基本含義
關鍵事件法行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。
行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和套用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。
基本步驟
等級評價①獲取關鍵事件:首先要求對工作較為了解的人(通常是工作承擔者及其主管人員)對一些代表優良績效的關鍵事件進行描述。
②建立績效評價等級:然後由這些人將關鍵事件合併為為數不多的幾個績效要素(5到10個),並對績效要素的內容加以界定。
③對關鍵事件重新加以分配:這時是由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關鍵事件進行重排,確定這一關鍵事件的最後位置。
④對關鍵事件進行評定:第二組人會被要求對關鍵事件中所描述的行為進行評定(一般使用7點或9點等級尺
度評定法)以判斷它們是否能有效地代表某一工作業績要素所要求的績效水平。
⑤確立最終的工作績效評價體系:對於每一個工作績效要素來說,都將會有一組關鍵事件(通常6到7個關鍵事件)來作為其“行為錨”。
優點缺點
績效考核首先,這種方法設定的工作績效評價指標簡明、扼要,同時又能抓住關鍵工作要素。因為這種方法要求對工作較為了解的人去收集一些有代表性的關鍵事件,然後將關鍵事件合併為為數不多的幾個績效要可以向員工提供公司對於他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。
其次,這種方法的工作績效評價標準更為明確,因為績效敘述的等級性量化有助於非常明確地界定“優秀”和“稱職”等各種績效等級到底是什麼樣子。實驗技術人員工作繁瑣、零碎,工作性質多樣化,如果沒有明確的等級界定,很難客觀、準確地判斷誰優誰劣。行為錨定等級評價法在這方面的優點非常突出。
第三,這種方法具有良好的反饋功能,可以使評價人更為有效地向被評價人提供反饋。長期以來,我們往往忽視考核具有培育個人成長的作用,明確的考核指標不僅指明了個人努力的方向,還可以幫助他們認識自己的潛力,從而知道如何發展自我。因此,關鍵工作行為可以使評價人更為有效地向被評價人提供反饋,可以幫助被評價人明確自己的工作努力方向,使考核要求逐漸成為他們工作行為的自律標準,促使他們不斷提高自己的水平和能力。
第四,各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。將眾多的關鍵工作行為歸納為5~10種績效要素,使得各個效要素之間的相對獨立性很強。在這種評價方法之下,一位評價者很少會有可能僅僅因為某人的一個要素所得到的評價等級高,就將此人的其它所有績效要素等級都評定為高級。以往的考核評比方式或量化打分評價方式都容易造成某方面突出而掩蓋了其它方面的不足,不利於準確評價一個人的工作績效,也不利於今後的工作改進。行為錨定等級評價法可以較好的糾正這些局限。
套用行為錨定等級評價法對專業技術人員評價的缺點:
①行為錨定等級評價法設計比較困難。②行為錨定等級評價法最大優點是避免了居中趨勢,但是在所有人員的績效確實都應該是“優”的情況下,會引起被測評人員的不滿。
注意問題
績效管理與普遍採用的目標管理法相比較,使用行為錨定等級評價法對工作人員進行考評時受組織可能出現的突發事件影響較少。因為目標指標往往是一年一度設定的,設定的指標不能適應市場和組織的快速變化,指標是凝固的,並且會迅速老化,而等級評價法由於等級尺上附帶關鍵事件,是根據關鍵事件來考評員工的,因此生產效率下降少。
但是管理者還要明白,任何一套績效考評體系都不可能把人員的所有能力、所有行為、所有的成果都納入,因此對考評的範圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取捨過程。行為錨定等級評價法本身有一個比較大的缺點就是設計比較困難,如果在設計和使用行為錨定等級評價法時,組織過分強調全面而設定了過多指標,或者組織在考評過程中,需要做非常複雜的記錄和填寫大量的表格以作為考評的依據,這樣就會導致考評結果不能及時反饋,使得工資發放延遲,新的工作計畫推後,在實際中出現重考評、輕業務改進的現象,結果考評不僅沒有提高效率,反而降低了效率。
根據組織的實際情況正確使用行為錨定等級評價法
美國通用電氣公司前執行長傑克•韋爾奇以採用人員績效排名而聞名。他將人員依照績效排名,被評為倒數10%的人員,如果工作表現無法進步,可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領導下,通用電氣的表現突出,引起許多公司紛紛效法,帶起一股對員工進行排名的風潮。根據統計,美國《財富》500強企業中有近1/5的企業給員工的表現排名。公司對員工論功行賞和論罪處罰,應該可以讓公司運轉得更好,但是實際上對員工進行排名這一管理手段是否奏效,專家學者的看法正反參半。贊成者認為,員工排名簡單而且公平,是衡量員工績效的良好工具。平時可以督促或淘汰表現不佳的人員,在公司需要裁員的不景氣時期,更可以幫助公司精準減肥,讓員工知道自己表現得如何、是否需要改進,可以激勵員工努力工作。反對者則認為,公司應該提倡團隊合作精神,排名造成員工之間的不良競爭。主管將被迫比較下屬員工的能力,即使所有的員工表現都在水準之上,表現靠後的員工也要受到不應該受到的評價及處罰,這將打擊他們的工作士氣。
大多數企業都可以通過使用行為錨定等級評價法,更好更公平地對工作人員進行考評排名。和其他方法相比較,行為錨定等級評價法具有的最重要的優點就是避免“居中趨勢”,可以根據人員的績效對其做出正確的評價,人力資源部門也可以根據需要合理地配置員工,把該員工放在恰當的位置上,既可以使位置適合人,也可使人適合於他的位置,這樣才能創造出巨大的效益。但對於團隊協作方面要求較高的企業(比如製造企業)中的專業技術人員來說,因其本身的認知能力、操作能力、分析能力已經相對較高,只是由於企業產業鏈涉及的環節多,很多工作需要相互協作才能完成,這包括不同專業的專業技術人員的合作,專業技術人員和普通人員的合作,同類專業技術人員的合作等等,尤其是專業技術人員之間的合作,不同於大專院校的學術帶頭人負責的方式,過分地強調等級排名可能會對協作精神有影響,從而影響團隊的總績效。因此在這種情況下,可以重點強調等級尺上所附帶的關鍵事件,而不是生硬地全部照搬,即在不需要對工作人員進行比較和做出薪酬提升決策時也可以採用關鍵事件法。
防止因為績效考評造成優秀人才的流失
麥肯錫管理諮詢公司總結的“二八法則”證明一個組織中優秀的人才只占全體人員的20%。優秀人才的特徵就是指其觀念比一般人員超前、技能比別人多或強、效率比大多數人高、目標甚至比組織要遠大。其欲望在多數團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數人,但是對優秀人才則是一種傷害。因為所有的考評方式都不可能正確評價優秀的人才,往往存在由於考評而使優秀人才離開組織的現象。行為錨定等級評價法雖然將描述關鍵事件和量化等級評價的優點結合起來,相對更公平,但是如果操作不當也不可避免優秀人才的流失,所以對於優秀的人才應該有特殊的政策,行為錨定等級評價法考評的結果可以作為決策層的參考和補充,但不能作為決策唯一的根據。
避免與企業文化衝突
人所共知的一個基礎假設是:企業文化與組織的績效直接相關,與績效考評的直接參與相關。績效考評受企業文化影響的同時,也影響著企業文化的保持和變革。組織開展活動時,總是有意和無意地都存在著兩種選擇,要么是保持原有的企業文化,要么是變革自己的文化。多數企業在設計績效考評體系時,基本都存在一方面不能識別組織的文化系統,另一方面則根本不考慮企業文化的問題。可以構想一下,在一個充滿個人英雄主義的組織中,對行銷人員考評其協助其他成員完成任務的分值,會產生什麼樣的後果。對一個每天工作到凌晨2~3點的程式設計師考評其上午8:00準時上班的出勤率,對個人和組織都可能是個災難。
要成功地實施等級評價法考評專業技術人員,就必須致力於建設一種與企業的績效管理體系相融合的高績效的企業文化,建立以績效為導向的企業文化。高績效的企業文化有以下特點:①獎懲分明,創造一種公平考評的環境和主動溝通的氛圍;②鼓勵員工積極學習,為員工提供必要的學習、培訓機會,使員工素質不斷提高;③創造一種良性競爭的工作氛圍;④工作內容豐富化;⑤鼓勵承擔責任;⑥通過滿足客戶需求來保障股東利益。
結語
企業文化