基本信息
三株口服液【原料與輔料】水、大豆胚芽、白砂糖、玉米芽、燕麥芽、低聚木糖、雙歧桿菌、短雙歧桿菌、乳桿菌聯合發酵，低聚木糖添加量100ml為0.2g。
【性狀】本品為棕色至淺棕色液體，允許有沉澱物，但不結塊，有豆香酸味，無異臭、酸甜可口。
【食用方法】將本品搖勻、開啟瓶蓋後倒入杯中直接飲用，一次50ml，一日2-3次。
【規格】淨含量100ml
【貯藏方法】常溫保存，置涼暗處保存，開啟瓶蓋後請放於冰櫃中冷藏保存。
【注意事項】本品種的沉澱物是營養物質、請放心飲用、喝前搖勻用藥期間少數病人可出現輕度腹瀉、泛酸及上腹部不適，一般不影響繼續服用。對異性蛋白過敏者慎用。
【產地】：山東濟南
【生產廠家】：濟南三株福爾製藥有限公司
【執行標準】：Q/SZ0007S
【食品生產許可證】：QS3701 0601 4965
三株口服液是由三株藥業集團依據人體微生態學原理及營養學原理，採用現代生物工程技術、仿生學方法及多種益生菌共生髮酵技術，在體外模擬人體青少年時期微生態狀況研製成功的一種含有全面營養、功效獨特的微生態益生菌製劑。三株口服液最大限度地模擬了人體青少年時期體內的微生態狀態，這種微生態益生菌製劑，通過經常性口服進入腸道，有效補充人體內必需的多種益生菌，促進人體內益生菌的生長，抑制體內有害菌的生長繁殖，恢復和保持人體內的菌群平衡，並形成益生菌菌膜屏障，從而達到調理人體內環境之目的，起到營養、保健、治療的作用，經國際、國內著名微生態醫學專家鑑定：該產品屬“國內首創、國際領先”，並於1993年獲得了國家發明專利【專利號ZL 93 1 15272.0】。三株口服液中含大量的兩雙歧桿菌、短雙歧桿菌、乳桿菌、低聚木糖、益生菌代謝物、短鏈脂肪酸、谷氨醯胺、精氨酸、寡糖、磷脂、多烯不飽和脂肪酸、天然蛋白質和以結合蛋白質形式存在的鋅、硒、鎂、鐵等多種微量元素及多種維生素，等多種有益於人體健康物質。能有效抑制和殺滅胃腸道各種有害菌及病原菌、調理恢復人體消化吸收功能，激活機體吞噬活性、提高機體免疫力，清除體內多餘自由基和有害物質，促進機體內組織細胞新陳代謝，提高機體的應激能力。具有極高的營養、保健及治療作用。
優勢及特點
1. 國際專利技術（歐盟27國專利、韓國專利）生產。2. 三級共生發酵技術。3. 不單是對腸道疾病（如腸炎、結腸炎、十二指腸潰瘍等）有非常好的療效，同時對胃部疾病（如胃炎、胃潰瘍、淺表性胃炎、胃脹、胃痛等）有非常好的治療效果和預防作用。4. 每100ml含200億益生菌，是優酪乳益生菌含量的200倍
5. 三級發酵，相互協調、共生共榮；國內首創，世界領先。
6. 多菌株全面調理腸胃微生態平衡，效果更突出。
適應症
胃炎、淺表性胃炎、萎縮性胃炎、糜爛性胃炎、胃潰瘍、胃脹、胃痛、胃酸、消化功能差腸炎、結腸炎、十二指腸潰瘍、吸收功能差便秘、大便乾結、宿便留存失眠
食欲不振、兒童厭食、發育遲緩
免疫力低、膽固醇高、血脂高
大病初癒、手術康復、工作壓力大生活不規律、長期亞健康人群
長期、大量服用抗生素者及放化療的腫瘤患者
適宜人群
三株兒童偏食厭食、發育遲緩、經常性腹瀉者。
女性便秘、宿毒存留、面色灰暗、急需排便者。
胃炎、腸炎、慢性消化症狀的輔助性治療。
疾病治療期大量或長期使用抗生素者。
疾病康復期需補充多種維生素和提高免疫者。
腫瘤患者放化療期間的輔助治療。
糖尿病患者、高血壓患者、慢性B肝、慢性過敏患者。
三株口服液的失敗
脆弱的三株“帝國”在中國企業群雄榜上，三株也是一個繞不過去的名字。
吳炳新在廣告傳達上，三株也極為大膽和富有創造性地走出了一條“讓專家說話，請患者見證”的道路。三株首創了專家義診的行銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫院的醫生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液。到後期，三株更把這股義診風颳到了鄉鎮、農村。據不完全的統計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診諮詢活動。
崇拜毛澤東“農村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰略家的能力，他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰略，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種“無成本廣告模式”，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至於當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，都幾乎可以看到三株的牆體廣告。
吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統計資料看，到1996年底，農村市場的銷售額已經占到了三株總銷售額的60%，這是一個了不起的行銷業績。在兩年前，三株公司的銷售額為1億元，第二年達到了20億元，在農村市場獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍而達到了巔峰的80億元。
以區區30萬元，在短短三五年之內，便開創了資產達40多億元的三株“帝國”基業，吳氏父子無疑有著超出一般企業家的抱負和理想，他們也是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一。
然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內含的種種毒素也在漸漸地散發了出來。
1995年5月，廣東省衛生廳專門發出了《關於吊銷三株口服液藥品廣告批准文號的通知》。該通知稱，“濟南三株保健品廠在《珠江經濟信息報》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內容。”應該說，這是一份在某種程度上等於宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。儘管事後經過各方面的活動，三株口服液仍然得以在廣東銷售，此事也沒有被媒體曝光放大。可是，即將來到的危機此時無疑已露出了猙獰的面目。
1996年，三株集團宣布完成銷售額80億元。自此之後，三株便患上了一種十分典型的“綜合紊亂症”。在市場方面，由於十多萬人、數千個大大小小的指揮部在前線作戰，種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最後已疲於奔命而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10餘起。
三株所崇尚的高度集權的管理體製造成了種種類似“國企病”的症狀，為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那么多變化需要填，上面要報，下面就造假。在一次總結會上，吳炳新氣憤地說：“現在有一種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最後哄到總部來了，吳炳傑（註：吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他在電話中對我說，不得了，盡哄人呀。”
儘管吳氏父子為扭轉不利局面而作了種種努力。可是到1997年年底，在中國企業圈，一個懸念已經幽靈般地浮出了水面，人們都好奇地想看到謎底：誰將是三株“帝國”的終結者？
沒有一個人會想到，這位終結者竟會是湖南鄉下的一個叫陳伯順的老漢。
1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順在三株“有病治病，無病保健”的廣告承諾打動下，花428元買回了10瓶三株口服液。據陳家人介紹，患老年性尿頻症的陳老漢服用了兩瓶口服液後夜尿減少，飯量增多，但一停用又舊病復發，當服用到三到四瓶時，老漢出現遍體紅腫、全身搔癢的症狀，第八瓶服完，陳老漢全身潰爛，流膿流水。6月23日，老漢被送到縣醫院求診，醫院診斷為“三株藥物高蛋白過敏症”。其後，陳老漢病情不斷反覆，於9月3日死亡。陳老漢死後，其妻子、兒女一紙訴狀把三株告到了常德中級人民法院。
1998年3月31日，常德中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29．8萬元。 到此時，由於各種原因，常德一案已引起了國內媒體的普遍關注。一審判決後，當即有20多家媒體進行了密集的報導，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。 這條爆炸性新聞，對於已經處在風雨飄搖中的三株公司無異是毀滅性一擊。從當年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數億元，一下子跌到不足1000萬元，從4月到7月全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全面停產，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，相當市場價值7億元。5月，江湖上四處傳言，三株已向有關方面申請破產，由於欠下巨額貸款，其申請最終未被批准……
一家年銷售額曾經高達80億元--迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業超過這一記錄--累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞台，竟聽不到一聲惋惜和同情。
東山再起
2009年11月20日，吳炳新坐在記者面前，臉上沒有一絲疲憊。儘管剛剛過去的六天，他是這樣度過的——
上一個禮拜六晚上的11點，結束市場考察的吳炳新，從哈爾濱飛回濟南。在濟南只待了一天，周一早上6點，他飛去上海參加生態美化妝品的銷售會議。周四晚上7點，從上海飛回了濟南。吳炳新下飛機後的第一件事，是去理髮店理了發，因為第二天上午要接受採訪。
這過去的六天堪稱吳炳新過去16年的縮影：自56歲創建三株至今，馬不停蹄。他兌現了自己63歲時說的話：我要乾到70歲。實際上，他已經72歲。他的髮鬢已經有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面頰和雙手。不過，這位已經沉寂了多年的老者，仍沒有放棄打造百年三株的夢想。“我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？”在濟南市東環國際廣場24層的辦公樓里，他略顯激動地對《中國周刊》記者說出了這句話。他將總部搬離了山大北路77號。那是三株神話的誕生地。那處大院變成了一家全國連鎖的快捷酒店。
遲到的勝訴
任何關於吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬言判決書說起。
1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老漢”事件，作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。隨之衛生部下發紅頭檔案，要求三株停產整頓。這份判決書，幾乎將三株口服液判了死刑。而一年之後的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時明確“三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品”。2000年4月，中央電視台晚間新聞播出了關於學習三株黨建工作的新聞，長達一分鐘。同時，全國各省黨報號召向三株學習。
吳炳新將這條中國高規格的新聞稱為“平反昭雪”。這顯然是一場遲到的“勝利”。至常德事件終審裁定時，三株的400多個子公司已經停業，幾乎所有的辦事處和工作站全部關閉，昔日那個年銷售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬員工的“三株帝國”幾近崩潰。“三株”兩個字，從那時起，也開始慢慢從人們的記憶中淡去。但是這場遲到的“勝利”，對吳炳新來說，卻成為日後東山再起的精神原點。“如果這個官司不贏，那么三株就消失了，東山再起更是無從談起。”時隔十年之後，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動不已。對於任何一個頗有自我期許的企業家而言，老之將至，而未酬壯志，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一，而到湖南常德事件，三株發展不過四年，吳炳新卻已過耳順之年。
創業新路徑
三株關於三株品牌的棄留問題，內部有人鼓動吳炳新向曾經到濟南向自己取經的史玉柱學習，放棄原有三株品牌，另起爐灶。史玉柱的經驗被譽為“曲線救國”：新創保健品“腦白金”，得以重生。這個建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不一樣，“三株這桿大旗不能丟。”他還讓手下找廣告公司做了一個品牌形象的調查。調查數據顯示，有70%的社會公眾依然認可“三株”二字，反感者為30%。吳炳新拒絕學習史玉柱的另一個原因可能是三株的“資金仍然雄厚”。一個未經證實的數據是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個億。最後，吳炳新為三株復興之路定下基調：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。
在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個憑藉三株口服液一款主力產品打天下的“三株帝國”調整產品方向，讓其重新起航。他東山再起的新戰略是“以藥品為龍頭，鞏固、發展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。一定程度上可以說，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。“如果一個人不能跟上時代前進的步伐，那他必然會被淘汰。”吳炳新這樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對於保健品行業政策的改變(取消藥健字號)，保健品業已經告別了“暴利時代”。因此，向非保健品行業及時轉移，才是“明智之舉”。正是基於上述判斷，三株的產業觸角轉向以化妝品和中藥製品為主業，並於2000年和2005年分別成立了三株生態美集團和三株醫藥集團。
萬店工程
2009年11月18日和19日，吳炳新專程去了上海，參加了為期兩天的生態美工作會議。在會議上，吳炳新滿懷激情地說：“要創造一個屬於生態美人的新的激情燃燒的歲月。”
在生態美集團副總經理、市場總監肖瑞海看來，“老爺子有足夠的理由激動”——自2004年8月現代化的上海生態美日化工廠正式投產以來，吳炳新的再造生態美計畫已較有成效，2009年生態美銷售與2008年同比增長約80%，而上一年的銷售總額約為4億元。
“這樣的增長速度在中國本土企業的發展中是超前的。”國內化妝品行銷專家王廣偉對於生態美的崛起如此評價。據知情人士透露，在三株總的利潤格局中，以生態美為代表的化妝品占一半以上，藥品占三分之一，保健品和三株醫院僅占不足20%的份額。而生態美內部一高層領導表示，生態美的利潤貢獻“甚至更多”。而在吳炳新當初要再造生態美的時候，他面對的情況是“沒有一個人支持，身邊的人都反對”。
生態美產品早在1996年就正式上市，雖然曾在上市第一年實現銷售3.8億元，但是市場美譽度因遭受常德事件影響而大不如前。除此之外，三株內部人士最大的擔心是：國際產品已經在中國鋪天蓋地了，三株能行嗎？吳炳新卻胸有成竹。他從另一家本土化妝品企業珀萊雅的快速崛起中找到了信心與方法。珀萊雅創立於2003年，從零開始，但是依靠強大的行銷網路和先進的行銷方式，發展速度極快，已經成為中國本土化妝品企業中的領軍者之一。“我們的科技水平已經很高端了，銷售模式又是可以複製的，還怕什麼呢？”曾被冠以中國保健品行業“行銷之父”的吳炳新，決意將再造生態美作為復興三株計畫的重要組成部分。
吳炳新的第一步是提高生態美的產品形象。
2005年6月，生態美“黃金能量”系列產品上市，標誌著生態美向中高端化妝品領域挺進。2006年，吳炳新明確提出了生態美要向高端發展，這在當時可以算是一個比較大膽的想法。而到今天，以生態高雅系列、生態美系列為代表的中高端產品已經占整個銷售量的70%左右，消費群體主要為年輕人，吳炳新甚至要請小s做生態美的形象代言。
同時，吳炳新對於生態美的未來銷售網路提出了一個宏大的目標：萬店工程。
萬店工程的第一步是推行“專櫃+專賣店的雙終端發展模式”，迅速實現了銷售的成倍增長。
據介紹，生態美在全國擁有約3000家專賣店和100多家直營店，加上商場導櫃與藥店，總共擁有超過5000家的銷售店面。“目前數量還可以，但是部分質量有待提高。”生態美集團銷售總監肖瑞海說。據了解，態美在北京擁有18個專櫃，全部位於三環以外。而吳炳新的目標是在兩年之內，將生態美終端網點數量達到一萬個，同時質量必須上升到市場上無缺陷產品，平均單店年銷售達到20萬；三年之內，生態美進入國內前五強。如果吳炳新的“萬店工程”實現，這將是繼三株口服液帝國之後，他打造的又一個化妝品王國。
“你的決定當初大家都反對，(生態美)萬一失敗了呢？”《中國周刊》記者問他。
“不要怕！我們有自己的技術，有自己的生產基地，有生產能力，我還愁什麼呢？”吳炳新迅速地反問。
“那你沒有愁的事情嗎？”
“天下的事很多，莫難於選人。”他同樣迅速地回答。
最困難的事
面對選人——這復興道路上最困難的事，吳炳新的應對措施是召回高層舊部。
“沒有離開現在三株的人是三株大浪淘沙的黃金寶石，是東山再起的基石，而當初那些走了的人，不是他們不夠優秀，是三株沒有舞台提供給他們了，他們離開三株也是對三株的貢獻，現在需要他們回來。”吳炳新說。吳炳新為新成立的醫藥集團，請回了兩名舊將喬德京和杜文贊擔任高級顧問。吳炳新盛讚“老臣”們的回歸：“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經上升到一個新的高度，他們今天的經驗對三株復興有巨大的價值。”而老臣回歸最典型的一個例子，是現任三株醫藥集團有限公司總經理的李憲法。李憲法一度離開三株，去了另外一家公司擔任高層，業績突出，但是這家公司給他提供的舞台不夠大。吳炳新得知後，親自請他回來，邀其負責三株的醫藥行業。李愉快地接受了吳炳新的邀請，返回三株之後，吳認為他“做得很好”。據悉，先後回歸三株的副總經理級別以上的高層將近10人。
當然，吳炳新也有看走眼的時候。有一段時間三株化妝品的行銷工作一直不見起色。吳炳新無奈拿掉了原來的負責人。後來又請回兩位老三株人做高管，才收到成效。
消滅“恐龍”而對於意欲復興的三株來說，人背後的制度變革比人本身更為重要。吳炳新深知這一點。著名財經記者方向明曾經將創業之初三株的體制描述為“長頸鹿結構”：細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能夠高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精幹的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由於結構緊湊依然健步如飛。但是，這種體形隨著軀幹臃腫而演化為“恐龍結構”——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由於陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那么靈敏，隨著市場環境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。
針對這種“恐龍結構”導致的企業組織結構和管理機制方面的弊病，吳炳新重新確立公司管理的“三權鼎立”制度：按照“董事會+總裁+監事會”的模式進行公司管理，使決策權、管理權與監督權分離。這樣一來，三株旗下的每個集團，都是一個獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權力。而三株集團的董事會，只負責確定年度規劃是否可行。按理說，吳炳新沒有必要再像以前那樣事必躬親了。吳炳新每天只睡5個小時，他的秘書常常一個月有20天都見不到他，甚至不知道他去了哪裡。知道吳炳新行蹤的，是陪他全國各地到處出差的一個員工。吳炳新需要他給訂飛機票。吳炳新出差搞的是“突擊檢查”。“(這樣)下面的人就不敢糊弄你了。”他說。原來，他被員工糊弄過，而這種“糊弄”甚至成為了日後加速三株崩塌的原因之一。財務出身、精通技術的吳炳新有時被手下的人戲稱為“老狐狸”，“騙不了”。有一次，吳炳新去哈爾濱出差，圍著一個經銷商的展台只看了一圈，就準確說出了對方的盈利空間和利潤比，讓對方很是吃驚。“講實話，辦實事。”吳炳希望三株集團的每一個人都能培養這樣的習慣。
少談過去
在三株的一份資料中，明確了對外界的溝通原則：“少談過去，重點是現在和將來”，“少說話，多做事，言談舉止都關乎企業形象”。
有一次，濟南市的一位負責人對吳炳新說：你這個人很低調，你手下的人可不是這樣啊。吳炳新意識到了問題，馬上開會，要求三株人必須加強政治修養。這些年來，吳炳新從來不住五星級賓館，也不坐頭等艙。吳炳新承認，自從湖南常德事件之後，他“刻意變得低調”。面對媒體的採訪請求，他幾乎都讓自己的秘書禮貌地拒絕——這很容易被理解成“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，但是吳炳新並不認為這是怕。“我那個時候經常說的一句話是三株如履薄冰，三株在高速公路上開快車，說出事就出事，一個小石子就能讓三株出事，但是我們剎不住車。我們出頭了，但是我們就是走到那兒了，沒辦法。”他說，當你自己實力不行的時候，你必須低調，謹慎前進比張揚前進阻力要小。這讓曾經風光無限的吳炳新在很大程度上成為了一個復出的潛行者，而潛行者們的最大特點就是，等他們再次浮出水面時，或許可以讓人眼前一亮。
擬好遺囑
對於吳炳新和他的三株來說，再次走進公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計畫。前些天，一家美國公司專門來三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是柯林頓家族的成員，已經幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營企業成功在美國上市。同時，他還是吳炳新的一個好朋友，“在美國不管我去哪裡講座他都跟著去”。實際上，早在1998年，吳炳新就希望藉助兒子吳克立(原名吳思偉)的路德公司來完成三株的上市夢想。當時的一切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。“我從創業那天就定下了，三株將來一定要稱為一家公眾企業。”吳炳新說。而對於這次找上門的機會，吳炳新的態度是“再推遲一下”。他坦陳：二次創業的三株，一直是在健康發展，但不是快速發展，“明年應該是一個快速發展的年頭，後年進入初級裂變，大後年進入裂變發展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市。而在內地與美國之間，吳炳新傾向於在美國上市。“在美國上市，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進入國際市場。”他說。
對於上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。“誰能保證你每一代都能是市場精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會把三株從家族股份改造成社會股份。”
他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今後不再做三株公司的總裁，只能做董事長；凡子孫中有吸毒、賭博者，一經查實，開除出家族，不再具有財產的合法繼承權。
而面對“如果三株沒有吳炳新會怎么樣”的問題，他說他比較欣賞王石關於企業家與企業之間關係的論述。王石曾經說過，他對於萬科最大的貢獻是為萬科培養了一個團隊，培養了一種制度。“你將來會為自己寫自傳嗎？”這一次，他沒有像回答其他問題那樣迅速地給出答案。思考了一會兒，他說：“我覺得，不留自傳，我做的事情放在這裡，(寫自傳)意義不大。”另一位同樣經歷過挫敗，後來東山再起的企業家有過與吳炳新類似的表態。這個人就是曾經向吳炳新取經的史玉柱。史玉柱曾經說過：我在這一代人里的位置未來可以看到，因為史料俱在。
