概述
圖1 費用效果分析的示意圖圖1是一個費用效果分析的示意圖。圖中表示出四個方案各自的費用效果關係。從圖中可以看出，在效果E3的水平上，方案的優先次序是A3和A1，而A2和A4在資源限度內部達不到 E1的水平。在費用 C2的水平上，方案的優先次序是 A4、A3、A1和 A2。以此類推。可見。節約經費開支並不是項目預測法的根本目的，集中使用資源，確保目標和規劃的最大程度的實現才是根本目的。
證券的項目預測法
成本的項目預測項目預測法雖然主要適用於政府部門和事業單位，但對企業尤其是大型企業也同樣適用。事實上，在許多大型企業中，也不同程度地存在制定計畫與制定預算脫節的現象。制定預算一般是企業財務部門的職責，而制定計畫是企業的計畫部門和各個職能部門的工作。財務部門在制定預算時，由於時間和其他條件的限制，很少能夠搞清技術開發、工程、銷售、人事等部門計畫的實際經費需要，而這些部門為了自身的利益，也有意誇大實際的經費需要。此外，按會計科目編制預算是很難制訂出合理標準的。例如差旅費、印刷費及辦公用品費、描圖費、售後服務費、教育培訓費等，如果不是從計畫的角度，逐項確定然後加以匯總則是很難說清楚總支出到底應該是多少的。因此，採用項目預測法能夠在一定程度上改善這種狀況。
產生背景
市場分析項目預測按照慣例，美國國防部的軍事計畫和預算工作是兩種互不通氣的工作前者屬於參謀長聯席會議和各軍種計畫部門的職責；後者屬於審計長的責。每年制訂預算，按職能分成如下幾類：軍事人員、作戰與維修、採購研究、研製、試驗和評定，以及軍事工程。而制定軍事規劃時則採用另一完全不同的分類，即按軍種和任務分類，例如，戰略報復、地面防空、反戰爭，等等。在制訂軍事計畫時，並不考慮可以獲得的資源，因此這些計的費用往往大大超過總統提交國會的預算數字。此外，軍事計畫主要是由軍種自搞的，從而部隊、武器系統以及工作安排的優先次序在很大程度上根據每個軍種的任務來確定的，而不是根據國防部的總任務來確定的。
這種按職能安排的預算，雖然適用於許多其他問題，但並不能把力量中放到與任務有關的部隊和軍事計畫上去，而後者恰是國防部高級管理機最關心的一項決策工作。此外，這種按職能安排的預算並不能提供直接說武器系統的費用同軍事效用之間的關係的數據。並且，由於預算的時間范往往只限於一年，所以它也不能說明所提出的計畫中各段時間加起來的總用。
因此，國防部長每年總是面臨這樣的境遇：在審查預算的幾星期內，沒有充分資料的情況下，需要對部隊和計畫作出重要決定。由於抉擇時只對許多重大的和長期的資源問題作猜測和估算，所以作出的決定往往很不熟，或是在沒有全面地考慮各種方案下就作出決定。這些決定往往導致預的“額外追加”，或是在大量投資後全部取消計畫。
更有甚替，國防部過去一直有這樣的傾向，即只是絕對地敘述軍事需求而不考慮費用。但是任何武器系統的軍事效率和軍事價值，絕對不能孤立來考慮，而是應當聯繫到費用予以綜合考慮。此外，在資源有限的世界裡還應當聯繫到資源的其他各種用途來考慮。只有聯繫費用來考慮效益，軍需求才富有意義。
為了消除制定規劃和制定預算分別進行的這種傳統方式的弊端，需要取一種將二者結合在一起進行的方法，這就是項目預測法。
存在問題
主要收入的項目預測（1）這些部門通常缺少明確的、具體的目標。顯然，誰也不可能為含糊不清的目標制定規劃、計畫和預算。
（2）現行的會計制度也與實行項目預測的要求不相適應。美國國防部的做法是對傳統的預算科目進行了改造，使之與計畫的分類取得一致，從而可以用一個系統來完成對計畫和預算的財政檢查。但對大多數的政府部門和事業單位來說，這樣做的困難很大。一種解決的辦法是建立兩套帳目：一套是按項目進行核算的帳目；一套是按現行會計制度進行核算的帳目，然後在這兩套帳目之間建立一種轉換關係。
（3）政府部門或事業單位中的預算人員習慣於傳統的做法。他們不願放棄年度預算的慣例和程式而改變為較長期的項目預測。
（4）缺乏一整套進行費用效果分析的目標體系和方法體系，也是影響項目預測法推行的一個主要障礙。所有這一切可能使人們覺得任務艱巨。事實當然也是如此。但是在有效管理這樣主要和困難的領域裡既然出現了一個很有意義的預算手段，就不應當束之高閣，棄之不用。作為發展健全的政府部門和事業單位預算工作的戰略性開端，花點力氣試行項目預測法是值得的。至少，能夠認識到應當將�規劃一計畫一預算結合在一起就是一個很大的進步。
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