業務流程改進

業務流程改進
業務流程改進（Business Process Improvement，BPI）
業務流程改進概述
業務流程改進是幫助企業在業務流程操作上獲得重大改進的系統方法。業務流程改進並不是一個新的概念，它是伴隨企業所有者(或經理人員)有意識地(或無意識地)改進業務流程操作方法而出現的。現代業務流程改進(BPl)項目含義豐富，從大規模的、昂貴的，涉及到組織中每一個人，到短期的、集中的，只涉及少數人的項目，都屬於現代企業流程改進的範疇。
實施BPI的三個主要目
提供滿意的執行報告，使流程成果更為豐富。
節省資源的使用，使流程更有效率。
在業務及顧客需求變化的時候，作出迅速調整，使流程更具靈活性。
BPI能產生以下明顯的積極影響
增強業務流程的可靠性
增加報告次數(如即席報告和動態預測)
降低成本
提高顧客(如報告或預算的使用者)滿意度
提高員工士氣
減少官僚作風
提高報告的質量
更好的財務控制
業務流程改進項目的實施階段
BPI項目可劃分成五個階段
研究。研究現有的流程，發現改進的機會，使BPI項目的改進程度可被計量。當研究階段發現有意義的改進機會時，可將之記錄下來，以便用做說服組織採取變革的證據。
說服。如果研究階段發現改進機會意義重大，實施BPI項日價值可觀，就應在這一階段中說服管理層實施變革，並勸說組織中的其他成員接受變革。
計畫。制定一份詳細的計畫書，列出變革項目的步驟及所涉及的人員。
設計。按要求改造舊流程設計新流程。這一階段的一項重要任務是將新流程的設計記錄下來。
執行。使用新的改進過的流程，測量並記錄改進成果，進行必要的調整。
其中，業務流程的設計是企業改進流程中所面臨的最大挑戰。
業務流程改進何時有價值BPI項目需要團隊成員投入大量的時間和資源，因此，在決定實施BPI項目時，應確保實施改進流程所帶來的效益超過其所耗用的成本和努力。
業務流程改進實施前的狀況
在遇到以下幾種情況時，實施業務流程改進將帶來顯著的成效。
在管理數據和編制報告時，過分依賴信息技術部的員工。很多人都經歷過這樣的尷尬局面：企業中只有一兩名信息技術部員工(或其他技術員工)知曉如何使用資料庫及報告書寫器宋更改現有的報告、編制新的報告，財務人員卻不懂如何操作，大量有用的數據只能閒置在企業資料庫中。如果財務人員需要刪除或複製數據，他們只能請信息技術部的員工來幫忙。這種無效的操作流程將產生下列不利的影響：
浪費時間
增加成本
員工產生挫敗感
決策遲緩
這一情況在企業中很容易被發現。如果你發現企業中存在這樣的問題，那么應在BPI中著重解決這一問題。
缺少有效的預算及報告編制軟體。這是個技術問題。從20世紀90年代開始，財務軟體進人迅速發展時期。現在，許多商業軟體已經能為財務部門的每項工作提供強有力的支持，幫助企業解決工作流程的管理、個性化的預算界面、報告編制及網路訪問等問題。即使這樣，很多企業仍然發現自己沒有有效的預算及報告編制軟體。而一些擁有大量軟體的企業，卻發現這些軟體在實際工作中沒有得到有效利用。這將導致以下結果：
在資料庫間進行手工數據傳輸報告提交採用手工方式浪費時間報告編制延遲
即使軟體升級只是流程改進的一個組成部分，我們仍應對它進行成本效益分析，如果效益顯著，就應在實施BPI時進行軟體升級。
缺乏決策者眼中滿意的報告和分析結果。即使企業現有的預算及報告編制軟體很先進，管理者仍在抱怨提交上來的報告缺乏良好的分析視圖(擁有詳細信息、排序以及其他特徵的圖表)。實踐證明：高層管理者致力於關鍵業績指標(Key　Performance　Indicators，簡稱KPIs)和例外報告，對冗長的財務報表關注較少。因此，如果需要向高層管理者提供大量的財務信息(比如12個月的發展趨勢)，最好採用圖表形式(如柱狀圖)。缺乏良好的分析和圖表工具經常導致以下幾種後果：
不能產生符合管理需要的報告。
難以發現企業各項活動的發展趨勢。
增加了解企業現有和未來狀況的難度。
為解決這些問題，首要的是定義企業的關鍵業績指標，然後設計一套有效的圖表來表示這些關鍵指標。
難以獲得預算及報告。如果在提交預算及預測報告或管理者月末意見時遇到障礙而延誤，再有效的預算和報告流程都是徒勞的，在組織中遞交報告已經成為影響組織效率提高的瓶頸。在許多企業中，信息的收集和傳遞是令管理者頭痛的大問題，但是卻沒有採取一些積極的措施來改善這一狀況。這一問題將導致以下後果：
員工產生挫敗感
預算周期延長
報告周期延長
決策遲緩
在技術飛速發展的今天，可以通過基於網路的預算及報告軟體(如果員工在不同的地方)，或者簡化數據收集及傳遞的方式，提高預算及報告的提交速度。
與企業的戰略及規劃不相匹配。許多企業都面臨這樣一個問題：預算流程與企業的戰略不相匹配。很多企業的策略雖然涉及向高層管理者報告合併數據的預算流程，但該策略僅由高層管理者制定，沒有與基層員工進行溝通。管理者往往將基層報告上來的數據與企業戰略目標相比較(圖2.1略)，如果基層不能提供令人滿意的數據，高層管理者將讓部門經理修改預算並提交一份新的報告。在高層管理者滿意前，預算及報告可能要經過多次修改。這種無效的做法將導致：
部門經理產生挫敗感
預算延遲
部門經理的興趣及參與積極性降低
解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下／自下而上預算流程(Top―Down／Bottom―Up　Budgeting)(圖2.2略)。這一方法要求公司在制定戰略時，與預算部門的人員溝通，向各部門傳達戰略目標，使低層管理者能確定工作目標並在此基礎上進行預算工作。
財務活動與系統的整合差。這既是員工溝通不暢的問題，也是系統集成欠佳的問題。首先是不同部門和崗位之間的溝通問題。例如，某一領域的負責人(如預算領域)往往不願意與其他領域的負責人(如月末匯總報告領域)討論公司面臨的問題及改進方案等。這可能與上述第二個問題相關，即不同的軟體系統(如總分類賬、預算、集成和分析工具)集成欠佳。這種無效的做法將導致：
在不同的系統中重複錄入數據
在管理報告中缺少來自不同操作部門的豐富信息
預算及報告流程整合欠佳
對簡單而高價值的分析方式沒有共識
要解決上述困境，管理層應在財務領域提供強有力的領導。他們可以激勵不同財務職能崗位上的員工加強合作。在系統的集成方面，信息技術部門可以協助選擇方便大家溝通的軟體平台和軟體包。
總公司與各地分支機構缺乏聯繫。這一問題僅出現在有許多分支機構的公司。以下兩種情況極易導致這種問題：
1、總公司向各地分支機構施加過多的分析要求(如總公司的會計科目表、特別預算項目等)。這將導致無效後果：
1）、分支機構財務經理失去動力，不願合作。
2）、總公司數據經常出錯，且出錯數據難以得到證實。
2、總公司幾乎不干涉分支結構的分析流程。這將導致以下無效後果：
1）、缺乏分支機構運營的信息。
2）、公司整合出現問題(包括實際報告和預算領域)。
3）、由於術語使用不統一使公司內部交流困難。
我們的目標是在不干涉和干涉過多中尋找一個平衡點。為了實現這一目的，一些企業在公司的所有分支機構中都採用相同的軟體系統，以簡化數據整合和報告程式。
業務流程改進概觀
為實現業務流程改進的目標，需要採取以下三項措施
將預算及報告流程分成幾個子流程。
確認在當前資源條件下，哪些特殊領域可以改進。
利用流程促成因素改進目標行為。