基本資料
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姓名：卡莉·菲奧莉納 CarlyS.Fiorina
生卒：1945年
描述：惠普總裁兼執行長
籍貫：美國
個人概述
所修專業：中世紀歷史和哲學
現任職務：惠普總裁兼執行長
職業生涯
大事回眸：
2005年2月，全球知名的IT企業惠普董事會宣布，卡莉·菲奧莉納將不再擔任CEO職務。原因是合併之後的惠普沒有取得承諾給資本市場和股民的業績。據說，在宣布她解聘的那天，紐約股市上HPQ（惠普）的股價上升了近7個百分點，證明了市場對卡莉·菲奧莉納的失望。
事實上，如果回到2000年的國際計算機製造市場，惠普與康柏之間打得難解難分不可開膠，雙方企業發展的整體水平和技術此消彼漲，劍拔弩張，又增長緩慢。而惠普和康柏兩家公司都是歷史和文化很強的國際百強企業，亦都一直處於IT領域的市場前端，彼此難以獲得較大的進展擺脫對方的競爭。在這樣的局勢下，卡莉·菲奧莉納走馬上任惠普後，以大手筆改變了兩家企業的命運。
2001年9月初，一則讓全球震驚的訊息出現在各大媒體的顯著位置，“美國電腦巨頭惠普公司宣布以250億美元的價格、按股票置換的方式收購美國另一家著名電腦製造商康柏公司”，在惠普時任CEO的卡莉·菲奧莉納以一個驚世駭俗的大手筆完成了世界上兩個知名大企業的合併，造就出一個新的IT巨人。當時的分析家們認為，惠普公司和康柏電腦的合併，會使新惠普無論在商業客戶還是在消費者的市場上成為業界最完整的IT產品與服務供應商，同時，還將會對當時IT界的領頭羊如戴爾等幾大廠家產生很大的威脅。
業內人士認為，惠普公司的時任女掌門菲奧莉納是操縱那次合併的主角。但是，她怎樣完成的這樣一個大動作，最讓分析家們不能理解。在他們看來，菲奧莉納是個對電腦一點也不懂的門外漢，但實際上，她卻是一位不折不扣具有深謀遠慮的企業家。
喜歡面對挑戰的女人
沒有人會想到當年美國電話電報公司（AT&T）的業務員，在一路爬升之後會成為全美50大企業中的第一位女總裁。人們常常以為，在祖父級的惠普科技公司中，快速推動改革的，必定是位剽悍、強硬的女性。但是，許多與她接觸的人最後卻發現，菲奧莉納擁有的不僅僅是聰慧的頭腦，她親切的微笑、問候以及令人舒心的溝通方式都令人折服。
菲奧莉納的父親是律師，母親是藝術家。她大學的專業是中世紀歷史和哲學。開始時，她從事過秘書工作，還當過教師，然後就投身AT＆T的銷售電話服務。一直到1995年，菲奧莉納直接參與了AT＆T分拆朗迅科技的總體設計，並在其中承擔了重要角色，其後便平步青雲，在1998年被提升為朗迅科技的全球服務供應業務部行政總監，管理一個占公司總收入達六成的部門。
是什麼促使一位溫柔有加的女性能夠執掌如此龐大的企業的運作呢？菲奧莉納說，最關鍵的是要有面對挑戰的信心和勇氣。
她曾表示：在1984年，我30歲，在AT&T工作，那時公司剛經過重整，一切都雜亂無章。於是我決定前往最亂的across management部門工作，同事都認為我瘋了。沒人搞得懂那裡正在做什麼，要做什麼，一切顯得亂七八糟。事實上這正是它最吸引我的地方。我喜歡各種挑戰，不管是好是壞，我知道我都會有一定的影響力，而且有一番作為的。
那時美國地方電話公司的帳單在AT＆T的業務中開銷最大。菲奧莉納和她的小組逐一清查過濾每一張帳單。她回憶說，當時房間裡塞滿了紙箱，從地板到天花板都是，裡面裝滿了帳單。最後真的發現被超收了。一般人可能不覺得這是什麼有趣的事情。但是我們自己設定的目標是，查核每張帳單，確認每一筆超收款項，並建立一套帳款查核系統。到後來，全國的員工都安裝了這套系統，並為公司節省了數百萬美元。
菲奧莉納還表示，能完成別人認為不可能的事，實在是樂趣無窮，而且這些教育是她從小就從父母親身上學來的。她說，我父親有健康問題，醫生告訴他永遠沒辦法踢足球，但他後來足球還是踢得很好。他在德州小鎮長大，可以當到教授與聯邦法官。而我母親的家庭則不認為女生需要讀太多書，也不願幫她付大學學費。所以她離家加入空軍，後來也成為出色的藝術家。
要成長為一個堅強、自信，熱愛生活、關注事業的管理者，菲奧莉納歸納出了她個人成長和事業成功的七大法則：
1、找高難度挑戰，這會比較有趣。
2、設定明確目標，並清楚、實際、客觀明白成長、領先與戰勝的方式。
3、切記個人或公司唯一的限制就是自己加諸於其上的。個人與公司的潛力絕對在自我評估之上。
4、認清團隊力量；沒有人可以自己搞定一切。
5、套句邱吉爾的話“千萬千萬千萬別放棄”。多數偉大的勝利都發生在最後一局。
6、信心與謙虛必須有所平衡。足夠的信心可讓你表現出眾，但也要懂得適時虛心求教。
7、愛你所做的事；成功是需要一點熱情的。
菲奧莉納的這些教訓有些都是從她父母親身上學來的。她的父親有健康問題，醫生告訴他永遠沒辦法踢足球，但他後來足球還是踢得很好。父親在德州小鎮長大，但卻可以當到教授與聯邦法官。她母親的家庭則不認為女生需要讀太多書，也不願幫她付大學學費，所以她離家加入空軍，後來也成為出色的藝術家。”
菲奧莉納可以說是個全面的人，其大智大慧、大氣大勇、大徹大悟，有著厚實的知識儲備，又有著豐富的職場經驗；橫貫東西，諳熟古今；既能幹而且幹得比男人還要出彩———這樣的人她當然是女人中的女人。
人們都知道，在全球經濟不景氣，納斯達克指數狂瀉之時，不少企業迷失了方向。沒有目標的企業家便在困惑中等待，可菲奧莉納選擇了在大亂之中大治。在今年的9月，這個女人向世界宣布，惠普以250億美元的價格，按股票置換的方式收購美國康柏。這種做法在同行業來看簡直不可想像，而且大多數人感覺，在全球經濟減速的情況下，惠普的增收可能只是個夢想。可在菲奧莉納眼裡，她就認為只有競爭才有發展，只有開闢新市場，著眼於長遠，走在對手的前面，企業才有前行的空間。在她眼裡企業最大的危險不是加速行動，最大的風險在於原地不動。
人們目前還不敢對惠普收購康柏之事妄加評
個人榮譽
不懂電腦的CEO
總部設在美國加州帕洛阿圖市的惠普公司是全球第二大電腦製造商，創建於1939年。創始人是自斯克，惠普公司的名稱由來正是兩人的姓氏結合。當年惠勒和普克兩位工程師就地在帕洛阿圖市自家車庫中開設公司，但誰也沒料到60年後惠普成為跨越全球120個國家、設有104個分公司、並擁有12350名員工的國際性大公司。
1999年3月，全球電腦製造業巨頭、歷史悠久的惠普公司宣布將公司一分為二，成立計算與成像產品公司和測量儀器與醫療器材公司。而從1992年起就擔任總裁的李維普拉特也宣布退位。那么，誰將替代這位老將出任總裁的位置，使惠普仍舊立於常勝不衰的地位呢？
惠普公司董事會專門提出了新任CEO的四大能力：第一，要有卓越的領導能力、前瞻眼光及制訂總體策略能力。第二，要有優秀企業的管理能力和理財能力。第三，要有強烈的進取心、競爭能力與活力。第四，要具有網路市場的開發經驗以及管理拓展新市場的能力。
據了解，當時競爭這一職位的共有4個人，而菲奧莉納是其中唯一一個不懂電腦的人。菲奧莉納與惠普的遴選委員談話時表示，正是因為她不懂電腦，所以惠普才應該用她。
菲奧莉納認為，她可以帶給惠普的不是電腦專業，而是新的想法與新的方向。她在朗訊二十幾年的經驗，可以幫助惠普踏進通訊和網路的領域。惠普資深董事也是遴選委員之一的迪克·海克邦就提到，遴選委員會和董事會一致選擇菲奧莉納的原因是，她不但在資訊產業方面具備相應的知識，而且具備高科技公司CEO所需的技能。
菲奧莉納曾在大學時學習過哲學，是一位具有人文色彩的CEO。對於歷史、哲學等特別有研究，這是許多擁有高科技背景的人所缺乏的。公司遴選委員們認為，菲奧莉納是一個比較巨觀、客觀的角色，將有助於公司繼續發展。
惠普聘請菲奧莉納也付出了相當大的代價。據《財富》雜誌提供的資料顯示，當時菲奧莉納的身價是1000萬美元。全球最有影響力的人，前三名都是企業的創辦人或是擁有者，而菲奧莉納作為一名職業經理人，是由於她本身具備的特有的專長和充滿活力和激情的領導作風和辦事能力，惠普才肯出高價，以彌補她在前任公司的福利和退休金等，使她可以毫無後顧之憂地貢獻於惠普。也正因為如此，菲奧莉納成為了當時全球最有影響力前50名企業領導者之一。據悉，當惠普公司正式對外宣布菲奧莉納就任該公司總裁兼執行長（CEO）時，立即在全球IT界以及股票市場掀起了一陣轟動。惠普公司當日的股價為此一躍而漲了2．75美元，創下當時歷史新高每股116．75美元。
個人影響
善於溝通的管理者
菲奧莉納教過英文、讀過歷史，還擁有企管與科學雙碩士的身份，這些背景在她身上綜合成一種特殊的氣質。在與員工的溝通方面，她和惠普過去的領導人有著截然不同的風格。過去惠普高階的主管，多半是有風度的領導者，但同時又不具有強烈的煽動性。菲奧莉納演講從不看講稿，也不用投影片，而是以生動的語言讓聽眾很快能接受。她有過當英文老師的背景，所以她的語言非常友善而具有新意，她在朗訊從基層業務工程師積累的經驗，使她非常了解客戶的需求，不論是否有科技背景的人，都能很快接受。
剛剛上任惠普CEO時，菲奧莉納曾提出了一個不但讓舊同仁能夠接受，而且讓期待改革的人耳目一新的口號：Preserve the best, reinvent the rest（譯為去蕪存菁，再創新機）。在她看來，以寬容的態度接納更多的人，而不是以革命者的姿態否定惠普的過去，完全承認惠普現存的許多優質文化，能夠更好地鼓勵員工們拿出創新的勇氣和業績來。
在她上任之後，原本資深的董事海克邦已經決定要退休，他是一手帶起惠普印表機影像等事業的功臣。但是，菲奧莉納說服海克邦留下來，菲奧莉納說，她需要有人指導她，惟有海克邦願意當董事長，她才願意接收惠普的工作。這其實是相當有智慧的做法，後來的發展證明海克邦確實發揮作用，縮短了菲奧莉納學習的時間，也讓惠普員工覺得保持了惠普風範。
菲奧莉納是在惠普處於轉型時期入主這家歷史悠久、業績輝煌的IT企業的。但是，隨著網際網路的發展，傳統的大公司都由於轉變太慢而紛紛受到了衝擊，像惠普這樣的老字號也不例外。惠普公司的領導階層也承認，惠普在網路經濟發展的第一波中並沒有發揮領導作用，但是他們不想在網路發展的第二波中再次失去良機。
在徹底轉型之前，惠普首先進行了一場內部的大改組。根據公司所經營的業務分成四大部門：企業電腦部門、鐳射影像系統部門、噴墨影像技術部門以及電腦產品部門，並且委任了各部門的總裁兼執行官，這四個部門的總裁兼執行官各司其職，並向公司總裁報告。此外的另一大動作是，惠普將旗下專事測試和計量的部門分離出去，獨立成立了一家新公司，即安捷倫科技（Agilent Technologies），專門從事通訊技術等業務。
面對惠普的轉型，菲奧莉納在上任之初曾表示，惠普所面臨的主要問題是，讓惠普人與60多年前公司初創時所擁有的那種基本創新的精神再次連線起來。其次，就是要革除陋習。她說，要快，而不要慢；要明確，而不要含糊；要領先潮流，而不要跟隨，要大膽去做。這就是“去蕪存菁，再創新機”的意義所在。
在談到改革的阻力和障礙時，菲奧莉納認為，在推動改革、要求改變的時候，溝通是關鍵問題，領導力更加關鍵。儘管今天科技這樣發達、知識這樣普及，這些簡單的道理仍然適用。人就需要有人味的溝通，大家需要親自見到他們的領導人，親耳聽到領導人說出什麼是重要的、對他們有什麼意義等。
人物評價
大膽改革的激進分子
但是，菲奧莉納自上任就一直希望保持惠普公司偶像地位的“重塑形象計畫”看起來不樂觀。從2000年11月份開始，菲奧莉納就進行了一次大規模、深層次的改革。她說，要在惠普公司還沒有像10年前的IBM和施樂公司那樣瀕臨死亡的困境之前，就把它從幾年低迷、緩慢的增長中解放出來。
菲奧莉納當時曾對員工們說，我們照照鏡子，就能夠看見我們這個大公司正在走向衰敗，改變惠普的核心就是要使它成為一個“多才多藝”的公司。就像不斷發生變異的肌體一樣，新的惠普要求一種平衡，即在完成短期目標的時候應走在對手前面，同時還要著眼長遠，開闢新市場。
為了實現這個目標，菲奧莉納打破了惠普64年來慣用的分散做法，將公司83個互相獨立的、只經營一種產品的部門全部打散併合並成4個，一個被稱作“末端”的部門，負責開發和生產計算機，另一個“末端”專門開發印表機和成像設備。這兩個部門把產品交給兩個“前端”銷售和行銷部門，後者負責把產品分別出售給個人和公司。菲奧莉納認為，新的做法有助於公司內部的合作，在負責銷售和行銷的高層經理與工程師之間鋪設了一個直接溝通的渠道，這樣產品開發才能根本解決用戶的要求。她認為，從過去的高度分散的分公司中購買不同的產品，會為用戶帶來很多的麻煩。現在，用戶只需要同一個客戶小組對話就可以解決自己的全部需求。
但是，當時業界人士就認為，對於菲奧莉納和1938年建立的這家矽谷先鋒來說，她的賭注實在太大。當年惠普的創辦人打破了舊的模式，廢除公司的等級制度，推出了一系列的新措施，比如實行利潤分成制和雇員隔間辦公等，不僅奠定了惠普為之驕傲的企業文化基礎，而且使之成為一家先鋒企業。同樣，菲奧莉納也在冒險，但是，她要做的事情卻更加激進，菲奧莉納不滿足一次一次地解決問題，而是要把惠普公司的各個方面的改革一次完成，這意味著公司的戰略、組織結構、企業文化、薪酬制度，從如何激勵創新到理順公司內部程式等各個方面。連瑞士洛桑管理開發學院的教授們都認為，這次改革是很難進行的。在2001年1月份，惠普公司宣布裁員1700多人之後，股票從2000年7月份拆股後的每股67美元跌至40美元，比菲奧莉納剛掌舵時降低了19%。
隨後，菲奧莉納的步子比人們想像的還要更大，在整個公司的改革還未見多大成效的情況下，菲奧莉納又打出了兼併康柏這步棋。業內人士都曾驚呼和評價，這個870億的巨型惠普會為市場帶來多大的危險之後都表示，這種合併的局勢不容樂觀。無論是從人員結構還是從市場結構做調整，真正做到能夠有實力參與到市場的競爭中，至少需要半年至1年半左右的時間，而如果整個公司的步調把握不好，這個時間還將往後延遲，這將會影響到新惠普的贏利時間表。
但菲奧莉納更期望新惠普以網路擴張的速度推進改革的進程。對於人們的疑慮，她解釋說，在航海時人是不會直線行駛的，但人們會根據時代和當前的形勢來調整航線。了解惠普情況的人士則認為，在經濟減速的情況下，菲奧莉納所提出的預計惠普的增收計畫肯定會受到影響。
而菲奧莉納卻始終堅持，公司業績的下滑不會改變她的長遠計畫。她一直表示，最可怕的不是加速行動，最大的風險在於原地不動。同時，菲奧莉納卻並不盲目，她率領她的團隊運用美國成熟的法律手段，通過技術對比、市場分析、數字模型以及未來趨勢預期評估，將許多合併中出現的矛盾和衝突的具體環節一一落實，使整個董事會和市場認同了這一事實，並最終完成了當時震驚整個全球IT市場的合併案。
可以說，如果沒有菲奧莉納堅定走下去的信念，這樣浩大的工程恐怕早就灰飛湮滅了。
一次仍難以下定論的改革
事實證明，經過了三年多快四年的磨合和發展，菲奧莉納的創舉並沒有從根本上真正使惠普以預期的速度發展起來，至2005年惠普的股票一直處於低靡。分析家們指出，惠普是家歷史悠長的大企業，管理制度和文化傳統根深蒂固，就像一艘萬噸級大船一樣掉頭是很緩慢的。同時，在市場上惠普合併之後在許多方面一直都處於調整期，還難以像正常運轉的企業一樣，全面協調，有的放矢地進行不同產品的市場開拓並獲得更多的??實比她當時給股市的預期要長，但是相對於惠普這樣的大企業恐怕發展滯後是一種必然。兩家大公司先合在一起要重新布局調配，要先縮後伸，她堅信她的這次革新將對未來的惠普產生積極的影響。在惠普董事會宣布她將卸任時，美國媒體普遍認為，菲奧莉納儘管離開了，但是她做過的這一輝煌業績已經證明了她卓越的領導和組織管理才能。她受到了應有的尊敬。
未來的惠普是否會因為這次發生在世紀之初的大革新而有所發展，現在還不得而知，還有待時間的考驗。但是，卡莉·菲奧莉納利用她高超的智慧和果敢的行為在惠普的舞台上盡情地出演了她一生最最輝煌時刻，作為觀眾，相信整個世界都曾為她的精彩“表演”喝彩！
