘者的觀察；
2.庭背景資料包括應聘者小時候的親職教育情形、父母的職業、兄弟姊妹、兄弟姊妹的興趣愛好、父母對他的期望以及家庭的重大事件等等。3.學校教育。應聘者就讀的學校、科系、成績、參加的活動，與老師的關係，在校獲得的獎勵，參加的運動等；4.工作經驗。除了應聘者的工作經驗外，更應該從問題中觀察應聘者的責任心、薪酬增加的狀況、職位的升遷的狀況和變化情形，以及變換工作的原因。從應聘者的工作經驗里，我們可以判斷出應聘者的責任心、自動自發的精神、思考力、理智狀況等；5.與人相處的特性。從應聘者的結交來了解與人相處的情形，包括了應聘者的興趣愛好，喜歡的社團以及所結交的朋友；6.個人的抱負。包含應聘者的抱負、人生的目標及發展的潛力、可塑性等。
專家
譚小芳：國內知名上市公司最年輕的集團總裁，國內知名的招聘管理培訓專家，長期致力於企業招聘管理的發展研究，收集了大量企業家招聘管理的相關案例，在國內招聘管理研究領域處於數一數二的地位。平梵：全球500強華人講師，亞太地區十大金牌講師，權威企業招聘管理培訓專家，清華大學總裁俱樂部專家委員會委員，百餘家報紙雜誌、入口網站專欄作者，北京大學、清華大學等多家高校總裁班特聘教授。
李繪芳：中國十大權威HR管理專家，知名招聘管理培訓專家，清華、北大等知名大學特邀培訓師，李繪芳老師擁有10年左右招聘管理工作經驗，在長期的實踐中，積累了豐富的人招聘管理經驗。在招聘管理領域有一定影響。
原則
在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。聘用員工本著“公開、公平、公正、擇優”的原則， 按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。 用人部門應根據需要提前一個月向綜合部提交《人員需求申報表》，由綜合部審核其是否超出人員編制。
1、在編制範圍內，如有職務空缺，則由綜合部按照《人員需求申報表》制定招聘計畫，由總經理批准
2、招聘計畫的內容分為以下三部分：
招聘標準: 確定受聘者的各項條件，如年齡、性別、學歷、工作技能、文秘部落 及其他方面的要求等
招聘管理套用1、新聞媒介（網路、報刊、電視）發布招聘信息
2、通過定期或不定期舉辦的人才市場招聘
3 、直接到各高校招聘
人力資源處對所有應聘人員資料進行整理、分類及初步篩選 ，及時反饋給各用人部門。各用人部門根據資料對應聘人員進行初步篩選，確定面試人選，由綜合部通知初選合格的應聘人員參加面試。
招聘員工根據不同的應聘崗位常用的考核方法有面試、筆試等。
主管級及以上應聘人員面試時由總經理、用人部門主管等人參與面試，對應聘者進行直接考核。主管級以下應聘人員由各部門主管、綜合部及相關用人部門負責人共同面試。
流程
1、由應聘者填寫《應聘人員登記表》，面試時應聘者需提供個人身份證、最高學歷證明、各種技能證書的原始證
招聘管理開始2、根據需要進行面試、筆試等
3、面試過程中，面試人員應作到以下幾點： 面試人員需要給人一種好感，能夠很快地與應職者交流意見，要了解自己所要獲知的答案及知識點，儘量避免考查有爭議的問題，要尊重對方的人格 。
4、面試人員分別填寫《複試意見反饋表》，待面試結束後，交綜合部備案 。
結果驗證
企業精心選聘的目的是希望招到高績效的員工。當員工進入公司或調任新崗位後，應持續追蹤他的績效水平，並檢驗招聘效果與績效之間的微妙關係。多數企業都會採用人才測評的技術對選聘者進行專業的考核，力求達到完美的人崗匹配度，真正的結果仍是需要在日後的工作中逐步去驗證的。
企業招聘管理人員，員工的入職並非意味此次招聘的結束，只是短暫的調整。更多的考核是在試用期間，如何讓員工儘快熟悉工作流程、更好地發揮職業技能、加速融入企業文化並接受公司的管理理念，這是招聘時考核的效標，需要一一落地去驗證人崗是否真的吻合的一個必經階段，也是對於此次招聘效果的一個整體評估。只有順利轉正的員工才意味著招聘的完成，也可以側面反映出招聘流程中崗位績效考核指標是否有效，也可以進一步驗證我們的招聘管理是否完善，是否真的適應公司的長遠發展。
最佳化方案
根據步驟四，應該定期根據績效檢測的記錄驗證和完善招聘方案，做出相應的調整之後，會使公司招聘管理的有效性持續提高，從而避免招聘管理過程中人才的“流產”。招聘不是打廣告、面試、錄用這樣簡單和機械化的解決方案。作為選擇應聘者的最後一個步驟，不僅要關注準員工的資料，而且要確保準員工所在隊伍中的關鍵人物都參與到這個過程之中。必須徵詢相關負責人或者值得信賴的同事的意見，儘量讓他們達成共識從而達到完成工作效率最大化。
不論企業採取什麼樣的招聘管理方式，最重要的就是發現人才和留住人才，以避免人才的流失。那么，只有打造一套高效的招聘管理模式，才會為企業創造更大的價值。
企業常用流程
第一步：分析工作資深人力資源管理專家賈長松老師認為，企業要招到與企業工作相匹配的人才，首先要撰寫工作描述和職位說明書，並確定該職位的關鍵指標(KPl)。這裡要規定勝任工作所必須的個人品質和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎?是否需要速記？候選人必須能夠將細小的、瑣碎的要素組織起來嗎?這些要求就是測試的預測因子，它們應能預測個體工作績效的個體品質和技能。在第一步中，還必須定義成功地執行工作的標準。成功的標準可以是生產相關效標(Production—relatedcriteria)，如數量、質量等;也可以是數據，如缺勤、服務期等，或(監督人員等的)判斷。人們往往仔細挑選預測因子，卻忽視選擇好的績效效標，這樣做是個錯誤。在後面我們會看到人才選聘和績效考核實質上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。
第二步：選擇選聘方案
接著要選擇、設計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子，例如進取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。例如裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Strombergdexteritytest)。每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，後面會詳細介紹17種選聘技術的適用範圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最後形成一個完整的選聘方案。
