所帶來的利益
差異化由於差異化所帶來的結果，是提供了為市場所接受的具有獨特利益的產品，所以它所帶來的利益有兩方面：1、對供給者或生產者所帶來的利益：(1)能有效地迴避正面碰撞和競爭；(2)削弱購買者手上的權力，因為市場缺乏可比的選擇；(3)阻礙後來的競爭者，因為在差異化策略下，得到滿足的顧客會相應產生品牌忠誠度.2、給消費者帶來的利益：競爭給消費者帶來的利益非常明顯，不斷的競爭促使產品質量更好，價格更低。差異化給消費者所帶來的利益更為明顯，因為消費者的需求得到更貼切的滿足。
品牌發展
我們致力培養自己的品牌，但我們不能只是空中樓閣談論創品牌，隨著探討的深入，我們會意識到問題的焦點會落在兩方面，這兩方面內容，也是構成品牌策略的二大元素，即產品與消費者。
現今的社會已不再是以早期的科技、生產及真正創新，就能改變消費者需要的時代。即使有真正的新產品上市，也會很快地被模仿，正因為如此，市場的成長不再迅速，企業想成長就必須搶其他品牌的消費者，正因為如此，廣告研究者史提芬.金提出，管理者最好致力於產出“特別”的東西，使這個產品具有“特定族群”的附加價值，若能擁有越多附加價值就能滿足消費者的需要。
這個特別的東西，就是差異化產品，這個特定族群，就是細分的目標消費者，產生兩者的共同原因就是差異化。
風險
差異化策略也會帶來風險，體現在以下五個方面：
(一)供給大眾化
Commoditizaitonoftheoffering當我們針對不同的消費者，採取差異化策略，生產不同的產品時，競爭對手反其道而行之，將產品簡單化和標準化，在技術上採取機器化大生產，產量上規模，以減低產品的單位成本，然後在市場上以足夠低的價格往外推，這種壓倒性的低價策略足以讓消費者忽略差異化產品所能帶給它的獨特利益和獨特的需求滿足。如案例五：英國Amstrad公司成功運用“供給大眾化”策略，在不到10年的時間，使營業額達到10億美元。它專攻將專業市場轉化成大眾市場的消費品。它的其中一個產品路線，就是在歐洲克隆（Clone)IBM電腦並以半價推向市場。
(二)被更為差異化的產品替代
差異化的產品面臨的第二個風險，就是被更為差異化的產品替代。例如案例六：在俄國伏特加酒市場，有一品牌為smirnoff,雖然產在美國，但其品名及廣告形象均俄國化，並且定位專攻上層人士以及上層人士以及中高檔價格的差異化產品。後來出現了以品牌名為Stolichnaya的伏特加酒，價格更高，並明確專為俄國人特別製作，更為差異化。其效果是stolichnaya的出現，把smirnoff貶為普通伏特加酒，成為大眾化的產品。隨著社會進步，技術和工藝的改進，今天是差異化產品，明天會成為大眾化產品。
(三)模仿
因為非差異化下的產品競爭尤其慘烈，所以凡是一類產品因其差異化被市場接受而獲得獨特利益時，很快有競爭者來模仿。國內VCD、彩電市場就是一個明顯的例子。
(四)特別細分
舉例說明，假設A公司專生產奶粉，根據市場區隔，其產品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。這時有市場挑戰者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細分出來的市場，再加以特別細分，集中資源設計開發出兒童奶粉中的0-1歲專用奶粉，1-2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求，A公司原來這塊兒童奶粉市場可能會被B公司搶占，並且短期內難以奪回。
(五)增加的成本可能會超過差異化帶來的利潤
即使出現上述差異化風險，商家也不願意放棄差異化這一手段，於是在由些產品市場上出現了一種最新的變體：大生產下的度身訂造，就是一個工廠的產品可為每個顧客特別量身度造，從而將差異化發揮到極致，但同時又可大量生產，因為一件服裝或一雙皮鞋，總是由許多部件組合而成，顧客不同的要求，實際上對工廠來說，仍是吵同部件的重新拼裝而已，將不同規格的部件，分開機器化大生產，一旦收到顧客定單，即刻拼裝組合，既快又是量身度造。
地位
產品或服務的差異化是尋求與塑造差別企業優勢最基本策略。在我國,隨著市場競爭的加劇以及企業競爭行為的理性化和消費者的日益成熟,企業之間的差異也越來越小。
品牌的文化差異源於企業文化差異,是對滲透在品牌經營全過程中的理念、意志、行為規範和團隊風格的體現。企業文化是在特殊的環境條件與歷史傳統下經過長期積累沉澱而成,它深深植根於企業的土壤中,具有不可模仿的個性特徵。因此,企業文化在行銷過程中的滲透與融合即文化行銷在市場上形成自己獨特的競爭優勢。企業提供給消費者的不僅僅是特定的產品與服務,而且是一種價值觀和消費理念,目的在於引起消費者的聯想,樹立美好形象,激發內心的情感,從而增強企業文化的滲透力。
越來越多的企業家已認識到高品位高層次的企業文化,正成為企業生存立足和謀求制勝市場的根本。
文化行銷以文化之“視窗”揚企業之美名,樹企業之形象,結果是企業文化的價值遠遠高於其產品自身的價值。三安農業就是以國家發展、國家和諧為己任“,科技改變世界,三安成就健康”就不會是一句空話。
案例
規劃分析
企業員工職業生涯規劃是企業組織為了維持和提高生產率，對員工未來職業發展的目標、路徑和實現方式進行規劃，同時協助員工實現該規劃的一系列活動的總稱。然而，當前組織內外環境的急劇變化對企業的職業生涯開發活動提出了新的挑戰。在知識經濟時代，經濟活動對人才和知識的依賴程度越來越強；全國人才市場進一步的開放，使得人才競爭會進一步加劇；計算機網路技術和無線通訊技術的發展使員工的工作方式發生重大變化。在這種情況下，企業為了吸引人才、激勵人才和留住人才，必然要求對以往的職業生涯開發活動進行較大的改進，針對不同發展階段、不同的工作業績及性向等，實施差異化的職業生涯規劃設計。
規劃內涵
(一)針對員工職業發展階段
管理學家霍爾提出職業生涯發展的三階段論（如表1），從個人和組織的需要兩層面進行分析，有利於組織針對處於不同職業發展階段的員工做出不同的職業生涯規劃。
職業生涯發展階段表
| 階段 | 任務需求 | 社會情緒需要 |
| 早期職業生涯 | 專門技能 創造 、 創新能力 行動技能等培養 | 支持 自主 處理競爭感受 |
| 中期職業生涯 | 訓練教育他人能力 技術的整合 拓寬寬廣視野 轉換新技能的 | 中年生活感受 重新思考自我 減少自我放縱 支持並設法解決壓力 |
| 後期職業生涯 | 提供智慧 制導和諮詢 顧問角色 組織外活動 建立自我並準備退休 | 整合個人經 驗智慧 提供參考 生命旅程 逐漸離開組織 |
組織在不同的階段應採取不同的措施:
1．針對處於職業生涯早期的員工，我們儘量做到儘快熟悉新來的員工；幫助員工確立職業生涯發展目標；給員工制定職業生涯規劃，對員工有了一定的了解，就要著手替員工規劃；促進員工的社會化，員工的社會化主要是指員工通過學習、工作以適應工作以及政治、文化；支持員工的職業探索。
2．職業生涯中期管理。對處於職業生涯中期階段的員工，我們儘量做到為員工提供更多的職業發展機會；轉變觀念，提高員工競爭力；幫助員工形成新的職業自我概念；豐富員工的工作經驗；協助員工制定工作——家庭平衡計畫。
3．職業生涯後期管理。職業生涯後期管理主要體現在組織對員工的理解和尊重、真誠關心上。同時組織應該對員工進行退休後的心理和技能的培訓，以幫助他們適應退休後的生活。
（二）針對員工工作類別
在進行職業規劃之前，組織管理者可以將職業方向進行分類。一般而言，我們可以將組織所有的崗位分為管理類、專業類和專業管理類三大類。比如行政崗位、人事崗位等屬於管理類崗位；技術崗位、行銷崗位等屬於專業類崗位；而專業類崗位的管理崗位則屬專業管理類崗位，如開發經理、產品經理、項目經理等等。每個人可以根據自己的需求選擇在不同的崗位上進行發展，甚至可以交叉發展。
在當今的知識時代，專業技術人員是組織發展的核心。由於組織結構的客觀限制，他們的職業規劃一般採用雙重職業途徑來獲得職業發展。對於適合從事管理工作的技術人員，經考核評價後，給予適當升遷，但對於大多數人員，則採用按不同工作等級，給予加薪而不必使其成為企業管理者。組織應該鼓勵員工參加一些專業知識培訓，根據職位需要給予一定數額的補助，以幫助員工取得今後工作所必需的知識，從而可以更好的為企業創造效益。此外，越來越多的事實表明，將專業技術人員所學與富有挑戰性的工作結合起來，給予專業技術人員較大的自主性和一定的經濟補償，可以更好的將組織的職業計畫與個人的職業計畫有機結合起來。
組織的發展同樣離不開高素質的職業管理人員，對管理人員，定位於職業發展依然具有特定歷史時期的不確定性。如何將管理人員的職業化傾向與網路狀的組織結構結合起來，這就對管理人員的職業升遷提出了挑戰。一個能夠從事高級決策的管理者必須具備各領域的專業知識，敏銳的判斷力與決策能力、控制能力、管理能力。這就需要定期的工作公告與工作投標及定期的職業諮詢與指導，結合工作輪換與工作調動使得他能夠擁有綜合的知識與能力儲備。
（三）針對員工人格性向
職業諮詢專家約翰·霍蘭德認為，人格包括價值觀、動機和需要等，是決定一個人選擇何種職業的另一個重要因素。他特別提到決定個人選擇何種職業的6種人格性向。霍蘭德基於自己對職業性向測試的研究，共分為6種基本的人格類型或性向，即實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向。
清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半，你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言），並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求。這種性向越相似，則一個人在選擇職業時面臨的內在衝突和猶豫就越少。所以應該根據員工的不同人格性向，為他們選擇適合自己的職業規劃，這樣就能更好地做到人崗匹配。
（四）針對員工工作績效
企業員工中，不同的員工所創造的價值、所做的貢獻是不一樣的，這符合管理學中的80/20原則。有一個更加淺顯的解釋和運用帕雷多定律，被稱為超級明星管理理論。這種理論認為，20%的員工貢獻了企業所需的80%的價值與利潤，因此，我們應當將管理的重點集中在對企業發展起決定作用的那20%的核心人員，也就是那些超級明星身上，而不應該把精力平均放在每一位員工身上。
（五）針對員工性別
員工性別不同，在企業中所扮演的角色亦不同，職業生涯規劃必然不同。男性主要表現為直線型職業生涯和螺鏇型職業生涯。直線型職業生涯是指終身從事某一專業領域，是在一種線性等級結構中，從低級不斷走向高級，取得更大的權力、責任和更多的報酬。螺鏇型職業生涯是一種跨專業的職業生涯方式，圍繞職業錨這個核心，從事不同專業的工作，以取得融會貫通，找到發展的新交點。由於社會和文化的原因，男性對事業成功的渴求更加強烈，甚至有些家庭犧牲女性的事業來成就男性的事業。
女性在婚前勞動力參與率高，並且也很努力，而在婚後往往承擔工作和家庭的雙重責任，對家庭付出的精力很大，因此，企業需要重視的是女員工，尤其處於生育期與撫養期的女員工。組織應該實施工作———家庭平衡計畫，幫助員工認識和正確看家庭同工作的關係，調和工作和家庭的矛盾，找到工作與家庭的平衡點。例如，組織可以向員工提供家庭問題和壓力排解的諮詢服務，創造參觀或聯誼等機會促進家庭和工作相互理解和認識，將部分福利擴展到員工家庭範圍，分擔員工家庭壓力，把家庭因素列入考慮晉升或工作轉換的制約條件中，以及設計適應家庭需要的彈性工作制度以供選擇等。
注意事項
1．必須要重視溝通。有很多員工不理解、不認同，甚至不承認個體的差異性，或者認為職業生涯設計本身就是做表面文章。這就需要組織部門做好宣傳，主動溝通，減少不必要的阻礙。
2．實施差異化的職業生涯規劃時，應做到公平、公正、公開，在調動和留住一部分員工的同時，不要挫傷另一部分人的積極性，甚至使得一部分人才流失。
3．企業決策層對員工做職業生涯設計的時候應該尊重個人意見，對不遵從的個人一定不要採取高壓強加的手段。
4．實施差異化的職業生涯規劃，應該制定標準，有章可循，從而避免內耗，導致組織渙散。
5．建立反饋機制，及時對職業生涯規划進行合理調整
