定義
寬頻薪酬，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬頻型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%，而在傳統薪酬結構中，區間的變動比率通常只有40%至0%。
薪酬寬頻理論特點
它最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬範圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。套用原則
（1）內部公平原則
企業薪酬管理公平性是影響員工工作態度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克（JoeE.Isaac）指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自願與管理人員合作，努力提高工作效率。寬頻薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據美國學者亞當斯（J.StacyAdams）1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程式的公平性，員工主要根據薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和抗訴程式，評估企業薪酬管理程式公平性。（2）戰略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務於企業戰略目標。要推動寬頻薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，並將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據企業戰略，藉助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業戰略實施。在引入寬頻薪酬模式時，策略的選擇、計畫的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略。寬頻薪酬原則（3）全面激勵原則
薪酬並不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業應該遵循激勵手段與企業目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系
第一，確定寬頻的數量。首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬頻內的薪酬浮動範圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬頻內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
寬頻薪酬理論中國企業運用寬頻薪酬的制約因素
在寬頻薪酬的初步引入階段，很多企業認為只要採用寬頻薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實際結果卻並不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優點和不足，寬頻薪酬也不例外。寬頻薪酬適應了創新型企業較扁平化的組織結構，緩解了因職位晉升機會減少而造成的員工積極性減弱等問題。但由於我國企業的現實情況等因素，也制約了寬頻薪酬的實施。人力資源專家——華恆智信分析員基於多年的諮詢實踐和專業研究經驗總結，大多企業在套用寬頻薪酬的過程中，存在以下幾個方面的制約因素：第一，薄弱的管理基礎的制約。
西方國家的企業在管理基礎上已有上百年的經驗支撐，所以其實施寬頻薪酬管理基礎相對堅實。在我國許多企業中,管理基礎特別是與人力資源管理相關的環節非常薄弱。而寬頻薪酬要求企業的人力資源管理基礎工作比較紮實,具備推行寬頻薪酬模式的技術條件和數據基礎。我國很多企業的人力資源還沒有真正實現市場化，傳統的薪酬管理模式沒有理順。這樣的企業如果匆匆導入寬頻薪酬，難以取得理想的效果。很多企業急於提升員工激勵水平,但很少認識到人力資源管理是一個非常複雜的系統,忽略了人力資源管理系統內部所存在的各種聯繫和邏輯關係,看到別的企業引入寬頻薪酬取得了良好的效果,便匆忙導入寬頻薪酬,幻想單純以薪酬設計這樣的單項的改革來迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果,在這種情況下實行寬頻薪酬的效果可想而知。
第二，企業戰略與薪酬戰略的錯位。
寬頻薪酬理論認為,企業戰略對寬頻薪酬的需求與配合是引入寬頻薪酬的重要前提。企業戰略決定著人力資源管理戰略,人力資源管理戰略又決定著薪酬戰略。在企業生命周期的不同階段,企業戰略有所不同,因此在進行薪酬體系設計時,要注意企業生命周期對薪酬戰略的影響。在我國，大多企業通常實行統一的薪酬制度，這使得企業的薪酬戰略在很大程度上與企業的經營戰略脫鉤或錯位。一些企業聲明將股東的長期利益作為它的戰略目標,但企業的薪酬制度卻重點獎勵短期經營業績,導致了薪酬實踐與經營戰略的錯位。這往往造成企業人才流失、績效管理水平低下等一系列嚴重後果,進而導致企業人力資源管理總體水平下降。如果企業的薪酬戰略不明確,引入寬頻薪酬就會無章可循,難以取得預期的效果。
第三，與強調晉升的文化存在衝突。
在我國企業中，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段，這是因為它不僅激發員工掌握企業特殊技能，激勵“同期”員工間競爭，更是上級對擬晉升員工整體素質的一種肯定。人們普遍認為,薪酬的增加只代表某一員工一段時期內在某一崗位上有業績上的突出表現,而職位的晉升則是對一位員工整體素質的肯定。但是採用寬頻薪酬以後，隨著職位等級的“扁平化”及職位數量的減少，員工晉升機會也大大縮減。對於大部分普通員工而言,就只有薪酬的變化而沒有晉升了。晉升產生的激勵作用得不到有效的利用，長此以往可能導致員工沮喪而失去進取熱情。部分優秀員工如果長期得不到晉職激勵,便會考慮“跳槽”到更能夠提供有助於自身職業生涯發展職位的公司。另外,研究也表明:同一職位中,當薪酬漲幅達到原來基準工資的175%時,員工在現有職位其能力的發揮就已達到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果是漲薪,員工會產生惰性和倦怠心理,這無疑又是對實施寬頻薪酬模式的另一挑戰。
第四，造成了企業管理成本的上升。
一方面，寬頻的設計首先要在市場薪酬水平充分調查前提下進行。因此需要花費大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料，並在對其進行科學分析的基礎上結合本企業的特點來制定合適的薪酬結構，這無疑是一項浩大的工程;其次，企業每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，且當員工無法實現職務晉升轉為求高薪時會導致其專注於追求經濟利益時，企業對總體工資的控制能力將減弱，企業單個員工的工資控制點不精準。如果直線經理濫用薪酬決策權，可能導致資源浪費。而且,實際操作中也很難與市場薪酬水平對接,如果企業與市場對接並制定更具競爭力的薪酬水平,將意味著付出比其競爭對手更高的人力資源成本。另一方面,在傳統窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內在自動控制機制,固定時期內薪酬增加幅度有限,而寬頻薪酬結構缺乏類似嚴格增薪自動控制機制,因此,寬頻薪酬結構中,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
雖然我國一些企業已經開始實施寬頻薪酬,但受中國傳統“官本位”思想的長期影響,其薪酬結構中對於崗級數量的設定還是比較多,且各個崗級薪酬浮動範圍不夠大,無法完全適用創新型企業特有的企業組織特徵、員工特點,不足以發揮出最大限度的激勵作用,影響企業核心競爭力和市場競爭力的提升。
第五，易加劇內部不公平感。
寬頻系統內部的不公平感主要源於同一寬頻內薪酬變動比率的加大。對於同一寬頻內的員工來說,由於從事的是相同或相似的工作,往往易於主觀認為自己與同事的投入相當,在比較相差懸殊的工資水平時,員工就會產生一種不公平感。同樣,不同寬頻之間員工薪資水平的對比也會產生不公平感。一個因績效出色而拿到高薪的員工,往往容易導致處在更高一級別上的管理者的不公平感。在上級管理者將自己的投入與下屬進行對比時,由於所承擔的責任和工作職權範圍的不同,上級管理者很容易認為自己的投入更大,認為自己受到了不公平的待遇。
第六，缺乏公正的績效評估基礎。
寬頻薪酬的實質是從傳統的注重職位轉變為注重績效,體現出業績比職位重要的思想,這必然導致績效評估成為寬頻薪酬的基礎。但在我國企業中，績效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性,企業人際關係複雜,等等,這些都將導致績效評估失真。在我國企業中,有更多的信號噪音來降低個人努力和績效之間的依存度,個人努力與績效的函式關係很難界定,員工“搭便車”現象很普遍，這會嚴重影響績效評估的公正性。在這樣的情況下採取寬頻薪酬，如果員工薪酬水平下跌,而員工又自認為其工作努力,則會使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性,極容易造成企業內部、上下級之間、同事之間人際關係的緊張,甚至會給員工的心理造成不穩定感,從而對企業缺少歸屬感。由此,整個薪酬結構體系就可能遭到破壞。
因此，我國企業想要採用寬頻薪酬，就應採取有力的措施儘量避免其局限性，讓寬頻薪酬真正成為激勵員工的利器。人力資源專家——華恆智信分析員指出企業在套用寬頻薪酬時需注意以下幾點：
第一，根據企業自身狀況，科學導入寬頻薪酬。
1、根據組織特點來進行選用。組織的類型是多種多樣的，既有結構複雜、層級分明的大型組織,也有所謂強調多技能、跨部門協作、無邊界或邊界模糊化的組織，並不是每一種都會適合進行寬頻薪酬的實施。一般來說,如果組織的結構越趨於扁平化,越能將寬頻薪酬的優勢發揮出來,也就越適合進行寬頻薪酬的實施。相反,如果組織本身的特點是專業性很強的,本身層級很複雜,也不太需要進行橫向的交流的,那么這樣的組織就不太適合進行寬頻薪酬,或者說至少在這類組織進行扁平化改造之前應該慎用寬頻薪酬這種方式。
2、企業應建立規範的績效管理體系。只有在建立科學有效的績效管理的基礎上,寬頻薪酬才能達到應有的效果。為此,企業應建立起一套科學、合理的考核標準,應建立起考核機構,在公平、公開、公正的原則下,運用各種科學的績效管理方法,考核應及時,考核結果及時反饋,考核結果應與薪酬管理緊密聯繫起來。寬頻薪酬下的績效管理尤其重要的是,每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別,應該體現個性需求。只有這樣績效管理才能更好的為寬頻薪酬服務,使其更好的發揮其長處。
3、要做好任職資格及工資評級工作。人力成本在短期內可能大幅上升,這是寬頻薪酬模式的缺點。所以,引入寬頻薪酬時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,級差標準應該根據體現不同層級和職位對於企業戰略的貢獻率,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施,對工作業績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
4、科學導入寬頻薪酬。在導入寬頻薪酬時,企業要廣泛徵求意見,設計試用期和過渡期。任何先進的薪酬體系都必須切合實際,必須融入企業才能發揮功效。在寬頻薪酬體系的設計之初,應爭取各個層級的員工參與到新體系的設計過程中來,廣泛徵集意見和建議,並依據這些意見和建議反覆修改,儘可能使薪酬設計透明化。即使在廣泛徵求意見後,在推行時也應該設計試用期和過渡期,對試用中反映出的問題及時修正,使其日漸完善,這樣才有助於消除員工的牴觸和不滿情緒,得到最廣大員工的擁護,才能確保寬頻薪酬在本企業得到真正推行。
第二，合理制定寬頻。
在傳統薪酬結構中,薪酬等級甚至多達四五十個,薪酬區間的變動比率通常只有40%-50%。而在寬頻薪酬中,以人為本的設計理念就要充分考慮個體之間的差別,而且由於層級變化少,那么相應的每級的工資差別就會超過100%。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%。在選用寬頻薪酬時,應考慮一個適合我國企業特點和員工特點的合理的工資範圍。一方面可以減輕企業在制定初期的變動壓力,另一方面又可以將寬頻薪酬制度中的以人為本的設計理念體現出來。同時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
第三，為員工營造公平的機會，對員工進行職業生涯規劃。
寬頻薪酬的實施是以績效評估為基礎的,其公平性體現在兩個方面,一是分配的公平性,表現在員工所獲得的報酬數量的比較;二是程式的公平性,員工希望績效評估標準清楚明了,評估過程公開透明,希望可以得到參與過程的機會並對其不合理的決策提出申訴。由於寬頻薪酬使員工工資浮動範圍擴大,員工對提薪的期望值有所增加,理論上其認為工資獲得不公平待遇的可能性也會隨之增加,這表明寬頻薪酬強化了員工對企業公平管理的要求。企業在推行寬頻薪酬的同時,要充分考慮到與之緊密聯繫的人力資源管理的其他方面,各職能部門要及時建立員工工作評價體系,採取公平、公正、透明的評價手段評價在職者的工作業績，為薪酬水平的升降提供有說服力的依據。
此外，在員工已經對企業實施的寬頻薪酬有了全面的了解和支持之後,對其進行科學的職業生涯規劃,可以有效的緩解晉升困難等問題,從而提高員工的滿意度。通過對一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定,可以發現所具有的潛質、優點和缺點,在此基礎上,通過企業有針對性地培訓,充分發揮個人的長處,努力克服弱項,挖掘潛在的能力,使之成為有用人才。
寬頻模式砸碎國企薪酬枷鎖
某公司是一家位於我國西部地區的國有大型菸草企業，員工5000餘人。長期以來，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵體系方面問題突出。“分配多少講平均”、“崗位輕重憑感覺”、“薪酬績效不掛構”、“業績考核形式化”等日益成為企業發展的嚴重障礙。為此，該公司自2002年底在全系統率先推行“寬頻薪酬”，創建並形成了極具特色的國企激勵體系。2003年9月因此受到行業表彰。為了改變傳統國企業人事現狀，使廣大員工在思想上對“寬頻薪酬”有個清楚的認識，以減少公司“三項”制度改革中的人為阻力，該菸草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。
首先，明確列示出傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端：
(1)等級多。一般有十幾個甚至二十幾個崗位(即職位，下同)工資級別。頻繁的崗位工資級別調整導致大量的行政工作，並導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高。
傳統薪酬結構弊端(2)級差小。相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用並不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。
(3)級幅小。級幅是指每個崗位級別內的工資浮動範圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動範圍，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優者共“享”同一薪酬，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。
(4)無疊幅。傳統的薪酬結構中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利於鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。
(5)等級結構森嚴。傳統薪酬結構因缺乏彈性，致使企業面對行業競爭、市場狀況、人才流動等局面常常束手無策。
隨著寬頻薪酬概念的明確，公司內部對其有了本質上認識:(1)傳統人事管理注重的是崗位、職務概念，崗位、職務薪酬；而基於“寬頻薪酬”的人力資源管理注重的則是價值、績效概念，價值、績效薪酬。(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工無須沿著傳統的職位或職務等級走“單線”，只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。
其次，公司進一步指出，寬頻薪酬的實施是個系統工程，它所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題——一個企業激勵體系問題。這裡說寬頻薪酬的實施是個系統工程，因為實施寬頻薪酬，離不開組織最佳化、崗位設計與價值評估等基礎要件；同樣，說它解決的是一個企業的激勵體系問題，是因為它較傳統薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵。
激勵體系：三位一體，力促“寬頻”
鑒於上述寬頻薪酬模式的全新要求，該草公司開展了“構建以‘組織最佳化、崗位設計與價值評估’為基礎，以考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵為主體的企業激勵體系”的人力資源管理創新活動。
梳理組織部門結構，最佳化崗位職責體系
首先是按照國家和行業有關機構改革的工作部署，在全系統開展了機構改革和減員分流工作。全系統16個單位，機關科室則由原來的176個，精減為125個，減少51個，減幅29%，從業人員減幅35.28%。其次，在全面收集有關工作信息的基礎上，對企業流程進行了最佳化整合，進而對所有崗位的工作職責、任職條件與資格進行了細化和重新界定，形成了規範化、標準化的《職位說明書》。這不僅為員工的選聘、培訓提供了標準，同時也為崗位評價、績效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動提供了科學的依據。運用價值創造理念，首推崗位價值測評。
傳統的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒有量的界定。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現象較為普遍。但是，通過藉助“要素評分法”而首次推出的“崗位價值測評”，則徹底打破了這種崗位間自以為“重”的局面。該方法將崗位評價因素抽象為知識技能、責任、努力程度和工作環境四大方面，並賦予不同權重300：290：260：150的權重(總權數1000)。最後依據崗位職責大小，分別賦值打分，分值經過系統處理得到定量的崗位價值數。
如此，崗位價值測評的結果，不僅為公司內部的薪酬分配與調節提供了科學、合理的依據，也為崗位等級數量及崗內工資變動範圍的確定，進而為寬頻薪酬設計，以及基於寬頻薪酬的激勵體系構建奠定了系統、理性的基礎。
量化細化考核指標，發揮考核激勵功效
該菸草公司依據“寬頻薪酬”理念，在指標提取、賦值和計算出考核係數出來的基礎上，重點突出了績效考核的可激勵性。
(1)同一崗位的不同員工，考核成績優秀者，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位價值(係數)序列，其享受的價值係數可以得到提升，從而績效薪酬得到體現。這樣的同崗不同薪，有利於發揮考核激勵作用。
(2)不同崗位的員工，當低崗位員工由於考核成績優秀而提升的價值係數，因為寬頻薪酬的重疊性與高崗位員工的某一價值係數相等時，便可達到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核，激勵著崗位間員工看重的不再是傳統薪酬下的崗位(職務)級別，而是自身的能力和所創的價值。
