方法
概述
一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。 在人力資源管理髮展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。
在鷹騰“管理上市”叢書系列之《上市·策》中詳細列明了各種方法：
分類法
崗位分析與評價指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基
層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、行銷類崗位、技術研發類崗位和生產製造類崗位等。然後根據每一類崗位確定一個崗位價值範圍，並且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。
簡單排序
根據一個簡單的標準，如工作複雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，採用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的係數，通過係數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。
崗位參照
指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然後其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
（1）成立評估小組；
（2）評估小組選出幾個具有代表性，並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位採用合適的方法進行評估；
（3）評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，
（4）將每一組中所有崗位價值設定為本組標準崗位的價值；
（5）在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。
（6）確定所有崗位的崗位價值
當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。
因素計分
一種套用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
因素比較
因素比較法最初是計分法的一個分支。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有崗位的內容抽象為若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，從而得出崗位價值。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。
套用
下面以國內某公司為例,簡單介紹其在套用因素評價法崗位價值評估的整個操作過程。
1.繪製崗位管理系統圖,即根據公司的組織結構和發展目標確定崗位設定,清晰描述各個崗位之間的相互關係。
2.進行崗位分析,編寫崗位說明書。在進行崗位調查時,採用問卷法、面談法和觀察法相結合的方式。在獲得有關崗位工作的完整信息並對之加以整理分析之後,編寫崗位說明書。
3.成立崗位評估小組。評估小組的成員包括外部專家、公司高層管理人員、人力資源部經理、公司其他中層管理人員、被評價崗位的崗位代表等。
4.選擇標準崗位。對崗位進行分類
5.制訂崗位評價指標體系。在崗位分類基礎上,為各個職系選擇崗位評價指標,對各個指標進行明確定義,並賦予其相應的權重,然後為各個指標分級,為每個指標的每一個等級/層級分配分數,其中,分數的分配採用了均衡權重法,崗位評價的最低分總和為100分,最高分總和為1000。以管理類崗位為例,其崗位評價指標體系見表3。
6.對標準崗位進行評價打分。根據崗位評價指標體系中的每一個指標的定義和評分標準,由崗位評價小組的成員各自獨立地為標準崗位進行打分。
7.評價得分匯總處理。將各評定人員對標準崗位的打分結果匯總並平均之後,即可得到每個標準崗位的最後得分。對這些最終得分進行高低排序,並按照一定的等級劃分標準,如處於100-300分的為第一等,第一等中處於100-150分的為第一級,可以得出各個標準崗位在企業崗位價值體系中的位置和應得分數。
8.其他非標準崗位的評價。將其他非標準崗位比照標準崗位,
確定其在崗位價值序列中的位置和應得分數。
9.反饋調整。將崗位評分及等級劃分結果反饋給員工
,對於存在明顯偏差或不合理之處的崗位,提交崗位評價小組討論,並重新進行打分,給予適當的調整,最終確定企業完整的崗位價值序列。
操作法
崗位價值評估是指一組評價人員根據崗位價值模型的評價標準，對各個崗位完成崗位職責且對企業貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。
簡單介紹在套用要素評價法進行崗位價值評估的整個操作過程。
1.繪製公司崗位結構圖，即根據公司的組織結構和發展目標確定崗位設定，清晰描述各個崗位之間的相互關係。
2.進行崗位分析，編寫崗位說明書。在進行崗位調查的時候，採用問卷法、面談法和觀察法相結合的方式。在獲得有關崗位工作的完整信息並加之以整理分析之後，編寫崗位說明書。
3.成立崗位評估小組。評估小組的成員包括外部專家、公司高層管理人員、人力資源部經理、公司其他中層管理人員、被評估崗位的崗位代表等。
4.選擇標準崗位。對崗位進行分類，並從不同的職系、不同的層次中選擇一定數量的、具有代表性的崗位作為標準崗位。
5.制定崗位評價指標體系。在崗位分類基礎上，為各個職系選擇崗位評價指標，對各個指標進行明確定義，並賦予其相應的權重，然後為各個指標分級，為每個指標的每一個等級/層級分配分數。崗位價值評價要素權重表見表二。根據權重分配後崗位價值評價各個要素如何打分可見表見表三，表三為例舉“工作複雜程度”要素的評價打分解釋與參考。
6.對標準崗位進行評價打分。根據崗位評價指標體系中的每一個指標的定義和評分標準，由崗位評價小組的成員各自獨立地為標準崗位進行打分。
7.評價得分匯總處理。將各評定人員對標準崗位的打分結果匯總並平均之後，即可得到每個標準崗位的最後得分。對這些最終得分進行高低排序，並按照一定的等級劃分標準，如處於100-300分的為第一等，第一等中處於100-150的為第一級，可以得出各個標準崗位在企業職系中的位置和應得分數。
8.其他非標準崗位的評價。將其他非標準崗位與標準崗位對比，
確定其在崗位價值序列中的位置和應得分數。
9.反饋調整。將崗位評分及等級劃分結果反饋給員工
，對於存在明顯偏差或者不合理之處的崗位，提交崗位評價小組討論，並重新進行打分，給予適當的調整，最終確定企業完整的崗位價值序列。
確定好這些崗位價值序列後再根據公司戰略薪酬的具體方針，從整體出發制定合理的與崗位價值序列對應的崗位薪酬值。最終確定薪酬體系中的崗位薪酬即通俗上說的崗位工資。
發展趨勢
隨著崗位價值評估發展。出現了兩大趨勢，主要體現在其重心從內部公平性向外部公平性轉移和更多關注企業戰略。
一、崗位價值評估重心的轉移
現行的崗位評價主要建立在內部比較的基礎上，儘管這種比較最後要藉助外部勞動力市場來進行解釋c在現行的崗位評價中很可能會出現這樣的情況，即在內部具有同一點數的崗位在外部市場上的價值並不同，或者是在外部市場上價值相同的崗位在內部評價中所得到的點數卻有高有低。在這種情況下，組織中各種崗位之間的內部公平性會理所當然地被排在第一位，而外部公平性則只能排第二位。然而隨著市場經濟體制的健全，一個企業僅僅重視內部公平還不夠的。正如亞當斯的公平理論所講，當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。報酬相對量的比較包括用自己付出和收穫的相對數和市場上同一崗位的相對數相比較，當員工感覺不公平時，就會發生跳槽、消極怠工等現象。
國際上的許多企業採取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職能領域內部實現公平。它也不試圖對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計畫。可見，崗位價值評估的重心已經開始從內部公平向外部公平轉移。
二、崗位價值評估的戰略導向
在我國國有企業改革的進程中，企業內部的收入分配製度即薪酬制度的改革一直是一個不變的主題。可以說，從1979年恢復獎金制度，到後來的承包制和租賃制。再到後來的崗位技能工資制、崗位工資制和談判工資制，包括前段時間非常紅火的員工持股等等，我國國有企業的改革的進程總是離不開薪酬制度而改革。然而。儘管我們的企業如此重視薪酬設計與薪酬制度的改革，我們卻經常發現，許多企業的薪酬制度改來政去仍然是麻煩一大堆，員工對薪酬制度的滿意度總是高不起來，常常是老的問題沒有解決，新的問題又產生。其中的一個重要原因就是，我們的許多企業在進行薪酬制度的改革與設計時，都不是從企業的總體戰略和人力資源戰略出發來改革新酬的，而是就薪酬論薪酬，把公平性與合理性分配新酬本身當成了一種目的，而不是關注什麼樣的薪酬制度會有利於企業戰略和人力資源成略的實現。換言之，正是由於我們的許多企業在薪酬管理方面缺乏戰略的眼光，所以導致他們在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。
20世紀90年代以後的企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織來創造世界一流的經營業績，這樣，他們對員工的績效和生產率非常重視，對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透所起的作用感興趣。因此，他們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又有戰略性。
競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。
而戰略件則要求企業根據職位對於企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著那些對企業組織目標的實現有積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。戰略定位有助於將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關係的要素上
重要性
常見誤區
常見崗位價值評估誤區
一、沒有選擇正確的評估工具
二、錯將職稱當作崗位
三、沒有嚴格按照工作內容進行崗位梳理
詳細介紹
一、崗位評估的工具較多，主要分為兩種類別：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常用的有分類法、排列法等；定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。每一種評估工具都有一定的適用條件和範圍，因此不是選擇任一工具都能得出較好的評估結果。
二、 職稱和崗位是兩個有本質區別的不同的概念。職稱側重於體現員工的技術水平，而崗位則側重於體現員工的工作內容與責任。如果錯將職稱當作崗位，必然引起基礎信息的失真，從而導致評估結果的失敗。
三、當我們進行崗位梳理時，還發現崗位評估存在的另一種錯誤，即不能嚴格按照工作內容來進行崗位劃分。
解決辦法
一、在進行評估之前，根據客戶的實際情況，對比可選的評估工具的適用條件和範圍，選擇適合的評估工具。特別要注意的是，對於客戶所有崗位必須用相同的工具進行評估，否則評估的結果不具有可比性。
二、根據工作內容，對崗位進行重新梳理。
三、充分理解各專業技術人員的工作本質，嚴格按照工作內容這一條標準進行崗位劃分。
崗位價值評估在薪酬管理中的地位和作用
人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是物質資源的主宰。但是，一個企業光有人力資源的堆積還是不夠的，必須對人力資源進行合理有效的配置，要達到個人與崗位的匹配，提升組織的整體效能。要做好人崗匹配首先就需要對各個崗位有科學合理、客觀的崗位評價。崗位評價是通過科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值的過程。是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。其在薪酬管理中的作用有三：
1.建立完善的崗位評價機制將對實施和實現企業預定目標起到有效的控制作用。
2.在崗位職責明確、等級分明的基礎上，企業實行競聘上崗、逐級末位淘汰與逐級晉升制度，能有效實現崗位評價對崗位上員工的激勵作用。
3.在企業員工行為方面能夠起到對員工的“無聲勝有聲”的導向作用。
