特點
“核心員工”本身應該說是一個模糊的概念，目前較為普遍的看法認為核心員工是指其創造績效及對企業發展最有影響作用並在某方面“不可替代”的員工，一旦失去將嚴重影響企業效益。
第一，核心員工常見的三大來源。
一類是與企業老總一起打江山的並掌握了一一定的經營或技術機密的建廠元老；一類是隨企業發展一起成長起來的在企業內部晉升上來的精英員工；一類是企業在發展壯大過程當中因為企業發展所需而花費高昂成本或挖或借而來的高級優秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優秀的職業素質，是企業中最富活力的群體，而且傾向於擁有靈活、自主的組織結構和工作環境。
第二，追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。他們來到企業工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長和成就自己的事業。
第三，核心員工所處的位置、所扮演的角色、所擔當的責任、所發揮的作用具有特殊性。他們要么掌握企業的經營決策大權，要么是處在企業業務鏈條中的關鍵環節。對企業來說，他們是難以輕易替換的員工。
第四，核心員工的流動率較高。隨著社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由於知識存在於人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，僱傭關係由資本僱傭勞動轉變為知識僱傭資本，企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業，並很快找到其他工作，而企業則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。
類型
從企業創造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類：
第一類，具有專業技能的核心員工。這類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才，其工作效果關係著企業的正常運轉。
第二類，具有廣泛外部關係的核心員工。這類核心員工擁有企業所需的廣泛外向關係資源，是企業與外部組織交流的橋樑，如關鍵的銷售人員和業務人員，企業需要通過他們獲取所需的資源和產品的輸出。
第三類，具有管理技能的核心員工，這類員工主要是能夠幫助企業抵禦經營管理風險，節約管理成本，其工作績效與企業的發展密切相關。
流失對企業的影響
對於企業而言，一位核心員工離職所帶來的影響是方方面面的。正視核心員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。
1.核心員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄露，一旦發生這種情況，勢必會影響其他在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手的企業或者是另起爐灶時，企業將而臨更加嚴峻的競爭壓力。
2.核心員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺，由於核心員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。如果出現了核心員工的集體跳槽，那么企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。
3.核心員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，企業核心員工流失後，為滿足對人員的需求，企業需要支付相應的招募和培訓費用。核心員工屬於稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。
流失原因分析
核心員工流失的原因是多方面的，既有員工個體的因素，也有組織內部和外部環境的因素。具體可從以下幾個方面分析：
(一)核心員工自身的因素
組織中的核心員工都是經過自己的努力、領導和同伴的幫助以及一定的天賦，才完成職業發展生涯，成為組織中掌握核心技術、擁有核心資源的核心員工的。隨著時間的推移，核心員工更希望得到尊重，並期待更高的回報。然而不容迴避的是，他們對於組織的忠誠度卻隨著自身價值的提升而降低。由於核心員工的需求發生了變化，會越來越感覺到組織不能滿足他們自身的發展，或者他們認為自身價值沒有得到組織的完全認可，於是他們開始追求自我價值的實現，對工作的態度就可能發生轉變，對自己所從事工作的不滿意度就會上升。此時，一旦組織中發生一些突發事件，核心員工就可能選擇離職。如果外部的“引力”加大或有更大的發展機會，對於核心員工來說，離去是必然的。
(二)組織內部因素
組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導致核心員工的離職。
1、薪酬因素
薪酬是反映員工價值的重要指標，核心員工由於掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們理應得到較高的價值回報。然而，大多數企業員工工資普遍較低，只要外界有高薪引誘，他們常常會選擇離職。據一項調查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由於原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公，企業通常以“級別”作為定薪標準，而不是以貢獻大小或績效高低為依據。這種不公平，必然會對那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認可，自己的付出未能得到相應的回報。由此，他們最終揚長而去也就在情理之中了。
2、激勵因素
企業在不同的發展過程中，員工的需要是各不相同的。因此，企業應根據員工的不同需要，設計能夠滿足員工心理需要的激勵方案。而事實上，企業較多地採用獎金等物質激勵手段，忽視了培訓、晉級、人文關懷等手段的套用。
3、管理者的因素
部分管理者自身素質低，工作方式簡單、粗暴，缺乏與核心員工的情感交流，無法讓核心員工感受到溫暖和關注。管理者不善於進行有效的溝通，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺；管理者缺乏領導藝術，不會知人善任，關心愛護，助其發展，使人缺少歸屬感。
4、企業文化因素
企業文化建設的目的在於形成企業的共同價值觀、行為準則，對提高組織成員的凝聚力，創造良好的組織氣氛和組織環境有積極的作用。而我們的一些企業卻不重視自身文化的建設，未能形成具有自己特色的核心文化。人際關係淡化，缺乏和諧的氛圍，企業的好壞、他人的優良於己無關，為企業做出巨大貢獻的核心員工得不到應有的尊重，人們生活在一種壓抑的環境中。長此以往，必然會造成員工的心情抑鬱，精神不振，身心疲憊，由此導致核心員工想換換環境也就不足為奇了。
(三)外部環境因素
我國經濟的高速發展，跨國企業在國內安營紮寨，使得人才的競爭日趨激烈，企業核心員工作為稀缺資源越來越受到關注。許多企業不惜用高薪、高福利、高職位、出國培訓等優厚待遇吸引競爭對手的核心員工。使得留住核心員工的難度大大增強。
企業如何留住核心員工一
肯定員工的價值
現代企業管理應該“以人為本”，提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的核心員工，以便更好的留住企業的人才。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種“雙贏”關係：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關係。
二、提供合理的薪酬水平
制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鈎，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標。再次，薪酬也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代的挑戰。
1.年薪制。這種薪酬制度適用於企業的高級管理人員。年薪制更加人性化和科學化，更加能得到員工的好評，對員工的激勵效果也更好。
2.彈性工資制。有的企業提出打破固定的死工資，把業績與工資掛鈎，實行彈性工資制，這樣就能調動員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業的核心員工有重要的作用。
3.特色福利計畫。福利是吸引和激勵員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。比如，一些公司採取7教育培訓福利，它更具有激勵的性質，對於核心員工更為明顯。教育培訓性福利主要包括企業內在職或脫產培訓、企業外公費進修、報刊訂閱補貼、專業書籍購買補貼等。這一方面滿足了渴望進一步提高的需求：另一方面提高了的員工能力，反過來套用於本企業，又會對企業的生產和管理效率產生積極的影響。
三、核心員工激勵
核心員工自我實現願望強烈，需要良好的物質激勵和非物質激勵。股票激勵已經成為留住激勵人才和留住人才的一個重要物質激勵手段。例如：華為技術有限公司是中國通訊業一家著名企業，其股本結構為：30名的優秀員工持股：40譬的骨幹員工有比例持股：10～2O茗的低級員工適當持股。它有利於激發員工的工作積極性，增強了企業與員工間的利益聯繫， 員工不再單純是被僱傭者，而是有了所有者的身份，這有利於員工隊伍的穩定和工作效率的提高。
給予員工信任是一種良好的激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心員工，他們通常掌握著專業的技術與企業的生存有著重要的聯繫，企業更應該給予他們充分的信任。
四、提供良好的成長環境
1.提供升遷的機會。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。
2.給員工提供培訓的機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質不高，不是你們的鍺，但一段時間後，員工的素質還是不高 就肯定是你們的錯。”可見對員工的培訓是多么重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理髮展、變化的一個趨勢，高新技術產業尤其明顯。
五、營造良好的企業文化
1.要培養核心員工的歸屬感。企業要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的司題；同時讓核心員工感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。
2要培養核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子，越是能調動員工的工作積極性，越是能激發員工的責任感。企業對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。
3.要和員工建立共同的願景，明確奮鬥目標 在企業文化中加八芡同願景，就等於為企業注入了無可衡量的永恆價值和取之不盡的潛能。組織共同願景是企業凝聚力的核心。也是企業激勵員工最有效，最富挑戰一^領域。
六、實施有意義的參與
核心員工都有著很強烈地參與管理的願望和要求，讓他們參與管理，既能使企業在做決策時可以獲得有價值的知識，更能做出正確的決策，又可以形成員工對企業的歸感認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。讓核心員工有意義的參與能給他們創造更大的發展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創造力具有挑戰性。
七、建立人力資源信息系統
隨著計算機技術的普及及企業信息管理系統的更新升級，建立人力資源信息系統勢在必行。把企業的人力資源信息製成一個信息包，能更加方便和增強管理有關人力資源信息。通過這些信息，企業可以隨時了解核心員工離職率變動情況，以及離職原因，從而有針對性地及早採取相應措施，可以很好地了解同行業人員信息、同行業人才需求信息、人才供給信息等。
八、謹防誠信的流失
首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業的行動。作為老闆即使能給員工十分，在允諾時也要留有餘地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老闆雖然沒有明確承諾員工，但員工自認為老闆就應該如何，如果老闆沒有做到，員工會認為老闆失信。最後，應該注意 些不應輕易允諾的情況。在允諾員工時應注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業的最高權力問題，尤其是產權問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業核心員工流失的原因著手進行分析，提出了留住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價值定位，然後提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業文化，讓員工參與管理及謹防誠信的流失等措施來激發核心員工的潛能，讓他們為企業創造更大的價值，從而保留住這些核心員。
我們知道核心員工是企業的支柱，離開了核心員工企業枵無法生存。有人曾這樣說，企業自勺：“企”雲掉人就成止了，可見人和企業之間的緊密聯繫。現在企業倡導“以人為本”重視人的發展，而核心員工更是企業占勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業生存發展的根本。
有效招聘核心員工
塑造良好的企業形象
任何一個應聘者在尋找工作單位時首要考慮的是這個企業的聲譽及發展前景如何，如果自己在這個企業工作能否有一個很好的職業生涯發展，核心員工尤其如此。因此，在對核心員工的招聘中，企業形象起到非常重要的作用。在招聘過程中，負責招聘人員的工作能力、招聘過程中對企業的介紹、散發的材料、面試小組的性別組成、面試的程式以及招聘、拒絕什麼樣的人都會成為招聘者評價企業的依據。因此，整個招聘過程的設計應緊緊圍繞塑造良好的企業形象這一中心，從而在塑造良好企業形象的同時，也吸引了更多的應聘者。
具體來說，從招聘廣告設計和攤位布置到接待面試、場地布置和參觀企業等處處都應渲染和突出企業的亮點以吸引應聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意，接待人員要精神飽滿、儀容 整潔，每一個環節都要給應聘者留下好感。
制定完善的招聘規劃
內外部環境變化使得企業必須定期進行人員的流進、流出，為確保企業在需要的時候及時得到所需要的核心員工，企業必須對當前乃至未來核心員工的供求進行科學的預測和計畫。要想做好招聘規劃，人力資源部門必須參與制定企業的戰略規劃，並通過分析企業的招聘需求、招聘趨勢來規劃下一年的招聘。對於人力資源部門來講，最重要的事是確保所有的招聘規劃與企業的戰略相一致。
合理組建招聘團隊
四川省成都市的人才市場上曾出現過這樣一個案例值得我們思考：川南某大型名酒企業以年薪100萬招聘財務、行銷副總經理。誘人的職位，高額的年薪，一時吸引了眾多求職者。許多業內的精英紛紛慕名趕赴招聘現場，希望能夠進行詳細的諮詢。但是許多人一到招聘現場就大失所望，因為該企業的招聘現場只有幾個普通的人事部門員工。這些應聘者大呼上當。企業非但沒有招聘到優秀的人才，反而給企業的外部形象造成了極其不良的影響。
這家企業為招聘到優秀的人才，所開出的薪酬不可謂不多，給予的職位也不可謂不高，但最終不但沒有完成招聘計畫，反而損害了企業的對外形象，這究竟是什麼原因呢?應該看到，在招聘過程中，工作申請人是與組織的招聘團隊成員接觸而不是與組織直接接觸，而且招聘活動往往是工作申請人與組織的第一次接觸。
在對組織的特徵了解甚少的情況下，申請人會根據組織在招聘活動中的表現來推斷組織其他方面的情況，招聘人員是申請人所見到的企業的第一印象。所以，招聘核心員工應該是首席執 行官或部門主管需要主動關心的事情，否則這將淪為空談。
招聘應以保持企業競爭力為出發點，並和公司規模、文化相適應。對技術類的核心員工，還應當有企業內外的本領域專家參加。對小型公司來說，執行長親自進行面試，是非常必要的。對於大、中型公司來說，高級經理在百忙之中也應對核心員工的招聘進行面試。
國外許多著名的大公司如花旗銀行、Intel、微軟等在招聘核心員工時，程式往往很繁瑣，需要經過七、八個人的分別面試，但很少有候選人中途自己退出，除了受到大公司巨大的發展前途和優厚待遇的吸引外，根本原因在於與候選人會談的都是部門經理以上級別的公司領導，甚至還有總裁。在如此重視下，所謂的繁瑣程式在申請人眼裡也就不算什麼了。
選擇適合的招聘渠道
一般來說，企業招聘員工的方式主要分為內部招聘和外部招聘兩種。其中外部招聘又包括：職業介紹機構、獵頭公司、校園招聘、提供臨時就業服務的機構、廣告招聘、計算機網路招聘和員工推薦等。那么，在對核心員工的招聘中，究竟哪一種方式占主流呢?對於內部招聘來說，招募公告是非常普遍的方法，將所需職位和該職位的責任、義務、必需的資格和技能、工資水平及其他相關的信息向企業中每一個員工公布。
這種方式有助於企業發現那些可能被忽視的、潛在的內部應聘者，同時也可以提高員工的積極性。但是，對於核心員工的內部招聘來說，這種方式並不十分適合，它一般只能套用於較低層次的管理人員和技術人員的招聘。而對於較高級別的管理人員而言，則應當更多的使用個人記錄，職位技術檔案等方法。
因為，核心員工需要許多技能，這些技能是與其職業工作經歷和相關的教育培訓狀況緊密聯繫的，這就決定了核心員工的內部招聘不應該使用向全企業所有員工發出公告的形式，而僅僅向特定的具備一定資格的員工發出即可。
與此同時，企業應完善其內部儲備人才庫，在人才庫系統中詳細記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，並且這些信息隨著員工的自身發展都能得到不斷的更新，從而使得用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人選補充職位空缺。
對於外部招聘方式，據相關調查顯示，通過推薦方式錄用的核心員工所占的比重是最高的。這種社會關係的紐帶既然可以成為招聘核心員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關係網，如果他們通過社會關係的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，核心人才的穩定性對於公司是非常重要的。
科學地設計面試
面試是整個招聘工作中的核心部分，是供需雙方通過正式的交談，達到使企業能夠客觀的了解應聘者的語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力、業務知識水平、工作經驗等綜合情況;應聘者能夠了解到更全面的企業信息和自己在該企業的發展前景。通過面試，企業可以判斷應聘者是否適合企業，應聘者也可以通過個人期望和現實情況的相比較，判斷企業是否適合自己發展。如何提高面試的效率，是整個招聘工作有效進行的關鍵。
面試問題的設計。在面試之前，招聘人員必須對面試的問題進行科學的設計。一方面，經過科學設計的問題可以幫助招聘人員把握面試的核心內容，做到有的放矢;另一方面，結構化的問題也幫助企業在未來的員工面前建立一個好的形象。這些問題的來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。
具體而言，在面試設計中應注意遵照STAR原則，即：SITUATION(背景)：了解該應聘者取得的工作業績是在一個什麼樣的背景之下，通過不斷地發問，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關;TASK(工作內容)：了解該應聘者都有哪些工作任務，每項任務的具體內容是什麼樣的。
通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好地使工作與人配合起來;ACTION(行動)：了解該應聘者為了完成這些任務所採取的行動(ACTION)，所採取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式;RESULT(結果)：每項任務在採取了行動之後的結果是什麼，是好還是不好，並分析其原因。
環境和氛圍的營造。面試前的握手和微笑，可以幫助應聘者放輕鬆，讓其在面試中充分發揮。對應聘職位的介紹和對招聘目的的重申，可以在你選擇應聘者的同時，幫助應聘者判斷你的企業是否適合他的發展;在面試房間的布置方面，要儘可能地營造一種平等、融合的氛圍，例如，用圓桌代替方桌;在位置的安排上，與應聘者保持一定的角度，而不是面對面，這樣都可以減少應聘者的壓力;要讓員工知道企業的面試工作，讓他們也參與到面試工作中來，招聘者的工作方式和態度，對應聘者做出是否加入企業的決定會產生重大的影響。
流失風險管理
通過上述對企業核心員工流失原因的分析，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將核心員工流失風險限制在可接受的範圍內。下面針對企業核心員工流失風險管理提出幾點建議：
(一)具競爭性的薪酬體系
西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。”西門子尚且如此重視薪酬管理，充分說明了薪酬管理的重要性。
1.提高薪酬體系的內部競爭性。薪酬的內部公平是我們確定薪酬戰略的第一個原則，薪酬結構要支持工作流程，要有利於員工行為與企業目標的一致性，績效考核工作要做到公平、透明。在傳統多工資等級的企業中，造成企業核心員工流失的主要原因就在於員工對企業公平性的質疑。
2.薪酬的外部競爭性。薪酬體系要考慮的第二個方面，是外部競爭力，強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的比較。對於每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是核心員工接受工作的下限。如果企業的薪酬普遍高於這個水平，會極大地增加企業的經營成本，而如果低於這個水平，又會造成核心員工的大量流失。建議儘可能採取領先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能降低企業核心員工流失的可能，保持企業的穩定發展。
二)開闢廣闊的個人職業生涯發展空間
開展職業生涯管理，可以使企業核心員工清楚地看到自己在組織中的發展道路而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低核心員工的流失率。
1.企業、員工共同制定職員的個人職業生涯發展計畫。每一個員工，都會有自己的一個最終職業目標，有些人會有計畫地去實行它，而有一些人可能隨波逐流，最終埋沒了自己的才能。企業要留人，不光要讓有計畫的人可以去實現目標，也要讓沒有計畫的員工找到自己的計畫。
2.提供必要的培訓。企業應將培訓提供給那些真正需要 的員工，同時也要考慮到培訓機會的均等性，以免造成員工的不公平抱怨。培訓的方式 更多地採取以實際操作為主，而不是流於形式，做到培訓的有效、實用。
3.更富彈性的工作設計。對於那些本身就有較強流動性傾向的核心員工，可以提供內部崗位流動的方式滿足其個性化需求，實現自身價值。此外，企業還可以考慮擴大工作內容、工作崗位重設計等方式，為內部員工提供富有挑戰性的工作，使他們在一種既積極向上、又輕鬆自由的工作環境中得到成長。
(三)建立核心員工後備庫
為了避免企業核心員工的流失影響企業的工作進展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識地培養後備力量，建立系統的人才信息庫，為企業提供可選的接替人選，做好對企業競爭力影響極大的核心員工的儲備工作，以便迅速地使企系統運行恢復正常。例如可以通過輪崗、在職培訓等方式，使更多有潛力的後備人才能夠熟悉企業現有核心員工的工作，還可以讓後備人才和企業現有核心員工共同組成集體工作團隊，完善“工作分擔機制”，這樣企業核心員工就不可能單獨掌握關鍵技術、客戶資源、項目流程等企業重要商業機密，降低由於核心員工突然離職、企業無人可接替所造成的巨大損失。
