領導決策心理類型
類型果斷是領導者自身的一種優秀的意志品質。一個領導者如果具有這種心理品質，就會使決策行為表現得當機立斷，毫不猶豫。人們常稱讚有些領導人有“魄力”，在關鍵和危難時刻敢迎難而上，當機立斷，毫不畏懼。這就是對果斷型領導決策心理特徵的基本概括。
2、頑強型
領導者在決策過程中能夠堅持不懈，勇往直前，自始至終保持韌性，就是頑強型領導決策心理的主要特徵。這種類型的領導者在決策的制定和實施的整個過程中，能始終保持永久的耐力和堅韌的毅力於自己的行動上，並為實現預定的目標表現出持久而堅定的意志品質。
3、穩健型
穩健型領導者在進行決策時，能夠思考周密，深思熟慮，表現出深謀遠慮的特點和沉著穩健的風格。他們在決策過程中，力求穩紮穩打，步步為營，對影響決策的各種因素隨時進行綜合性分析，慎重地權衡各種決策方案及其實施後果的利弊得失，進而科學地最終確定決策方案或逐步實現決策的預期目標，因此失誤率較低。
心理效應
心理效應在領導決策活動中，有不少決策方案是要冒一定風險的。領導者在進行各種決策時，由於存在不可控制的隨機因素，一個決策方案可能會導致幾種不同的結果，因此決策方案前途未卜。對此，不同的領導者和決策人在心理反應上是不一樣的，並會由此而引起以下三種不同的心理效應：
1、決策者對利益的反應較遲鈍，而對損失的反應較敏感,屬於求穩妥，較保守的決策者，但往往容易坐失良機。
2、決策者對損失的反應較遲鈍，而對利益的反應較敏感,屬於謀大利，敢冒險的決策者，但容易在利益的誘惑下鋌而走險，孤注一擲。
3、決策者既追求成功，又避免風險，嚴格按照損益值和期望值的高低來選擇決策方案。
屬於既理智穩妥，又敢於冒一定風險的決策者。但其冒險的特點是理智地冒險而非鋌而走險。
（二）不確定型決策的心理效應
當決策者只知道決策方案可能導致的幾種後果，而無法正確計算各種後果的機率時，決策便是不確定型的。這種決策的風險比風險型決策的風險還要大，心理作用更為突出。就決策者的心理效應看，主要有以下幾種：
1、悲觀心理
決策者為了保險起見，寧願把結果估計得很糟糕，也不敢去作樂觀的分析，不願承擔風險。此種決策很難獲得高效益，但所冒風險較小。
2、樂觀心理
決策者往往熱衷於追求結果最佳、效益最好的決策方案，把結果估計的很樂觀。此種決策常常導致高效益，但也容易遭受風險。
3、平衡心理
決策者對決策方案既不樂觀也不悲觀，他們常常把決策可能出現的幾種結果看成是機會均等的，追求一種心理上的平衡。具有這種心理的領導者在進行決策時，會反覆考慮利弊得失，力求既得到好的效益，又不至冒太大的風險。
4、僥倖心理
決策者對決策方案缺乏周密的思考和科學的分析，決策模糊性很大，方案實施結果往往是任其自然，寄希望於偶然和意外，類似於碰運氣。若領導者持有這種心理進行決策，勢必會給其所在的組織帶來災害。
（三）追蹤決策的心理效應
追蹤決策是指領導者對原決策的一種根本性修正。需要追蹤決策的原因不外乎兩種，一是原決策嚴重失誤；一是原決策所依據的條件發生了變化。實行追蹤決策雖屬正常現象，但它畢竟意味著原決策的失誤，即使原決策正確，也由於未能正確預估主客觀因素的變化情況，至少屬於預測不當。這種決策往往會牽扯許多人的得失，牽動許多人的感情，因此，常常使領導決策者產生亡羊補牢的消極心理。
責任心理
責任心理（一）領導者責任心理對決策活動的影響
領導責任感的強弱，嚴重影響著領導者的決策動機及決策效果。這種影響主要體現在以下三個方面：
1、責任感影響領導者決策的立場
責任感強的領導者總是能夠兼顧組織利益和社會利益，如果出現了兩者利益不能兼顧的情況，他就會毫不猶豫地舍小家而保大家，舍小利而顧大局，舍眼前而保長遠，從而為組織的長遠發展奠定了良好的社會基礎；而責任感不強的領導者，則會持一種相反的態度，他首先考慮的也許是個人的私利，看哪一種決策對自己更加有利。
2、責任感影響領導者的決策效果
責任感強的領導者，在進行決策時，總是努力追求最大化的社會效益和組織效益，並在決策實施的整個過程中，能夠做到盡職盡責，善始善終，始終如一，以一貫之，全力保證決策預期效果的實現。如果領導者的責任感不強，其結果則會恰恰相反。
3、責任感影響組織的社會形象
責任感強的領導者，在進行決策時，能夠經常考慮他所承擔的各種社會責任，這種考慮本身就是決策的一種勝利，因為他已經贏得了社會的認可，已經在心理上贏得了社會的優勢和讚許，為其所在組織的發展贏得了良好的社會環境。
（二）領導者責任心理的培養
領導者責任心理的培養是多方面的，但最主要的是以下三個方面
1、加強學習、提到認識
增強領導者社會責任感的一個重要方法就是領導者應加強自身的學習和道德品質的修養，不斷地把自己的認識水平提高到一個新的高度。這將有助於領導者樹立正確的世界觀、道德觀、人生觀和價值觀，使其能夠正確處理好個人與他人、個人與集體、個人與國家的關係。久而久之，就會使領導者的社會責任感逐步得到增強。
2、領導責任認知訓練
所謂領導責任認知訓練，就是說一個領導者必須清楚自己的工作崗位所應承擔的具體責任。現在有一些領導者，特別是政府部門的個別行政領導者之所以會犯錯誤，導致工作失誤不斷，甚至出現了瀆職，很大程度上是因為他們對自己應承擔的各種責任沒有深刻理解，
3、深入實際調查研究
深入實際調查研究的本身就需要領導者具有責任心，同時，還會進一步增強領導者的責任心。領導者只有投身實踐，才能更深刻、更具體地體會到自身的責任，在決策的時候，才能自然而然地從實踐出發，負責任地科學決策。領導者只有牢固樹立責任意識，才能慎重決策，科學決策和正確決策。
心理因素
心理因素（一）從眾心理
從眾心理表現的是決策者迫於個體或群體的壓力而被迫服從的心理特點。它是指領導者在某個人或某個群體實際的或暗示的壓力下，引起自身的心理以至行為的改變，從而屈從這種壓力。領導者的這種心理在決策過程中的具體表現是：
1、對上級決定不折不扣，對上級領導惟命是從。
2、經常處於模仿別人的被動地位。
3、總是為公眾輿論和大多數人的意見所左右。
從眾心理比較強的領導者往往缺乏足夠的自覺性和獨立性，不能靈活流暢地認知客觀事物。在危機來臨時經常束手無策，滿足於維持現狀，得過且過。而在人與人的關係上則常常處於被動地位，依賴性比較強。因此，在影響決策最佳化的各種消極心理因素中，這種心理的干擾性是最強的。
（二）褊狹與刻板
褊狹與刻板是人的兩種不良的性格品質。褊狹是指一個人思想偏頗，思路狹窄，心胸不寬闊；刻板是指一個人的思想僵化、行為保守，缺乏靈活性①。
褊狹與刻板的性格特徵，往往使領導者在決策過程中的開拓精神和創新能力受到禁錮。褊狹的性格特徵直接影響決策者思維的科學性和廣闊性，這樣的領導者在看待問題時，往往帶有很大的片面性和局限性；刻板的性格特徵直接影響決策者思維的靈活性和獨創性，具有這種性格特徵的領導者，在決策過程中的變通性往往比較差，根本不可能創造性地進行決策。
（三）自我辯解心理
自我辯解心理是指人們為了緩解由於判斷錯誤、決策失誤而引起的自身的緊張精神狀態，有為自己的行為、信念和情感進行辯解的一種心理傾向。在實際生活中，絕大多數人都不同程度地存在著為自己進行辯解的動機。領導者在決策過程中的自我辯解心理，將會嚴重地干擾和妨礙決策方案在實施過程中的修正與完善，直接影響決策的最佳化。
心理問題
心理問題（一）領導群體心理的認同性
領導群體心理的認同性指的是組成領導集體的各個成員之間在關於組織預期目標決策活動上的一種心理認可和默契，具體包括目標認同和情感認同。
情感認同指的是領導班子各個成員在感情上的相互照應、相互關心、相互適應、相互支持、相互補充和相互安慰，以此達到進一步的融洽和和諧。這種情感認同的關鍵是能夠成功地通過各種方法和藝術來處理好班子成員個人之間的關係。
目標認同指的是領導班子各個成員必須把組織的目標作為自己的首要目標，每個成員的個人目標不能違背整個組織和集體的目標。
（二）領導群體心理的相容性
領導群體心理的相容性指的是領導班子各個成員之間心理交往狀態的融洽性。它主要能使班子成員之間以誠相待，相互協作，團結一致，相互諒解，彼此理解，求大同，存小異，體現了一種良好的人際關係。
這種心理相容性主要包含和睦、友好和親熱。和睦是指班子成員之間個人關係相處的較好，能相互諒解和支持；友好是指班子成員個人之間相處的不僅較好，而且親密，感情上彼此願意接近；親熱是指班子成員之間親密而熱情，彼此交往上有很大的主動性和積極性，這是心理相容的最高境界，這種相容往往會使成員個人之間感情親密，心靈相通。
領導心理相容可以使班子成員之間對彼此的行為首先做出肯定性的積極反應，凡事只要不涉及原則問題，就都能相互體貼和諒解，致使每一個班子成員都能在沒有任何後顧之憂的情況下為實現本組織的共同目標大膽工作。
（三）領導群體心理的適應性
領導群體心理的適應性指的是領導班子各個成員在心理上對班子整體功能及其變化以及內部成員彼此之間個性特徵的適應程度。
這種領導群體心理適應程度越高，各個成員的心理和行為與系統整體功能就越和諧，成員彼此之間個性的互補性就越強；反之，如果心理適應程度較低，那么各個成員的心理和行為就會對系統整體功能產生負作用，成員個性特徵的互補性就較差。
這種領導群體心理的適應程度決定著班子成員個體積極性的發揮程度、彼此之間不必要矛盾消除以及不必要摩擦減少的程度。
（四）領導群體心理的互補性
領導群體心理的互補性主要指的是班子成員彼此之間的氣質、能力和性格互補。
1、 氣質互補
每一個人都有自己與眾不同的氣質特徵，具有各類不同氣質特徵的人又都有自己氣質方面的長處和優點。因此在配備領導班子成員時，一定要考慮每個成員的氣質特徵，從而建立起合理的班子氣質結構，使他們彼此之間在氣質上能夠取長補短，最大限度地發揮各自氣質的長處。
2、 能力互補
人人彼此之間在能力上都存在著差異，都有自己的長處和優勢。一個結構最佳化的領導集體，應該是把不同能力結構的人才合理地搭配在一起，從而形成一個能力互補的全能領導集體，並由此產生最佳的整體效應。
3、 性格互補
每個人都有自己獨特的性格，因此在配備領導班子成員時，一定要考慮每個人不同的性格特點，使其能夠合理搭配，從而產生性格互補效應，這一點也是十分重要的。
領導決策心理分析
人生就是一個一個的自我決策過程，對一個機構來說，其生存和發展也一個一個的決策過程。尤其是機構領導者的決策，直接關係到機構的生死存亡。領導者的心理狀態和在決策過程中的情緒狀態，是影響決策的最關鍵的因素。過去，人們總是認為外部的信息或者情報是決策的關鍵。著名心理學家譚小芳，在對數百家國際大公司的領導者的決策心理的研究表明，領導者--處理和判斷各種信息和情報人，因為他們的心理狀態和情緒狀態的不同，而對所掌握的信息和情報的理解和判斷的結論是不同的。在進一步的研究中發現，領導者的價值觀本身的矛盾和衝突，是影響決策的第一因素。即所謂的什麼該做，什麼不該做。第二因素是領導者的補償心理的狀態。所謂補償心理，就是領導者的個人的期望或者願望，因為，這些期望當中包含著不同程度的幻想和想像。補償心理決定領導者期望中的幻想程度，補償心理越強，幻想的程度就越大（領導者自己無法清楚的意識到這些期望的幻想，並因為這些期望是真的）。同時，補償心理的強弱，直接影響領導者對實現期望的態度（包括信心和擔心兩個方面）。補償心理越強，對實現期望的擔心就越強。這就帶來影響領導者決策的第三個因素情緒狀態。一方面領導者實現期望的強烈程度很大；另一方面，對實現期望的擔心也很強。這種內心矛盾的衝突狀態下，領導者的情緒狀態是不平靜和不穩定的，決策過程非常容易受到情緒的控制。情緒狀態分成兩個方面，一是激動狀態，一是抑鬱狀態。在激動狀態下，領導者會輕易地作出決策。相反，在抑鬱狀態下，領導者又會輕易放棄一些決策，放棄本身也是一種決策。影響領導者決策的第四個因素是領導者的自尊心狀態。幾乎所有的領導者，都把決策權力和能力當作實現自尊心的一種方式。領導者的自尊心過強，就特別地在乎自己能不能做決策。也就是說，自尊心強的領導者，容易為做決策而做決策，以滿足自己的自尊心。影響領導者決策的心理因素很多，比如，領導者習慣的決策方式、領導者的信任感、領導者的性壓抑狀態和領導者對自己未來的看法及態度等等。
在專家的研究中有一個非常有趣的發現。人們一般是在看到失敗時才覺得是失敗了。其實，很多的失敗在決策時就已經決定它是失敗的。我們所看到的失敗只是失敗的決策的結果罷了。而領導者為了證明自己的一個失敗的決策是正確的，會繼續作出一系列失敗的決策。造成失敗的決策的最關鍵因素是領導者的決策心理。
