西邁克斯（2007年世界500強企業第398位）
墨西哥西邁克斯集團網站:http://www.cemex.com/英文
簡介
西邁克斯總裁CEMEX集團總部設在墨西哥的第三大城市蒙特雷，為墨西哥第一大水泥公司，生產能力占墨西哥水泥總生產能力的70％。水泥產品60％銷往本國市場，40％出口。目前墨西哥水泥生產能力4000萬噸左右，但墨西哥水泥的消費量自90年代始至今徘徊在2000—2500萬噸之間，市場趨於飽和，生產能力過剩。在這種形勢下，CEMEX集團開始作向外擴張、建立跨國公司的計畫。
通過幾年的努力，這一計畫逐步取得成效，在1995年底1996年初由一個內向型企業變為了一個大型的跨國企業，居世界水泥生產經營企業的第四位，到1996年下半年躍升世界第三，白水泥生產量占世界第一。全集團現有水泥生產能力5000萬噸。除在本國外，其子公司在西班牙、委內瑞拉、巴拿馬和多米尼加等國的水泥生產中也占居領先地位。
CEMEX集團在墨西哥擁有10個水泥公司，17個水泥廠，兩個水泥中轉站。水泥熟料的生產能力2350萬噸，1995年在本國建成一條新水泥生產線，日產能力為7200噸，年生產能力為320萬噸。
CEMEX集團的國外公司主要有七個，分別設在西班牙、委內瑞拉、美國、多米尼加共和國、巴拿馬、特立尼達和多巴哥。在西班牙的子公司為瓦倫西亞波特蘭水泥公司，該公司在西班牙共有8個水泥廠，3個白水泥廠，3個水泥粉磨站，23個水泥中轉站，100多個砼製品廠，10個預拌砼廠和25個集料探礦場。公司員工4000人，產品覆蓋西班牙70％的國土，工廠遍布西班牙的塞維亞、塔拉戈納、瓦倫西亞、托萊多、巴萊阿雷斯、薩拉戈薩、巴塞隆納和阿利坎特等省。水泥生產占西班牙總量的28％。其生產企業均獲得西班牙aenor質量認證資格，同時也取得了UNE—ENISO9002體系認證資格。
2004年，CEMEX成功收購了世界最大的預攪拌混凝土公司英國RMC公司。
CEMEX雖然在中國還沒有直接的投資，但近期的活動比較頻繁，已經完成了對珠三角和東北地區的現場考察。今年3月1日，集團副總裁卡斯楚先生等訪問了中國建材集團公司，並就水泥業務領域的合作等有關問題與中國建材集團公司領導進行會談。卡斯楚先生表示，中國巨大的水泥市場是吸引CEMEX進入的強大動力，CEMEX將與中國建材集團及中國聯合水泥積極合作，共同做大水泥業務。
CENEX的主營業務包括水泥、混凝土及沙石料銷售。集團的戰略發展模式：在其核心的水泥業務及混凝土達到一定的平衡；重點專注於高增長市場開發；通過資本化運作來加快不同地域市場分布，從而保持集團高增長；集團長期以來不斷投入對高增長、高利潤的發展中市場，亞洲市場成為其發展的首選。
Cemex：真正的水泥＋滑鼠
西邁克斯公益活動墨西哥水泥公司獲得成功的部分原因是，不像其歐洲的競爭對手，該公司集中優勢兵力於開發中國家。由於在開發中國家，水泥大多是成袋銷售，用於小型建築，而不是大批量呈預拌狀態銷售，相應地，利潤也就更高。但該公司另一成功因素可歸結為其獨特的“Cemex之路”。該公司的經營哲學包括全心全意接受新技術並在全世界範圍內實施嚴格控制的標準。
墨西哥水泥公司之所以有能力實施這種哲學，全靠其總經理洛倫佐·贊布拉諾(LorenzoZambrano)將一步一個腳印的開始、正確的時機選擇和對技術的頂禮膜拜這三者有機的結合。贊布拉諾的爺爺於1906年創建了墨西哥水泥公司。贊布拉諾本人在公司各個崗位摸爬滾打了18年才於1985年成為公司的領軍人物。在這個過程中，他發現了信息的價值。他希望自己管理的工廠效率更高，但苦於缺乏反映工廠生產情況的現成數據。於是他建立了一個程式設計師小組，讓他們想辦法提供自動化的工廠情況報告。
在接管公司後不久，贊布拉諾就創建了一個前所未有的部門：信息技術部。公司開始讓工廠的運作自動化，銷售和會計隨後也實現了自動化。80年代末期，該公司建立了一個衛星網路，可以把公司內部的所有數據傳送到位於蒙特雷的公司總部。
自動化降低了人力成本：現在只需一小部分人就能經營管理一座大型的水泥廠。通過使用機器從生產線上取樣、切片，使用雷射進行分析，使得諸如質量控制之類的生產活動也能通過機器進行自動處理
然而，更重要的是，自動化能及時提供各種數據，贊布拉諾先生可以通過網路核對公司的銷售額或窯房的溫度，然後用電子郵件向所管轄部門未達標準的經理提出疑問。
對於公司進行的變革，特別是電子郵件的使用，曾遇到過層層阻力，但公開的信息和便利的溝通交流使得企業文化發生了轉變。一方面，由於員工知道他們的一舉一動都受到“監督”，工作時更為賣力；另一方面，贊布拉諾先生竭力使上層易於接受下層的新觀點。
贊布拉諾接管公司之時正值墨西哥保護主義的經濟對外開放之際，舊體制下的許多舉步維艱的家族式企業成為了Cemex的兼併對象。
Cemex從來沒有大型的計算機主機，而是依賴於互相連線的分銷系統分享公司內部信息，這就使得高層管理人員可以隨時了解公司的進展情況，也使得職位較低的雇員在一定程度上也能獲得相關信息。贊布拉諾的助手赫克托·梅迪納說，這在不同部門間創造了一種“健康”的競爭。
如今，該公司正在進一步推廣信息文化，甚至在雇員家中也安裝了可上網的計算機。有些吹毛求疵的人可能認為這是企圖用工作把員工束縛住，但Cemex公司則認為這是對員工家庭善意的禮物以及通過傳播信息技術對未來所作的投資。
網路使得Cemex公司的許多內部流程發生了轉變，最引人注目的是預拌水泥的運送。以前這可是該公司乃至整個水泥行業最令人頭痛的事，但新技術為Cemex解決了這個問題。通過為每輛卡車裝配一台計算機和一套全球定位系統，並且將這些車輛的位置與工廠的產量以及客戶的定單連線起來，Cemex公司不僅能夠計算出哪輛車應該去哪兒，而且能夠對途中的車輛進行指導以實現資源的最佳化配置。這一系統使得運送的“時間空窗”(windowoftime)從原來的3小時降低到不到20分鐘。
然而，僅僅當Cemex公司實力足夠強大並開始進行海外擴張時，其信息技術的真正威力才顯現出來。該公司55%的業務在墨西哥之外。1992年Cemex邁出了其海外擴張的第一步，購買了兩家西班牙的水泥廠，隨後其觸角伸向了亞洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年該公司花費28億美元購買了美國第二大水泥廠Southdown。作為其新興[[市場戰略的一部分，Cemex今年5月動用7300萬美元購買了泰國的Saraburi水泥廠。
在每次購併中，購併整合小組帶著他們的筆記本電腦迅速地分析收購對象、削減成本以及對被併購企業和Cemex之間的技術系統和管理方法進行協調整合。Cemex對小到員工使用的計算機在內的一切事物進行規定，有時這被認為是專制的表現，但卻至少確保了公司內部的溝通交流是無縫的。
功夫不負有心人，這些努力帶來了豐厚的回報。據贊布拉諾先生提供的數據，對Southdown這樣一家運作相當平穩的公司的物流進行改善，一年就能節約2.8億美元。更令人興奮的是，整合的速度大大加快。將Valenciana和Sanson這兩家西班牙公司變為Cemex真正的分支機構花了18個月，而將“塊頭更大”的Southdown完全納入Cemex體系之中只花了4個月。
Cemex在開發中國家的強勢地位不僅帶來了滾滾紅利，而且給該公司營造了兩大競爭優勢。第一，成千上萬印有“Cemex”標記的袋裝水泥使得該公司的品牌更為家喻戶曉；第二，Cemex是與許多小分銷商而不是幾個大分銷商打交道，這就為其使得公司物流業務計算機化提供了強大動力，並最終使得其大多數交易能夠實現線上化。
這也正是Cemex公司前進的方向。去年，該公司的IT部門和4家西班牙和拉美的企業聯合創建了一家IT諮詢公司Neoris。Neoris現在是位於邁阿密的Cemex電子商務部門CxNetworks的一個組成部分。該部門的另一組成部分是Construmix和Latinexus，前者是線上建材市場，後者是電子採購網站。
雖然Cemex在IT方面取得了不小的突破和相當大的進展,處於信息技術的前沿，但離其所謂的“e-enabling”目標還有相當的距離。該目標是：讓公司所有業務都以網路為基礎，所有員工都能通過單一的、個人化的門戶網站獲得自己的檔案和公司的數據以及外部的信息。儘管公司的管理團隊可能分散在世界各地，但所有運作都將通過網際網路進行集中操作。
現在Cemex公司的融資已經按照這種方式運行,採購、銷售、分銷以及供應商和客戶關係也正朝著儘可能的以網際網路為基礎轉變，今年年底，Cemex計畫完成一半。贊布拉諾的最終目標是：將公司完全線上化，這樣將節約1.2億美元。
帕伯洛·阿格斯汀，CxNetworks年輕的“舵手”，從Neoris所從事的幫助其他公司實現“e-enable”的業務中看到了巨大的商機。高盛投資銀行的分析師戈登·李也持相同觀點，他評論道，“從Neoris目前的現金流狀況，能夠判斷出這項業務的巨大增長潛力”。同時，他認為Latinexus也擁有光明的前景，這是因為在拉丁美洲，眾多中間商的存在使得企業的採購極其低效，採購過程存在巨大的“黑洞”。
至於Construmix，建築行業的入口網站，阿格斯汀認為它的未來不僅在於進行線上買賣，而且應該為購買了Cemex水泥的客戶提供其他服務。例如，其可以針對某個建築項目創建一個線上會議場所，項目的藍圖能夠在網上展示並能進行線上更新，契約雙方以及供應商能隨時查看到最新版本。此外，Construmix也可以銷售保險、金融和其他輔助服務。
儘管北美經濟成長速度減緩，但2001年第一季度，Cemex集團的淨銷售額還是比去年增長了19%，北美市場的增長率則高達34%。與此同時，從國內來看，該公司的前景也是一片大好。墨西哥新任總統文森特·福克斯許諾，在其離任前，全國所有的棚屋都將換上水泥地面。
