個人簡介
姓名（中文） 羅德·肯尼恩
Rod Canion姓名（英文） Rod Canion
機構與職務 現為Questia媒體公司主席
出生年月 1945年1月19日
出生國家、地點 美國德克薩斯的休斯頓
教育背景 1966年，獲休斯頓大學電氣工程學士學位
獲休斯頓大學電氣工程計算機碩士學位
職業背景 1982年－1991年，Compaq公司總裁兼CEO
1982年共同創辦Compaq
在德州儀器工作，康柏公司聯合創始人，目前是Questia Media America董事會主席。1991年，聯合創建InSource Management公司，擔任董事長至2006年9月。1999-2000年，擔任Tricord Systems公司聯合CEO。
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羅德·肯尼恩IT業又一對“雙打冠軍”
Rod CanionIT業充滿了白手起家、孤軍奮戰、一夜成名的神話。但是，我們也會發現，與傳奇般的“單打冠軍”一樣，IT業還有更多的“雙打冠軍”，他們多以互補的智慧和角色共同創造奇蹟，使得在商業神話背後平添一份人性的美麗。
比如微軟的比爾·蓋茨與保羅·艾倫，蘋果公司的賈伯斯和沃茲尼克，HP公司的惠利特和帕卡德，Yahoo公司的楊致遠和費羅，Adobe公司的沃諾克和格什克，英特爾的格羅夫和摩爾，以及更多的隱形的完美搭檔，他們在名聲、財富上並不一定旗鼓相同，但是在艱難的成功之路上，卻不能缺少另外一半。Compaq的肯尼恩與羅森就是其中一例。一個是創業的核心，一個是富有遠見的投資者。
雖然最後是羅森親手解除了肯尼恩的職務，並且讓他離開了Compaq。但是他們共同創造的Compaq，已經成為世界上最成功的IT業。他們發動的這場長達10多年的電腦戰爭，已經使IT業以史無前例的速度發展，並且徹底塑造了IT業的新面貌。
假如機器有靈魂的話，也許就會有這樣的因果報應：不等2001年到頭，戴爾（Dell）就把康柏從世界最大PC生產商的寶座上拉下來。歷史事件驚人的相似。戴爾對康柏所做的正是康柏在多年前對IBM公司的所為。當時，康柏是一家成本低廉、反應敏捷的專注的公司。與之相反，IBM則是一家高成本、反應遲緩的公司，從個人計算機到大型主機無所不賣。
如今，戴爾公司是一家低成本的後起之秀，全部心思都放在 Wintel 計算機市場上；而康柏卻成了一家成本相對較高的大公司，從個人計算機、價值數百萬美元的超級計算機到 199 美元的MP3音樂播放器之類的電子小玩意，無所不賣。奇怪的事情是，康柏是有意識地一步步走到今天的。在過去的幾年裡，康柏試圖把自己塑造成一個微型IBM公司，並在一定程度上獲得了成功。
Rod Canion個人計算機在該公司2000年420億美元的收入中只占49%，利潤僅占其5.69億美元總額的13%；其餘的收入和利潤來自伺服器、服務以及磁碟驅動器之類的存儲產品。“我們的戰略和IBM十分相似，”康柏公司新CEO麥可·卡佩拉斯如是說。建立一個業務廣泛、產品多樣的計算機公司，在所有這些領域裡全面出擊，如此等等，得到的結果看來只能令人失望。“對於康柏來說，要想在各項業務里都保持最快的發展速度是件很難的事情。”卡佩拉斯承認。似乎IT業的輪迴本來就是如此，說不清是必然的歸宿還是悲劇式的。隨著HP對康柏購併的啟動，產業又一幕大戲即將謝幕了。而對於當年康柏的創造者來說，現在只能袖手旁觀了。
2.1所謂奇蹟就是把握機遇
康柏創始人肯尼恩、傑姆·哈里斯、貝爾·穆特羅
1981年，IBM PC正式推出，PC革命進入新的階段。這時，一個全新的商機開始呈現：開發百分之百的IBM兼容機，當然得有人找到全面兼容的辦法。這年夏天，肯尼恩在休斯頓一家餡餅店裡用餐，他在一張餐巾紙上隨手寫出一個計畫，要仿製IBM的產品。沒想到，這個計畫變成了一個驚天動地的創業故事，也點燃了PC業經久不息的殘酷戰爭，大大推進了PC的普及與產業的發展。
三位好友一起完善計畫，他們認識到IBM PC唯一與眾不同的地方就是它的基本輸入輸出系統（BIOS）。這塊晶片保存著系統的“特徵”，也就是它的基因代碼。只要設計出功能一樣的另一種BIOS版本，他們就繞過了IBM公司的著作權障礙。1982年，三個人各投資1000美元，成立了Compaq公司。隨後，本·羅森籌資150萬美元，使Compaq戰車全速啟動。羅森擔任公司董事長，肯尼恩擔任總裁兼CEO。一個主導資本運作，一個主導技術和管理，構成了最理想創業模式。
Rod Canion肯尼恩知道，要與IBM這個巨人較量，同時拋開其它大量的兼容機廠商，必須有辦法與眾不同。他制定了計畫，不通過技術，而是通過財務管理和更好的行銷策略使公司出類拔萃。因此肯尼恩最大的成就不在於PC硬體或科技發展方面，而在於他確立並推行的管理策略：以現有的技術為基礎，同時不斷推出功能更強大、性能更優越的產品，而這種策略從此成為整個PC業競爭的核心，至今未變。
當時，眾多的兼容機如同螞蟻雄兵一樣沖入市場，硝煙瀰漫，格外壯觀。羅森在幾個月之內，就籌集2500萬美元。史無前例的巨額“彈藥”投入，使Compaq迅速崛起。他們沒有象IBM及其它廠商一樣，一手自己賣機器，一手通過代理銷售，而是全部通過代理渠道。“很少有人這樣做。那是我們的發明。當時我們對於如何處理與代理之間的關係也不很清楚，只有聽取代理的意見和學習別人的經驗教訓才是唯一的辦法。”
肯尼恩的策略是給代理商留出很大的利潤空間。這樣，代理們就將Compaq的電腦擺在僅次於IBM的位置。同時公司又做大量的宣傳，給代理以新的動力。結果，肯尼恩如願以償。公司成立第一年，就售出5.3萬台PC，年收入1.11億美元，是美國歷史上第一個達到如此驕人業績的公司。
羅森的資本運作背景同時如虎添翼，1983年，Compaq就公開上市了，籌資6700萬美元。肯尼恩更放開手腳，推出比IBM功能更強大的電腦。1984年4月，英特爾80286問世，到年底，公司就售出15萬台，創下3.29億美元的新紀錄。在成立5年之後，就成為財富500強中最年輕的一個企業，又是一項新的紀錄。這一年，公司的第100萬台PC也問世了。
肯尼恩積極樂觀，善於鼓動員工，也善於傾聽意見。他給人以權利，使他們合作，然後激勵他們發揮出最大水平。他的管理風格使公司網路並凝聚了大批人才。他將行業內的精英們發動起來，產生了難以置信的創造力，使康柏在10年內常勝不敗。
Rod Canion1987年，IBM推出新型PS/2電腦，使42歲的肯尼恩第一次遭遇真正的攔路石。很多企業界人士都認為這種電腦將是其它兼容機的殺手鐧，可能一舉掃蕩市場。但是，IBM並沒有顯示神威。Compaq進一步確立了業內的聲譽，這一年收入突破10億美元。隨後Compaq搶在IBM之前，推出世界上第一台386電腦，開始挑戰IBM的老大地位。
2.2PC代理分銷遭遇滑鐵盧
羅德·肯尼恩但是1991年，一系列的意外出現了。美國經濟的滑坡，以及歐洲銷售的停滯，使得公司第一次出現了虧損，季度損失7000萬美元。當然，更重要的是，肯尼恩長盛不衰的戰略遭遇挑戰，尤其是越過代理商，而直接而向客戶的直銷模式，在Dell、Zeos等公司推動下，迅速撬動市場，使原有價格體系面臨嚴重挑戰，Compaq優勢不再。肯尼恩痛下屠刀，裁減了1400名員工，並制定一個為期一年半的新計畫，生產低價產品。1991年10月7日，肯尼恩宣布推出彩顯的486C攜帶型電腦，準備以這個新一代的電腦重振公司士氣。
Compaq發家產品但是，半個月之後，羅森啟動董事會，將肯尼恩撤職。因為羅森已經對肯尼恩失卻最後的信心。他在肯尼恩不知情的情況下，派人調查生產一台低價電腦所需的最短時間，結果發現只需肯尼恩確定時間的二分之一。當時，康柏受到亞洲廉價進口產品的威脅，肯尼恩計畫自己製造低成本的PC機，而羅森認為，康柏必須更快地進入市場，因此應該向供應商買標準配件。
為了證明自己的正確，羅森派工程師去買配件，成本比自己造的確實要低很多。在隨後的一次董事會上，羅森宣布了自己的發現，董事會便開除了肯尼恩。羅森認為，新的PC時代需要新的市場策略，而新的市場策略需要新的人選。公司副董事長菲佛爾臨危受命。
肯尼恩在員工中具有極高的威信。當他被解職的訊息宣布時，有150多名員工當場就發動抗議。許多人舉著牌子，上書：“羅德，我們愛你。”幾個星期後，他們又舉行抗議活動，喊著：“羅德，是你讓我們飛翔。我們愛你”等口號，令肯尼恩極為感動。
有人說肯尼恩只不過是替罪羊，也有人變為他是公司走下坡路的罪魁禍首。儘管肯尼恩也感到委屈，甚至憤怒。好幾年，兩人互不理會對方。但是事實表明，這次“兵變”是非常正確。肯尼恩後來也心服口服了。
Rod Canion1992年3月份，肯尼恩就已經出售公司股票，獲得1000多萬美元，同時董事會給予他300萬美元的補償。肯尼恩雖然沒有象許多創業成功者那樣暴富，但也不算平寒了。兩個星期後，與肯尼恩一同創業的哈里斯也提出辭呈。兩人再度創業，各自投入50萬美元，創辦Insource技術公司。由於他們跟Compaq簽署了非競爭協定，因此他們不能從事計算機製造，而是開展諮詢業務，幫助客戶衡量自己的商業運作，然後設計程式幫助他們改進運作系統。
2.3強勢風險資本家
一個世紀前，高科技風險投資就象在高壓線上行走一樣，神秘而危險。而今天，風險投資已經成為一個人所皆知的行業。在這種轉變中，本·羅森無疑起到了重要作用。在他的實踐推動下，風險投資由一項偶然機會的博棄變成了新經濟的發動機。他將財注押到米切米·卡普爾身上，推出了巨大成功的Lotus1-2-3，然後又將財注押在肯尼恩和兩名德州儀器的工程師身上，結果就有了PC之王Compaq。
那時，風險投資十分保守，沒有人對PC感興趣。而羅森自己就是技術迷，將產品試了又試，從用戶的角度深刻理解了這項技術的革命性。在別人將PC僅僅當作一個利基產品時，他卻看到了廣闊的前景。1933年3月11日，羅森出生於新奧爾蘭。
少年時期最輝煌的事情就是參加四旬齋的最後一天的檢閱遊行。1954年，他在加州技術學院獲得電氣工程學位，緊接著1955年在史丹福大學獲碩士學位。1959年，他花了6個月時間在歐洲遊蕩，將一種塑膠投擲飛盤引到法國南部。1961年，他從哥倫比亞大學獲得MBA，一頭扎進紐約的華爾街，從事電子行業的股票分析，開始了他的IT長期冒險旅行。先是在一家共同基金當了4年的科技股票分析，然後於1965年跳槽到投資銀行巨頭摩根斯坦利，擔任電子分析師，一乾就是15年。他的同行和對手都說，羅森是當時最早認識到PC作為商業工具巨大價值的人。他本人就抱著一台蘋果公司的早期產品AppleⅡ，努力向投資者解釋這個新機器的重要性。
Rod Canion1979年，PC之火由蘋果點燃已經熊熊燃起，最早感受到熱度的羅森再也按捺不住了，他離開了投資銀行。他拿出2萬美元，投資給VisiCorp，這家公司開發的VisiCalc是第一個用於蘋果電腦的電子表格軟體，獲得巨大的成功，幾年之後，他的股票就價值80萬美元，但是這些利潤比起他後來投資所得，就微不足道了。
2.4由分析家到投資家到企業家
羅德·肯尼恩1980年，當時華爾街一家證券公司的主席，拉著羅森組建了風險投資公司，籌資2500萬美元，於是Sevin Rosen公司誕生了。一開始，羅森並不打算給肯尼恩幾個人投資，因為他們最早的計畫僅僅是為PC生產小型磁碟驅動器。他覺得這班人很優秀，完全可以做更大的事情，而不是用大炮打麻雀。結果計畫就修改了，產品是一台運行IBM軟體的攜帶型PC，重28磅，定價2995美元。這樣除了資金以外，羅森把自己也投進了公司！
1983年，羅森擔任公司主席，12月公司上市，融資6700萬美元。1991年由於對公司產品戰略不滿意，羅森藉助董事會將創始人和CEO肯尼恩掃地出門。後來肯尼恩回憶說，這次罷免成為他一生中最關鍵的轉折，羅森做得很正確。使Compaq從此走上正軌，並於1995年從IBM手中拿取了PC桂冠。
當然羅森也不可能百戰百勝，1993年他與火箭科學家的哥哥Harold Rosen一起，成立了羅森汽車公司，準備用一種全新的渦輪發動機來變革汽車行業。這一次他賭輸了，公司於1997年關門。那是令人悲哀的一天，不過羅森沒有去哀悼。那絕對不像他今天對於康柏的感情。“羅森汽車失敗了我不受懲罰，那是我自己的錢。”他說：“但是，對於康柏，絕對不能失敗，我要負起責任。”
羅森就是這樣的人，他的樂觀已是廣為人知了。他那種沒有幹不了的事的精神感染了康柏公司。更重要的是，羅森以身作則。羅森在公司食堂里用餐，他親自閱讀自己的電子郵件並回復，他可以在總部與員工進行一對一的交流，也可以一下子與數百人見面。他參加在美國各地為公司客戶舉行的一系列會議，在旅行當中，他還繞道去看望分布在全美各地的分支機構的400名康柏員工。
作為一位年過花甲之人，他怎么能在很短的時間裡做哪么多的事呢？做事果斷是一條重要的原因。在工作中，羅森的效率是超一流的。他和公司其他兩名高級領導擠在一間辦公室里，這樣他們可以隨時交流，甚至相互偷聽電話中的講話內容。羅森召開的員工會議簡短扼要，通常不到一個小時。
2.5RodCanion年過化甲被迫從幕後走到前台
1999年，對於本·羅森來說，他的生活猶如一塊糕餅，上面覆蓋著一層厚厚的糖霜。從曼哈頓市中心一棟摩天大樓的43層房間裡，這位66歲的計算機業的傳奇人物眺望著外面令人怦然心動的景色，臉上洋溢著笑容。但現實中的羅森比以往任何時候都要辛苦，他甚至感到沒有時間停下來喘口氣。
在康柏宣布第一季度收益不如人意後，語氣柔和、一向低調的風險資本家羅森以十足的莎士比亞悲劇色彩開除了執行長，再一次大刀闊斧地重塑這家1982年在他的支持下創建起來的電腦巨人。從許多方面來看，董事會的這一舉動是在重演1991年的所作所為。不過與上一次相比，情形也有很大差別：這一次康柏的董事會並不孤獨。康柏公司所做的事情反映出一股新興的潮流。董事們依據競爭環境對執行長的業績進行評價──並且趕在公司陷入山窮水盡之前，用新的人選取而代之。在我們所生活的這個行情見漲的市場當中，電子商務正在改變著幾乎所有的事物，公司的董事會迫不及待了。
Compaq三位創始人羅森一直極力主張企業管理層應該有充分的權力自主領導企業，而投資人不應該過分干涉。羅森擁有康柏股票550萬股，占不到1%的比例，但是，康柏是他的“嬰
羅德·肯尼恩兒”，是他的存在價值的活生生的證明。前康柏高級雇員羅伯特－斯特恩斯(Robert W. Stearns)談及羅森兩次開除CEO時說，當初羅森趕走自己的密友肯尼恩，心情並不好受，現在在同樣的境況下趕走法伊弗，也不是抱著幸災樂禍的動機。“我認為他經歷了痛苦的抉擇，對本（即羅森）來說，這很不容易”。
連合適的替代人選都來不及準備好，羅森只好自己擔任代理執行長。每天忙得焦頭爛額，他要解決的問題可能是所有技術行業最困難的。康柏公司是具有310億美元資產的巨人，由於增長緩慢而備受困擾，管理層效率不高，對網際網路重要性的判斷失誤令人揪心。在過去6個季度里，康柏有3個季度的收入和盈利比預計要低。1999年第一季度它在美國的PC銷售量僅增長了5.5%，康柏的股價下跌了46%。
Rod Canion有人說，康柏和惠普的處境差不多，羅森則不同意。為了解決康柏眼前的種種問題，他每天要工作12小時。當然，這對於羅森早已是家常便飯。作為電腦業最有影響力的權利經紀人之一，他二十多年一直在幕後工作，觀察行業趨勢，並在幕後操縱。在過去幾年裡，他進行了50次投資活動。他甚至沒有時間去打高爾夫球。他說：“想不到我到了66歲還要這么辛苦地工作。”
儘管對工作發點小小的牢騷，羅森的心裡還是感到苦中有樂的。他堅信，康柏的策略是沒有問題的。他說：“許多報刊和分析家持否定態度，但我知道我們會扭虧為盈的，我將從中得到很多樂趣。”徹底改造康柏公司將使羅森有機會在他喜愛的商業活動中再顯身手。他說：“最使我滿足的是，用自己的想法創造一個生氣勃勃的公司，聘用數千名員工，開創嶄新的行業。這是多么令人激動的感覺。”
羅森首先要做的是，削減20億美元的開支，加快公司前進的速度，成為網際網路上的玩家。羅森把斧頭砍向康柏神聖的銷售渠道，把分銷商從40名減到4名，以便更好地管理庫存產品。他把公司的機構精簡為3個新的部門，每個部門現在都有了利潤指標。
幾個月中，康柏的變化猶如旋風般迅捷、劇烈，而羅森只不過是臨時擔任執行長。有些專家擔心他走得太遠了，以後沒有人願意出任此職。羅森對此說法鹹到慍怒：“在公司處境良好的時候，我做的是普通董事該做的事，我參加會議，我跟執行長談話，如果他願意我就幫他。”其實，羅森沒有興趣長期管理康柏，他現在的所作所為是因為別無選擇，必須同超過公司的競爭對手一同向前飛奔。他說：“我們正在網際網路時代運營，這個行業發展極為迅速，不行動就會受到很大的懲罰。”
2.6RodCanion不服老是不行的
羅德·肯尼恩顯然他看到了公司正在錯過飛速前行的網際網路號快車，潛在的風險是，這家世界最大的個人電腦生產商因此而會成為眼睜睜目睹千帆過的沉舟。“本曾經決定一生中要做幾件輝煌的事，其中包括提高他的高爾夫球藝，他會將所有的錢都捐掉，確保康柏能夠生存下來。”
羅森表示，他在企業的重大決策上從來不會草率了事。“我們不會根據一個季度的財務結果採取行動，”他說，“不打算永遠等待下去和任性行事是不一樣的。”
羅森的外在舉止掩飾了他的果斷品性。他平時總是樂呵呵的，常在技術會議中間講一些老掉牙的笑話。而在家裡，他貪婪地閱讀大量技術雜誌和科學論文，對各種新設備有著天生的興趣。這位衣著考究的紐約人擁有私人飛機，但沒有私人秘書，其人其事同矽谷的技術商人明顯不同。“他在70年代的時候就時時追蹤最新技術，到現在還是如此，”一位長期密友說，“在此基礎上，他有自己對未來的看法，而且常常先於別人看清問題。”
自從投資於網際網路公司Ask Jeeves後，羅森就坐進了公司董事會，據向羅森引薦這家公司的加州伯克利風險資本家丹－米勒(Dan Miller)介紹，羅森擔當了重要的顧問角色，比如他鼓勵公司將搜尋技術授權給企業客戶。“他工作非常努力，我有時候稱他是影子行銷副總裁，”米勒說，米勒暫時分管Ask Jeeves的行銷事務。“他真的很投入，想知道我們是怎么做的，形勢怎么樣。”
風險資本家們說，在這樣一個網際網路投資者短期炒作風日盛的時代，羅森積極參與他投資的公司是一種好現象。“我認為他作為公司的創建人更甚於風險投資人，”威廉－哈姆布萊希認為。
在康柏董事長的位置上，羅森每年的收入僅為5.5萬美元，加上股票3.1萬股。他的年齡也在驅使他迅速採取行動讓公司回到正軌上來。康柏規定退休年齡為70歲，羅森在公司只有不到2年時間了。
羅森從來沒有滿足於做一個普通人，他從年輕時候起就出類拔萃。他55歲學打高爾夫球，而且打得還不賴。羅森不但對自己要求高，對他人要求也嚴，尤其表現在對執行長的取捨上。2000年9月，他將1982年開始擔任的Compaq公司主席一職，移交給現年46歲的卡佩拉斯。Compaq的命運依然充滿懸念。
2.7RodCanion離去永遠是傷感的事
在退休儀式上，67歲的羅森眼含熱淚，他回顧了康柏公司從1982年建立後取得的輝煌成就。這時，康柏公司已成為世界上最大的個人計算機生產商（當然，幾個月以後就不是了）。儀式在位於休斯頓的公司總部舉行，在儀式上，他對幾千名公司員工說，“此時此刻，我將離開康柏公司，但公司所取得的成就將令我及公司所有的人自豪。我們的公司已經建立了一個現代化的攜帶型電腦廠家和一個PC伺服器廠家。”
羅森所指的是康柏公司的兩項重要成就，這兩家工廠的建立使公司的身價已達到了400億美元。羅森還驕傲地說，“我們製造了65000個就業機會，銷售額已達到了400億美元，公司的 市場評估價也達到了400億美元，所有的這一切都是從一個夢想開始。”一直以來，對於康柏公司的執行長是否真正對整個公司起到領導作用，很多人對此表示懷疑。羅森稱他從董事長的位置上退下來目的就是想消除人們的這種懷疑。
卡佩拉斯是在1999年被推上執行長的。他上任後使公司恢復了一定的元氣。從公司建立之初就開始主持公司事務的羅森，對於卡佩拉斯的成績提出了表揚，他認為是卡佩拉斯使公司從1999年初的不景狀況中擺脫出來的。羅森說，“在過去18年的事情中，還有能使我引以為榮的事就是選擇卡佩拉斯作了公司的執行長。”
此前，紐約股票交易所的康柏公司股票下降到每股23.07美元。羅森對卡佩拉斯開玩笑說，“麥可，在我離開公司後，我希望公司的股票能升到3打頭。” 卡佩拉斯說，“我們還要追求4打頭呢。”康柏公司的員工們對他們的談話給予熱烈的掌聲。當然，短暫的快樂並不能驅散這個產業界越來越沉重的壓力。
Rod Canion這時，67歲的羅森不得不承受自己老了，終於決定徹底退居幕後。畢竟，IT業不是老頭子的天地。當然，他還不可能徹底停下來，現在，他所還擁有的其它頭銜包括：Capstone Turbine公司、Ask Jeeves公司與idealab!公司主管，加州技術學院理事會的副主席，Sloan-Kettering癌症研究中心、哥倫比亞商業學院與紐約交響樂團的理事會成員。
他說，他可以將更多的時間投入到他日漸沉迷的高爾夫球場上。而且，在他離去以後，Compaq可以實施更激烈的變革措施。否則，這樣的措施對於創始人來說，可能在情感上是無法接受的。
2.8Compaq會從此消失嗎？
羅德·肯尼恩2001年9月4日，惠普與康柏共同發表聲明，宣布合併協定，創造出一個年營業額870億美元的全球IT技術領導者。合併後的公司將在伺服器、接入設備、圖像與列印方面成為絕對“老大”，同時在IT服務、存儲以及管理軟體方面也處於全球領先地位。但是，這個訊息並沒有刺激雙方的股價，更沒有為陰雲密布的全球IT業帶來什麼陽光。
可以說，雙方的合併是典型的“蕭條時期的愛情”，沒有浪漫，沒有奇蹟，甚至沒有驚喜，而只是面對現實，如何更好度過今後困難的日子。因為，兩公司合併不能構建出新的核心競爭力，而主要是規模經濟和節約成本。這樣的合併在目前形勢下，對整個產業（尤其是美國IT業）可能是一個“多贏”的舉措。當然，這肯定是一次1+12的購併遊戲）。
從整個美國IT市場來說，這是一次合理的內部消化，順利消除了一個大公司和大品牌，騰出了很大的市場空間，競爭對手（如Dell等）也能夠從中獲利。而對於惠普和康柏，只要能夠達到1+1>1的結果就是一種勝利。因為新的公司應該在PC、伺服器等市場重新成為美國和全球市場的“老大”。而康柏雖然被“消滅”，但對於原來的股東和投資者都有一個順利退出的機會，對於原來的客戶也有一個很好的承接。因此對於衰退中的美國IT業，是好事。有利於市場進入更良性的競爭和發展。
Rod Canion隨著HP創始人後代出面反對，使購併工作充滿懸念。而這時，在業界沉寂多年的康柏創始人兼前執行長肯尼恩卻出乎意料地首度打破沉默，公開支持惠普併購康柏一案。肯尼恩於1991年去職後，一直保持低調。目前，他擔任線上圖書館Questia媒體公司的股東兼主席，他表示，“基本上若能順利執行，兩家公司合併效益的確很大。”
先前，肯尼恩一直不願針對Compaq的事情公開表達意見。但惠普家族公開表示，若合併一案付諸表決，被否決的機率很高。由於事關重大，惠普高層紛紛出面消毒，康柏執行長卡佩拉斯也因此邀請肯尼恩公開表達支持。
反對陣營的批評在於惠普與康柏合併之後產品重疊過多，但肯尼恩則認為雙方最強的市場，如印表機或英特爾架構的網路伺服器則幾乎沒有重疊。若合併得法，雙方的優勢皆可發揮至最大，並有利於新公司的成立。
肯尼恩進一步表示，計算機銷售急遽下滑正是考慮合併的最佳理由，同時也是為新惠普在下一個市場回春找到最佳定位的時刻。“若在經濟形勢好，或計算機市場旺盛時或許情況會不一樣，但現在市場正處於低潮期，企業自然需要研究如何強化本身定位，而在市況不佳時，採取行動往往是增加實力的最好方式。”按照肯尼恩的思路，如果當初Compaq選擇與Gateway合併，而不是與DEC合併，那么結合Gateway的直銷模式和Compaq的品牌，那么今天的Compaq就會是業界最強大的領導者之一。
總之，不管未來如何走向，Compaq的命運已經超越了當年創造它生命的創始人的主導之外。他們已經是局外人，一切都只是虛擬語氣，Compaq已經永遠成為歷史。他們的成就也封存在歷史之中。
肯尼恩還透露，當年踢他出門的羅森對Questia媒體公司也興趣頗大。當然，不僅僅是興趣，也是投資者之一，因為他對肯尼恩的企業家精神和能力還是有著充分的信心。
