公司簡介
集團不僅連續多年位居城陽區十強重點骨幹企業之首，而且連續多年被青島市評為“經濟十強企業”並位居青島市百強民營企業首席，在剛剛由中國企業聯合會和中國企業家協會聯合公布的最新全國500強企業排名中，廣源發集團有限公司作為青島市入選的唯一一家民營企業,由入選時的468位提升到今年的403位，前進了65個名次。
幾年來，集團先後被授予“全國一千家最佳效益企業”、“全國最佳形象AAA級企業”等一系列榮譽稱號，2000年榮膺山東省政府頒發的“富民興魯”獎；省人大代表、集團公司董事長兼總經理胡諒倫先生也先後被評為青島市“十大傑出青年”、“山東省勞動模範”、“全國秀鄉鎮企業家”及“全國勞動模範”。
廣源發集團公司堅持“平等互利、重契約、守信譽、用戶至上”的原則，願與廣大海內外朋友攜手合作，共創輝煌。
企業文化
企業如何應對入世
隨著我國與美國、歐盟雙邊協定的達成，中國結束13年馬拉松式的入世談判，正式成為世貿組織135個成員中的一員。入世，意味著我國經濟必須融入世界經濟，意味著國內外市場將加速融為一體，意味著企業將進入一個統一、開放的市場。我國的經濟將面臨著前所未有的機遇和挑戰，企業也將面臨著前所未有的市場競爭。
大家都知道，世貿組織的基本宗旨是通過實施市場開放、非歧視和公平貿易等原則，達到推動實現世界貿易自由化的目標。權利和義務對等是他的基本特點，也就是說，任何一國在享受權利的同時也要履行相應的義務。所以說，加入WTO，對一國經濟必將產生巨大的影響，可以享受到無條件、多力、永久和穩定的最惠國待遇和國民待遇，可以享受到其他國家關稅減讓和非關稅減讓的好處，企業及其產品進入國際市場將更為便利。入世對一個行業、企業的影響也莫不如此。
一、應充分認識WTO，增強入世的緊迫感。
企業負責人和決策層，要主動儘快投入到入世的研究中，熟知WTO規則和國際競爭法則，掌握參與國際競爭的本領。目前，我們部分企業特別是部分經營者對加入WTO認識不夠，存在等待觀望的思想，缺乏危機感、緊迫感和相應的措施。有人悲觀失望，驚呼“狼”來了。便我認為，現代市場經濟條件下挑戰與機遇同在、壓力和動力並舉、競爭和合作並存。入世後不可避免地會對我們的一些行業和產品帶來衝擊，有些甚至是致命的衝擊，也會給我們的經濟帶來諸多不利影響。我們要根據WTO的要求，研究各自所面臨的形勢，提出有針對性、可操作性的應對措施，主動迎接挑戰。我們要以市場經濟觀念取代傳統的計畫經濟觀念，遵守市場規則，講究商業信譽，堅決克服尋求行政保護、追求壟斷特權的觀念，儘快融入經濟球化、一體化格局。
二、加強企業核心競爭力
1、依靠科技進步，研製開發新產品，以高新技術、大規模、硬質量占據市場。不斷的提升企業的管理機制、技術、裝備等方面的水平。
入世後，對我國化工行業是既有機遇又有挑戰。加入WTO，我國將在5年內把平均關稅從17％降到10％，石油進品數量會有所增加，這點對我們廣源發集團等利用原油加工的企業會帶來一定的機遇，有利於我們瀝青生產企業進口低價原油，降低成本，更好的參與國際競爭。就廣源發集團公司而言，根據我們的優勢和特點，一定會頂住這些衝擊和影響，變壓力為動力。集團公司的主要產品重交通道路瀝青已於2000年7月19日通過部分級鑑定，各項指標均達到高級道路瀝青的技術性能，產品達到了國際同類產品先進水平，完全可以替代進口產品。2001年，我們又在瀝青廠新上年加工120萬噸的生產裝置，使年加工能力達到300萬噸。我們以高技術、大規模、硬質量完全可與國外產品一決高下。
2、人才問題
科技進步與創新是發展生產力的決定因素，是經濟和社會發展的主導力量，人才是新生產力的開拓者，科技競爭歸根到底是人才的競爭，加快技術創新、科技成果產業化和發展高新技術產業關鍵在人才。加入WTO後，老外們肯定會“借雞下蛋”，想方設法僱傭員工，挖掘我們企業的精英。古語云：千軍易得，一將難求。我們企業界應適時調整對策，防止大量高級人才的外流，加快人才的引進，創造良好的人才環境，通過進一步完善企業的用人機制，儘快引進熟悉WTO規則和國際貿易的複合型人才，為企業儲備今後發展的強大智力支持，保證我們企業的競爭力。
3、積極與大企業聯合
加入WTO，隨著我國對重要工業品高關稅、進口數量限制和壟斷經營三重保護的取消，跨國公司將迅速登入我國，傳統產業中質次價高產品將很快被淘汰，技術水平落後、機制不活、成本高的企業將在激烈的國際競爭中難以立足。面臨跨國公司的激烈競爭，為了在國際大環境的競爭中占有一席之地，我們著重是與大企業集團聯合：一是99年11月與世界500強企業之一的法國埃爾夫石油公司簽定了生產改性瀝青項目合作協定，為公司走出國門打下堅實的基礎。通過在國際競爭大環境的錘鍊下，不斷增強了參與國際分工與分流的本能。二是，我們著手進行了與中國海洋石油公司的聯合工作，通過掛在靠強，以應對入世後更加激烈的市場競爭。爭取發成為其特型企業，以實現企業更高水平的發展。公司已與其進行了多次初步協商，預計今年即可完成合作。
企業戰略初探
隨著全球一體化進程的加快，經濟組織形式、競爭方式正在發生著深刻的變革，世界經濟更加動盪不安，貿易摩擦、能源短缺、資本和技術壟斷比以往任何時候更加尖銳，新產品層出不窮，社會價值觀急劇轉變，國際競爭日趨激化。
就國內形勢來說，改革開放10多年來，我國不少企業逐步由生產型向經營型、粗放型向集約型轉變。其中一些較有實力的企業集團在有戰略眼光的企業家領導下，搶抓機遇，已開始大規模地挺進瞬息萬變的國際市場，參入國際經濟競爭。再加入面臨著國內市場的進一步開放，我們的企業勢必受到較大的壓力和挑戰，在這種情況下，企業集團的發展戰略研究問題尤顯突出和重要。特別是高層領導者的戰略決策能力和水平，對企業集團來說影響極大，成為決定其生死攸關的主要因素。企業集團的發展戰略研究是其能否在日異激烈的競爭中取勝的關鍵。近年來，我國不少企業也感到靠戰略制勝的日子已經到來。
在我國開始試行重點發展和大力支持幾十家大型企業的情況下，發展戰略研究和管理就成為我國企業適應形勢，突破重圍，開拓國際市場，提高競爭能力，參與世界經濟大循環的重要保證。近年來，凡是大力推行發展戰略研究及管理的企業，都得到高速發展和取得重大成功。如海爾、青啤、澳柯瑪等集團公司率先邁出了這一步，在企業內部成立了發展與研究部，專門致力於企業發展戰略研究，把這項工作開展的富有成效，推動企業集團高速成長。由此可見，戰略研究在現代企業發展中的地位越來越大，地位越來越重要，是企業集團發展步入良性循環的關健。
一、明確企業集團的發展戰略特徵和類型發展企業集團，能夠使我國的經濟結構得到有效調整和資源配置得以最佳化，也是實現兩個根本性轉變的最有效途徑。目前，全國各地大、中、小型企業按照國務院的部署和“十五大”指明的方向，實現企業之間的“強強聯合”、“強弱聯合”正在蓬勃發展。通過企業集團的組建，實現企業的優勢互補，讓各自的生產能力得到最大程度的發揮，盤活企業存量資產，挖掘企業潛能，形成跨地區、跨行業、跨所有制、國際化的特大型企業集團。企業集團是近幾年來在我國產生的新生事物，是現代社會的經濟細胞，企業集團發展戰略的主要特徵，可概括為六性：
全局性，指發展戰略是以企業集團的全局為研究對象，按照企業集團總體發展的需要確定企業集團的總目標，規定企業集團的總行動，追求企業集團的總效果。它規定的是企業總體行動，追求的是企業的總體效果，著眼點是企業全局的發展。
長遠性，指發展戰略是企業集團謀求長遠發展的反映，又是企業未來較和時期（5年以上）內如何生存和發展的統盤籌劃。這著眼於未來，在科學預測的基礎上，謀求企業集團的長遠發展，關注的是企業的長遠利益，其實質是立足長遠、兼顧當前。
政策性，發展戰略對企業集團各方面的工作具有指導意義。戰略一經制定，企業上下就必須全力以赴為完成這個戰略而展開工作。戰略的政策性就是指一方面企業集團發展戰略不能違反國家政策法令的規定；另一方面發展戰略確定後，還要進一步在企業內部制定闡明企業戰略的一系列政策，以保證戰略能正確無誤地加以執行。
應變性，成功的發展戰略具有承受更大風險的能力。發展戰略制定後不是一成不變的，它應根據企業集團外部環境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化的特性。
競爭性，是指發展戰略具有企業如何在激烈的競爭中與競爭對手抗衡的行動方案同時也是針對，來自各方面的許多衝擊、壓力、威脅和困難迎接這些挑戰的行動方案。它所謀求的是改變企業在競爭中的力量，力求在未來市場競爭中取得優勢地位，能在和期內得到生存和發展。
綱領性，是指發展戰略所規定的企業集團的總休長遠目標、發展方向、發展重點、前進道路，以及應採取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，都是原則性的、概括性的規定，是企業的行動綱領，對企業一切經營管理活動具有權威性的指導作用。
只有滿足上述特徵的發展戰略才能較好應付變化募測的環境，在未來競爭中克敵制勝。企業集團戰略的類型，因劃分標誌不同而有所區別。概括起來說有如下四類：一是按經營層次劃分，有總體戰略、事業部戰略和職能戰略；二是按經營形態劃分，有內涵發展戰略，外延發展戰略和組合發展戰略；三是按企業在全國同行業所處地位和基礎水平不同劃分，有穩定型戰略，增長型戰略和緊縮型戰略；四是按內容劃分，有市場戰略、產品戰略、人才開發戰略、投資戰略、技術開發與創新戰略等。
企業集團要搞好發展戰略研究，除了提高對發展戰略必要性和緊迫性認識外，還要根據其特徵，選用適當的戰略類型，加大戰略研究工作的力度，這也是強化發展戰略研究的需要。
二、注重企業集團的戰略環境分析
戰略環境分析是制定企業發展戰略前提和基礎，必須加以重視。因為戰略是跟著環境走的，有什麼樣的環境，就會有什麼樣的戰略。戰略環境分析是指對制定發展戰略是時面臨的外部環境和內部條件進行分析，從中找出哪些是優勢，哪些是劣勢。只有在摸清實際情況的基礎上，才能制定出正確的發展戰略。具體說，分析外部環境是為了找到和利用市場的機會，採取有效措施避免存在的威脅，使企業能適應形勢的變化。分析內部條件是為了發揮優勢、揚長避短，使企業集團能有效地使用自己的資源。在現代商戰中只有知已知彼，才能百戰不殆。
企業集團的外部環境分析是企業集團從事經營活動、賴以生存和發展的外部條件的總和。應從以下四個方面入手：一是政治環境；二是社會環境；三是技術環境；四是經濟環境。與此同時，也要搞好內部條件分析。內部條件分析是指對組織結構、管理體制、技術一切能力、管理水平、生產規模和企業實力等方面的考慮，即分析高層次領導能力的強弱和水平、素質的高低；原定戰略目標是否正確和能否達到的程度，原發展戰略的制勝作用和出色程度；各職能領域中業務能力和管理能力的強弱以及包括各種產品的質量價格、成本、銷路、推銷活動與顧客的關係等好壞的高低。
為了準確把握對戰略環境分析，應掌握全面分析原則和突出重點原則。尤其要了解國際市場上競爭的新發展，建立企業集團技術進步機制，明確競爭的推動力量，選擇競爭對手競爭層次，收集競爭者的情報信息以及針對競爭者的不同地位採取相應的發展戰略。
三、強化企業集團的總體成長戰略
隨著改革開放的繼續深入，尤其是加入世界貿易組織之後，企業集團面臨著更加嚴竣的挑戰和更大的壓力，對我們企業集團的生存和發展帶來不利影響與構成嚴重威脅。不再可能依靠非經濟手段保護民族工業，只有真正把我們的企業集團搞起來，才能實施有效的自我保護。正因如此，我們的企業集團要想走國門、加速與國際市場接軌，就必須強化企業集團的總體成長戰略。企業集團總體成長戰略是指企業在原有基礎上向更高一級方向發展，由小到大、由弱到強、不斷成長發展的戰略。
可供企業集團選擇的成長戰略有三種，即密集必成長戰略、一體化成長戰略和多樣化成長戰備。
當企業集團在原有事業範圍內，集中企業的資源，以更高的速度來增加某種產品的產銷規模，以此來提高企業市場占有率、銷售額和利潤額，就是密集性成長戰略。這種成長戰略有以下三種形式：一是市場浸透，指企業生產的老產品在老市場上進一步滲透，擴大銷路。二是市場開發，選用老產品去開闢新市場。三是產品開發，這是指用改進老產品提高可靠性、先進性或開發新產品的辦法去擴大產品在老市場上的銷售量。企業集團要想使用密集性成長戰略取得成功，必須重視研究外部環境的變化，及時掌握市場的動向，當風險出現時有良好的對策，或向其它類型的發展戰略轉移。
當企業集團選用向企業外部發展與別的企業聯成一體，實行聯合化的戰略，叫一體化成長戰略。一體化成長形式有三種：一是後向一體化，即生產企業與供應企業之間的聯合，目的是為了擴大產品原材料的供應。二是前向一體化，即生產企業和銷售企業之間的聯合，目的是為了擴大產品銷路。三是水平一體化，即與同行業的競爭者企業進行聯合，目的是為了擴大企業實力，提高競爭能力。選擇一體化戰略，要在自願的基礎上，堅持“揚長避短、形式多樣、互利互惠、共同發展”的原則。
當企業集團同時向新產品和新市場發展的戰略，即增加產品種類的增加與新產品相適應的新市場兩者同時並進的戰略，向多產品經營或跨行業經營發展的戰略，就是多樣化成長戰略，又稱多元化戰略。運用多樣化成長無足輕重能為企業集團提供本行業不能為本企業集團提供成長機會或利用行業外更優勢的成長機會。它能有效應付市場競爭和經濟蕭條帶來的不利影響。因此，近年來國內外大多數企業都採用多樣化成長戰略。
綜上所述，企業集團的發展戰略研究已風靡全球，正成為當今企業集團求生存、謀發展的明智和制勝法寶。尤其是在面對實行經濟成長方式根本性轉變的過程中，積極推行業企業集團的發展戰略研究及管理有利於衝破“條塊分割”的舊體制的束縛，促進了企業結構的調整和改革，推動了國有資產存量的合理流動與重組，有利於產業結構的調整和提高國有的經濟的效益，促進了科學研究、技術開發與生產的有機結合加速了科技成果向現實生產力的轉化過程，提高了我國產品在國際市場上的競爭能力，提高了企業出口創匯能力，改變以我國出口產品以原料、低加工為主的狀況。正如美國著名的經濟學家托夫勒所強調的那樣：“對沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，沒有雷達作導航，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最後很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。如果沒有一個發展戰略對企業未來作出明確方向指導，不管企業的規模多大，地位多穩，都將在新技術革命的浪潮和經濟的大變革中喪失其生存條件。”可見，發展戰略研究的重要性，加強對企業集團發展戰略的研究，就可以實現企業的長遠目標和宏偉藍圖，在高強度的市場競爭中穩操勝券。
