管理觀點
一、優秀的上級應該是能夠塑造下級人格健全的
最起碼是能夠增強員工心理健康的；只有塑造好人的公司，才是有競爭力的公司；好人多了環境好，環境好了好人多。
二、看上級有沒有信心，首先要看你的下級有沒有信心
人的潛能空間巨大，管理者要關注如何煥發出人們的潛能；管理者允許擁有一定限度的自信，如果過了，就是自戀、自大、自狂、自傲。
三、一句惡言似冬三九，一句好話如暖三春
領導忌語：笨蛋、沒用、別幹了，走、沒你這樣的……；領導不能讓人怕，要讓人服；說話的藝術說到頭，就是讓人“舒服”，所以領導者要學會欣賞、學會讚美、學會委婉的批評；話在不同的環境裡有不同的效用。
四、理智是情感的奴隸
調整心態是一種智慧，一種藝術；越生氣，越激動，智慧就離你越遠；好性格是成功的一半；激動時莫做大事，例如決策；更重要的一點，是必須保持一種投入的熱情。
五、只要真心誠意，即使出現傷害、誤解，絕大多數也能解得開
說真話雖然有時傷人，但也勝過謊言百倍；說真話也要分場合；解釋是有限度的。
六、允許健康的自私
和利他相對的自私，是病態的自私；超越自私和利他的對立，有多種方法，例如引入重複博弈的觀念、認識到時空的流變等。
七、心理學家認為每個人心理都多多少少地存在誤區
人的心理處於亞健康狀態的居多；原先的心理學是研究病人的，管理心理學研究健康心理學，但不是病態心理學的反面；強調兩個因素，一是激勵因素，一是保健因素（如何減少人心理的痛苦）。
八、只有尊重成功，才能自己有希望成功
嫉妒是一種心理疾病；建立良好的有志於成功的氛圍；士氣是一個哮隊勝利的關鍵。
九、心理認同——心理契約在管理上永遠不可能用其他什麼替代
心理認同是人格認同、企業認同、文化認同等種種認同的基礎；心理認同不是加法，是乘法。
十、能讓下級發牢騷是領導者的美德
把下級的心態調整地積極，是最有效的管理方法；領導者要掌握“聽”的藝術；從牢騷中可以發現管理問題的層次；聆聽別人心靈的聲音是一種享受；有容乃大。
十一、愛無法用價值判斷
人才能感受愛；愛是化解一切衝動的靈丹妙藥；不喜歡、不愛你的事業，就不可能獲得真正的感受。
十二、領導者有責任隱藏內心的恐懼、悲觀等傾向情緒
不能讓不良情緒在組織中放大；領導者的心理要有承受力；必須想辦法讓下級消除恐懼。
十三、領導者的最高境界是給人如沐春風的感覺
領導者對人要有微笑；對人要有充滿期待的目光；要有堅定的、平和的心境；要有幽默的語言。
十四、忍受模糊、忍受不確定性、忍受無計畫，是對現代環境的領導者所具備的心理要求之一
思想是應對流變的工具；思想方法是企業成功、個人成功的重中之重；張瑞敏說，海爾的成功最終來說是思想方式的成功。
十五、好心態天涯咫尺；壞心情咫尺天涯
要敞開心扉進行交流。
原則
開明管理的原則：規則透明；人性光明；腦瓜聰明；方法高明
規則透明，就是管理的時候，要管規則、管空間、管環境；不是直接管人。
人性光明，就是管理者要君子坦蕩蕩，企業管理的最後的勝利者是人性光明者；人性光明使品牌行為不一樣。
腦瓜聰明，就是管理者要給員工以精神的自由、獨立的精神、自由的思想；只有精神自由，思維才能活躍，大腦才會出現大聰明。
方法高明，就是管理者在管理中不重權力重能力重智力；不爭面子爭真理。
管理假設
一、假設每個人都是充分可信的
只有“洞然無疑”的狀態下，下級才能放手工作，才能不胡思亂想。只有首先信任，才能給下級以重大的期望和責任，這兩件東西又都是非常正面的積極的。杜拉克說，組織的基礎不是權力，而是信賴。也是這個意思。只有首先信任，才能給下級良好的工作環境。您也許會問：人性是善，還是惡？對這個問題，我看是這樣的：第一點，“人性本來是混沌的”（或人性本來是空的），要看環境對一個人如何地誘發，好的環境，能夠讓人性的光明程度不斷地提升；壞的環境，會讓人性的灰暗面不斷地增加。第二點，對人性惡的控制，不應在領導層過多地關注，應放在監督部門。
二、假設人都是唯一存在的，生而不同
人有不同的長相，不同的體質，不同的性格，不同的思維方式，不同的工作方式，不同的喜好，等等。在成長的過程中，也會出現種種地不同。這個假設，是我們管理者的信心條款，而非最後的真理。開明管理，就是要告別“一刀切式”的管理方式，對不同的問題用不同的方式來管理。
三、假設每個人都有自我實現的願望
開明管理是自由的，真誠的。管理者要對生命的特性有一個認同，生命都是生長的、向上的、生生不息的。每個人都想達到理想的自我，也就是說“人人都有自己的夢想”。只有具備了人性積極、進步、追求理想的假設，開明管理才能成立。同時，人都是可以改變的，人的需求層次是要逐漸上升的。人在思想自由、心理自由、行為自由的狀態下效率最高，創新的能力、自我實現的願望也會逐漸上升。
四、假設人和人是可以溝通交流的
只有在人格平等的環境下，才能真正地進行溝通。管理層與執行層之間，不是管理與被管理的關係，而是同路人、夥伴關係。所謂的管理層與執行層的不同，是分工的不同。大多數人都願意敞開心扉進行溝通交流。許多好的想法，都是在溝通、交流、論辯之中清晰顯現出來的。由於個人歷史、經驗、文化、教育性格的差異的局限，要做到絕對的溝通，那是不可能的，但是人與人之間可以高效溝通。
五、假設企業人都是完整的人
一個人，不是一張嘴，也不是一雙手，……，人是整體的，不是部分的。企業人不是純粹的經濟動物，同時也是社會人，文化人，證明人。人不是工具，是有著種種需求和美好願望的完整的人。
六、假設人可以從有意義的工作中獲得最大的滿足和快樂。
人力資源運用
自律要求有自己明確的生活目標和生活準則，自知更是自律的前提。任何企業選聘人才當然是選有才之人，擁有相當能力和技巧的人，但自律和自知應該不是劃分在能才這一部分的，能力和技巧可以速成，而自律自知是一個人道德修養的體現，是不能速成的，也是難以偽裝的。所以公司選人機制很重要的一點就是要德才兼備，以德為先。
按開明管理的觀點，集團內部管理的原則是製造空間，製造餘地。在兩大浪潮衝擊之中的當今時代，開明管理提出了學習型組織應對變幻未知的世界。建設學習型組織的關鍵在於實現團隊學習，組織培訓則是這一關鍵的基礎一環。因此建設學習型組織既是集團人力資源培訓機制的目標，也是最重要的手段。
開明管理需要人的自律。作為集團人力資源管理核心的考核機制，應該是豎在全體員工面前的一面大鏡子，要讓每一個人都能明明白白看到各自的是是非非，功功過過。這面“鏡子”一定要平，要亮，具體說就是考核機制一定要結構化、細化，即從每個人的角度來看都是一樣的，都能充分反映自身功過，這就是科學量化。
開明管理倡導的製造空間原則套用到人力資源用人機制上就是放手放權，大膽使用，賽馬不相馬，提供充分馳騁空間而不是為所謂千里馬制訂日行千里、夜走八百的目標。至於運用之妙，乃存乎一心，不是人可妄言的，這裡就不能多說了。
開明管理倡導“心”的管理。反映在人力資源留才機制上，就是要創造一種環境，滿足個人適當的需求，讓其在工作中尋找快樂。
