形成
信息社會的到來使社會生活的方方面面發生了翻天覆地的變化，人類正由工業社會的範式向信息社會的範式轉
N型組織模型首先，規模經濟的獲得越來越難。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大範圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。但是規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的複雜性和非直接成本的跳躍式增加可能導致某項價值活動中規模的不經濟。大馬不死、大企業不會破產已不再是企業發展恆定不變的規律。
1985年現任安然CEO肯尼斯萊將休斯敦天然氣公司賣給世界最大管道公司——英特諾斯，新的安然公司組建後，便向多元化、國際化發展。在傳統領域，到1995年，安然已成為全美最大的天然氣採購商及出售商，控制了美國北方1／5的天然氣供應；在新領域，如電力、木材加工、鋼鐵、寬頻網、貸款再保險等方面安然也投下巨資；在國際領域，印度、英國、中國、土耳其、義大利等都有安然旗下公司與企業。經過15年的苦心經營，安然積累了龐大的資金，成為全球最大的能源企業，申請破產時安然的資產規模已達到近500億美元，但因為其總額超過100多億的投資甚少回收，公司為此背負了312億的沉重債務。在網路泡沫中企業盲目擴張，一旦美國經濟快速衰退，經濟環境急速逆轉，安然無法有效應對、及時改變策略，導致其經營狀況也隨之急劇惡化。
其次，現在的市場已經從賣方市場轉變為典型的買方市場，企業已無法大批量地提供類似的商品。消費需求傾向於新、奇、巧而精的商品，需求日益個性化、多樣化，獨一無二的商品更受市場的青睞。顯然在多品種、小批量的生產條件下，M型結構的優勢逐漸喪失，其存在的必要性和可能性越來越小。
第三，信息技術的高速發展使得市場交易成本大大降低。可以在網際網路上很便捷地發布訊息，詢問價格，尋求合作夥伴。企業聯盟可以迅速形成也可在滿足需要之後又迅速解散，協調成本很低。反而是大公司機構臃腫，協調麻煩，其內部的交易效率為企業科層組織的效率所左右。
第四，以時間為基礎的競爭已成為信息社會企業競爭的一個突出特點。企業的戰略體現在：在合適的時間以合適的組織管理模式管理企業，使企業能在最短的時間生產出各類新產品以開拓新的市場。然而大公司的等級組織結構割裂了部門間及職能間的聯繫、交流與學習，造就的是一個結構化的、充斥著互不信任和一種互相貶低的文化組織。
綜上，規模不經濟的存在是導致M型結構失效的原因之一，也是促使企業選擇N型結構、行為選擇趨向於價值鏈的一個重要原因。所謂N型結構又稱為網路型結構，是一種由小型自主、創新的經營單位組成的網路化組織形態。從西方大企業近年的組織變革來看，這種新的組織模式日漸成型，形成了一種企業網路。網路經濟條件下，以“雙贏”為目的的企業合作已成為現代企業適應現代競爭環境的最好模式，企業網路就是企業的多種合作模式之一。
未來的網路化企業組織(即N型組織)呈現出如下特點：
N型組織模型第一、組織的扁平化。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個儘可能“平面”的組織。信息技術的迅猛發展使社會各層面的活動量顯著增加，知識流大大加速。時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業的競爭力。傳統的等級制嚴重地阻礙了這種反應和決策。正是企業計算機技術及網際網路技術的套用，使企業內外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助於增強組織的反應能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。
第二、組織的網路化。在管理組織中，既強調等級，更強調協調。網路化組織的中心有個由關鍵人物組成的小規模核心，他們為組織提供著持久的核心能力。網路經濟條件下可以充分利用網際網路強大的整合資源能力，進行網路化的管理。通過網際網路的開發，將企業所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個界面觀察到很多不同的系統，從而實現迅速而準確的決策。
第三、組織的無邊界化。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向於無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中於如何影響這些界限，以儘快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”並不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。
倫敦商學院的管理髮展學教授查爾斯·漢迪也有同樣的觀點。他提出，“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一。”“組織既要集中化，同時又要分散化，既是緊密的，又是鬆散的它們必須既作長遠計畫，又保持靈活性它們的工作人員一方面應具有自主性，另一方面更應具有團隊精神精神。”
第四，組織的多元化。企業不再被認為只有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。目標決定戰略，而戰略決定結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、並且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。
三、如何借鑑西方企業組織結構選擇的經驗
N型組織模型第一，基於信息調整企業組織。結構扁平化的前提條件是企業能夠恰當地進行溝通，溝通幅度合理。而合理有效的溝通幅度取決於信息是否能在上下級之間通暢地傳遞，雇員的意見是否能被上傳並得到及時反饋。每個雇員都應明白組織對自己的期望與自身應負的責任，並確信自己能夠完成任務，達成組織目標。網路經濟時代，所有的企業都將經歷從控制經營走向自由經營的歷史性的轉變，人們將有更多的機會選擇自己的工作和學習，在自己服務的領域更具創造性。
第二，在企業由小變大的過程中，通過併購等手段適度地追求規模的增大，建立並完善M型組織結構。但應當注意突破M型組織結構內各事業部之間分工行事、互不相干的局面。各事業部應根據實際情況充分利用企業共有的生產線、行銷網路、R&D能力等資源，加強多品牌下的協調管理。
第三，在繼續強化事業部型組織結構、完善各事業部建設、追求並達到一定規模的基礎上，逐步形成N型組織結構，構建內部市場組織。未來的內部市場組織，超越了傳統的等級組織結構，不再將公司原有各個單位都視作自己的部門，在保留核心部門的情況下，將非核心部門均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的設計部門，而將生產、行銷等部門都外化出去。非核心部門可以是生產、管理、行銷、R&D部門或諸如此類中的任何一個。內部市場是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑。在經濟全球化的今天，企業可以在全球範圍內選擇一個最佳的設計部門、生產部門、行銷部門，把各個部分組成一個協調一致的有效率的整體。每一項業務、每一個項目都是一次自願而可供選擇的在市場中發生的愉快交易。
總而言之，組織結構上的自由必將產生巨大的創造力，保證企業戰略的有效實施，從而創造出生產力更高、盈利能力更強的新型企業。
特點
N型組織是一個上由眾多獨立的創新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯繫的網路,其主要特點是：
(1)其組織原則是急劇的分散化。它不是幾個或十幾個大的戰略經營單位(事業部)的集合，而是由為數不多的小規模經營單元構成的企業聯邦．這些經營單元有很大的獨立性。
(2)有很好的創新環境和獨特的創新過程。N型組織中，基層經營單位擁有很大的權力和責任，它們要對本單位的經營績效負責。N型組織中創新是一個自下而上的自發的過程。
(3)具有較大的靈話性和對市場快速反應能力。N型組織採用的是一種精瘦型扁平結構,管理層次少(在典型的N型企業中有8—9個管理層,而在ABB及GE等改革激烈的公司現在只有3—4個管理層)，行政管理和輔助職能十分簡練,基層有必要的經營自主權,較少有繁文縟節。
(4)密集的橫向交往和溝通。在N型組織中，獨立的小規模經營單位的資源是有限的,不能象事業部那樣自給自足,在生產經營中必須大量依賴與其他單位的廣泛合作。N型組織內經營單位間的橫向整合是多元的,在信息交流、人員的流動、非正式的個人人際交往等社會交換過程。
分類
人類社會的組織類型從低級到高級，有過三個不同類型：
一、Ｖ型組織
淘金者之王何以能夠產生並得以維持其地位， 《老子》云：“受國之垢，是謂社稷主；受國不祥，是謂天下王。”又云：“江河所以能為百穀王，以其善下之，故能為百穀王。”也就是說，淘金者之中，有素養梢高者，能克己以讓眾人，主動承擔群體的責任與風險，在天災人禍不斷，群體的共同追求尚且可望不可及的情勢下，則其必為眾人之王。上至上古之聖人，如堯、舜、禹之輩，下至狐群狗黨之王，莫不如此。但是，這種Ｖ型領導構架，在“金子到手”這一契機出現的時候，眾人為了爭奪一己之私，組織就會突然分崩離析。初創的企業，往往不自覺地採用這種組織形式，最初能有並敵一向千里殺將的效果，但一旦利益到手的時刻，則很難逃脫崩潰的命運。
二、Ａ型組織
自禹之後，政治的、軍事的、經濟的組織中，逐漸形成一種新的結構，我們稱之為Ａ型領導構架，或所謂的“層級組織”。其共同之處即基本構架是：（一）制度化、法規化的正式領導職位；（二）嚴格規定的等級層次結構；（三）明確劃分的責、權、利體制和規定的工作關係；（四）以職務能力為主要依據的選用和等級遷升制度。整個組織有如一座金字塔，領導人高居塔尖。這種結構把個人的需求緊緊地與組織捆綁在一起，他的需求的滿足，有賴於組織目標的達到；而且他個人想得到的那一份，不得不依靠個人在組織中的層次等級而定。因而，一種無形的束縛使他在群體所追求的“金子”到手之時，他個人不再可能自由放任地拼殺搶奪，而導致整個組織的破壞，組織有了一定程度的穩定性，雖然這種穩定性很有限。人們追逐私利的衝動背束縛在階梯式的組織結構中，形成相互約束的組織機制。這種組織形式是當前企業的主要形式。它的主要缺點是有嚴重的結構性的內耗。
三、Ｍ型組織
能否集Ｖ型結構與Ａ型結構的長處，互補而形成一種新型組織結構呢？其實，這不只是猜想，而是早就有其雛形。人們最熟悉的案例莫過於劉邦用張良、韓信、蕭何等人傑取天下的故事了。劉邦的領導構架成一Ｍ形架勢，可以形象地稱之為Ｍ型構架。以Ｍ型構架獲得成功的較為完備的案例，在美國有麥當勞速食公司。Ｍ型結構的進一步發展，在東方有日本的松下電器，在泰國有“泰國的頭號大亨”陳弼臣，在台灣有“輪胎大王”許金德用的“充分授權式管理”等等。
這種Ｍ型組織構架我們用四個維度把它界定為：第一維度：領導者具有用自己勇於承擔群體苦難與重大責任，以及恭謙待人的行為所建立起來的領導權威。而不僅僅是依靠法定職位來維持這種權威。第二維度：領導者擁有通過考驗，憑幹部本身的業務能力和品德入選的、結構合理的班底。最高領導者除了全局性的用人、拿主意和協調等職責之外，能通過充分授權使他們分擔重任，而且地位顯赫，成為名副其實的中堅力量。第三維度：領導群體明確劃分為高階、中堅、基層三個領導層次，三個層次各有所職，分工而合作，形成完整的領導結構體系：高階注重天時地利人和，使企業內外和諧而能生存和發展；中堅注重安人遂事而使企業有實效；基層注重章法，善於協作，具有效率而使企業得到實利。第四維度：有明確的縱向遷升階梯及橫向回報規則。兩者編織出領導者穩定組織的網。
這種四維Ｍ型組織構架比Ａ型組織構架具有明顯的優勢。首先它在外力的衝擊下有良好的穩定性。其二，Ｍ型構架的內部摩擦要小於Ａ型構架。其三，Ｍ型構架下員工的工作滿足感高於Ａ型構架。其四，Ｍ型構架有利於領導機構的精簡有效。其五，Ｍ型構架只有智者才有可能處於組織的核心領導地位。這就保證了組織在知識經濟時代不被淘汰的必備條件：組織具有智慧型的領導核心。因而，它是新世紀企業的組織形式。
