內容簡介
《作業成本預算》企業預算是對整個企業的運作做一個全盤的計畫，預算管理是較先進的現代企業管理方法，它同企業中的每一個人都有著或者直接或者間接的關係，特別是管理層。本書是“現代企業預算管理叢書”中的一冊，對作業成本預算以及特徵成本都作了清晰的描述，並對大量實例和案例進行了研究。通過學習和研究這些實例，可以幫助你更全面地了解如何將這些理念套用到自己的企業中。
作業成本預算以及特徵成本都是新的方法，而且在許多方面都帶有革命性的突破。本書對它們作了清晰的描述，目的是使其能得到更快地發展。全書包含大量實例和案例研究，目的是使用具體的方式，闡明各個要點。通過學習和研究這些實例，可以幫助你更全面地了解如何將這些理念套用到自己的企業中。
精彩書摘
在追求卓越的時候，組織必須考慮它的實際生產能力。實際生產能力把正常的預防性維修、升級、節假日等都納入考慮。在例2—6里，MuchoPlastic的實際生產能力是基於每周5天、每天三班的工作制。如果可行的話，其他組織可能會採用每周7天、每天三班的工作制。但是在這個例子裡假設了每周5天工作日，因此，這種每周5天、每天三班工作制的實際生產能力就是
3000張卡，所以這3000美元應該被分攤在這3000張卡上。這種做法的結果是每張卡的成本是1.00美元(3000美元除以3000張)，就像例2—6裡面所說的那樣。
如果公司以每張卡1.00美元的成本只生產了2000張卡，那么就只產生了2000美元的總成本。而公司實際是產生了3000美元的成本，那剩下的1000美元成本，也就是實際發生的3000美元固定成本和計算出來的2000美元固定成本之間的差，要怎么處理呢?這1000美元應該記入一個叫“過剩生產能力”的賬戶里。如果公司開始生產2400張卡時會怎樣呢?把2400張卡乘以1.00美元得到2400美元的總成本。過剩生產能力是600美元(實際發生的3000美元固定成本減去計算得到的2400美元)。因此，公司沒有使用那600美元生產能力所產生的優勢。
那些原來考慮固定和可變成本的人很快就會發現用使用中的和閒置的生產能力來衡量是一個更可靠的確定成本的方式。在很多情況下，組織沒有必要考慮成本是固定的或是可變的。這個例子裡，MuchoPlastic必須意識到它們只啟用了它們部分的生產潛力(因為只工作了兩班)。如果它們在最大生產能力下生產(也就是工作三班，生產3000張卡)，那么它就可以把成本分攤在3000張卡上了。
當組織把過剩的生產能力揭示出來，那么管理者就可以很容易地發現這個問題，並且就可以制定出針對這個問題的更好的解決方案。比如，他們可以：
·出售過剩的生產能力?
·租賃這部分生產能力?
圖書目錄
第一部分 概述
第1章價值驅動：預算與特徵成本法的目標
1．1以價值創造為目標
1．2價值創造的方法
1．3公司強調價值創造的原因
1．4傳統的計畫和預算體制通常導致價值毀滅
1．5新的創造價值的預算和計畫方法
1．6使用作業成本預算和特徵成本法的好處
第2章從傳統預算轉向作業成本預算和特徵成本法
2．1傳統預算：為何在大多數組織都以失敗告終
2．2傳統預算簡述
2．3傳統預算的缺陷
2．4使用作業成本預算和特徵成本法進行價值驅動的優勢
2．5價值創造要求新的產能管理觀
2．6組織必須識別實際的和過剩的產能
2．7價值取決於價值鏈的同步性
