簡要介紹
海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結為三，即技能水平、解決問題能力和風險責任。相應地，形成三套用以指導評價的量表。根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成，具體見下圖（圖1）。
(1) “上山”型：此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
(2)“平路”型：知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
(3)“下山”型：此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。
通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給智慧型、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程式，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。
設計原理
一是海氏評價法的量表本質。從量表數據上分析，技能實際分成13等級，責任也分成13等級，最高最低的倍數分別約是1.32和1.52的13次方。這說明它實質是等比級差的算法。
二是量表數據的算法，也即數據背後的計量模型是否科學。從技能的子要素的合併算法來看，是用乘積法模型而非加權法模型，但實際上“專業”、“管理”、“人際”之間更是一種相互排斥的並列式關係，而非互相成就的合成關係，這樣用乘積法就更加放大了高級別和低級別間的價值差距。以技能分計算為例，假設??公司有研究型、培訓型、管理型3為同職稱人員，其專業比均為1.326，管理比分別為1、1、1.322，人際比為1、1.32、1.32.計算：乘法比值為0.7576：1：1.7424.加權法設等權，專業比均7/8，管理比1/5、1/5、3/5，人際按3級為1/3、2/3、/3/3，按5級為1/5、2/5、3/5，則比值為0.81：1：1.43/0.86：1：1.41，可見乘積法比值要大於加權法。所以，技能分的算法用“專業力?管理力?人際力”比之對三者進行加權的算法更加突出了“官本位”，而從評價標準看，“專業力”與“管理力”的變節模糊甚至混淆導致評價的結果將很可能地蛻變成為“官大學問大”，再進行“管理力”和“人際力”的雙重乘方級放大，從而超越了不同職類人員因主要工作職責和工作技能的不同所產生的正常價值差異，不合理地拉大高級別與低級別的差距。
三是“解決問題的能力”要素不過是在“技能”要素上重複計算，但並非重複這么簡單，而是進一步放大技能差距，如工人在技能分上可能是只能打一折，而高管則可能仍是滿分。
四是關於要素一、要素二與要素三之間的加權計算時的權重設定看似合理考慮到各崗位的差異性，但實際這樣的設計是錯誤的，不同崗位在工資比重上的差異性與這裡不是相同的問題，是在工資標準確定好以後再考慮，而這裡是計算工資標準的問題，這兩個問題不能混為一談。因而這裡正確做法應該是為保證計算的公平性，對不同人員的同種報酬因素的計算權重的設定應當要相等，即計算口徑要一致。而像海氏方案中這樣做的話，從結果上看，導致又進一步不合理地擴大了高層與普通職能管理人員、普通研發技術人員、普通生產人員和普通銷售人員的工資標準差距，因為“責任分”的等比級差約為1.52，其數額更大，而“技能分解決問題分”的等比級差約為1.32，其數額更小
內容分析
海氏工作評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。
第一張表是供技能水平評價用的，見表1—1。
第二張表是用來評定解決問題能力的，見表1—2。
第三張表是用來對職務責任進行評定的工具，見表1—3。
海氏工作評價系統一、技能水平
技能水平，是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業務知識及其相應的實際操作技能。具體包含三個層面：
有關科學知識、專門技術及操作方法，分為基本的、初等業務的、中等業務的、高等業務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的和權威專門技術的八個等級；
有關計畫、組織、執行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；
有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧，分為基本的、重要的和關鍵的三個等級。
這三個成分的每一中組合分值如見表1—2所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。
二、解決問題能力
解決問題能力，是與工作職位要求承擔者對環境的應變力和要處理問題的複雜度有關，海氏評價法將之看作是“技能水平”的具體運用，因此以技能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面：
環境因素，按環境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力，分為高度常規的、常規性的、半常規性的、標準化的、明確規定的、廣泛規定的、一般規定的和抽象規定的等八個等級；
問題難度，按解決問題所須創造性由低到高分為重複性的、模式化的、中間型的、適應性的和無先例的等五個等級。
三、風險責任
風險責任，是指工作職位承擔者的行動自由度、行為後果影響及職位責任大小。
行動自由度是工作職位受指導和控制的程度，分為有規定的、受控制的、標準化的、一般性規範的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰略性指引的和一般性無指引的等九個量級；
行為後果影響分為後勤性和諮詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；
風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，並有相應的金額範圍。
智慧型水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方面：
技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用後的績效水平；
而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創新所獲得的績效水平。
海氏認為職務具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決於技能和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力間的對比和分配。
根據三種職務的“職務形態構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要型的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40% 60%）、（70% 30%）、（50% 50%）。
綜合加總時，可以根據企業不同工作職位的具體情況賦予二者以權重。職務評價的最終結果可用以下計算公式可一般地表示為：
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i種工作職位的相對價值；
fi(T，M，H)·Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；
fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創新性價值；
γ 、β分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創新性價值的權重，γ
β=1。一般情況下，γ 、β的取值大致有三種情況：
1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）；
2）γ>β，如工程師、行銷員等工作職位的情形（下山型）；
3）γ<β，如總裁、副總裁、經理人員等工作職位的情形（上山型）。
T---專業理論知識（科學知識、專門技術及操作方法）
M---管理訣竅（計畫、組織、執行、控制及評價等管理訣竅）
H---人際技能（有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧）
Q---解決問題能力
F---行動自由度
I---職務對後果形成的作用（行為後果影響）
R---職務責任（風險責任）
操作流程
海氏工作評價系統第一步：標桿崗位的選取
規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難於對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。
標桿崗位選擇有三個原則：
1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；
2、好用（崗位可以進行橫向比較）；
3、中用（標桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。
注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取
第二步：準備好標桿崗位的工作說明書
工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。
第三步：成立專家評估小組
評估小組的人員由外部與內部兩部分組成，企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。
第四步：進行海氏評估法培訓
這一步往往需要藉助外部專家的力量。海氏法是一門比較複雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關係、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。
第五步：對標桿崗位進行海氏評分
海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚後為止。測評者學會打分後，並不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意後再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。
第六步：計算崗位的海氏得分並建立起崗位等級
計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分後，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最後得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。
各標桿崗位最後得分出來後，按分數從高到低將標桿崗位排序，並按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然後，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。
注意事項
海氏工作評價系統2、降低測評者的主觀偏差
(1)精心挑選測評者
(2)詳盡的職位說明書
(3)部分標桿崗位先進行試測
(4)進行分析，差異大的除去與調整
3、儘量結合到人的因素
4、根據企業的發展對測評結果進行階段性調整
5、特殊崗位特殊對待
操作案例
海氏工作評價系統根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值的評價。
行銷副總在企業中全面主官行銷事務，而行銷工作往往是企業中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是全面的；行銷副總要精通行銷管理的各項專門知識，並要在下屬當中樹立起自己的權威性，方可充分調動廣大行銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此行銷副總的技能因素價值為1400。
產品研發工程師負責企業的研發工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發工程師的技能價值分為304。
小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。
解決問題能力方面，這三個職位的評價分析如下；
行銷副總是企業市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出行銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指導，其思維環境屬“抽象規定的”。為了占領市場，行銷副總需要開展高度的創造性工作，這些工作在企業無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。
海氏工作評價系統司機班班長屬於最基層管理者，管理活動受到企業各種規章制度和上級的約束，其思維環境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。
在承擔的職務責任方面，這三個職位的評價分析如下：
行銷副總在企業內部地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰略性指導的”；全面主管企業的行銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；決策有時直接決定企業的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。
產品開發工程師的行動自由度比較大，屬於方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對後果形成的責任比較大，因為其對企業新產品開發和企業進一步發展有直接影響，因此屬於分攤的。該職務在這一因素上的整體評分為264。
小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過級別太低，對經濟後果的責任也屬最低“微小的”。因此該職務在這一因素上的整體評分為57。
根據海氏工作評價系統，行銷副總屬於“上山型”，該職務的責任比技能與解決問題的能力重要；產品開發過程是屬於“下山型”，該職務的責任不及解決問題的能力重要；小車司機班班長屬於“平路型”，技能和解決問題的能力與責任並重。
這樣我們將這三個職務在三個因素上的工作評價得分及其相應權重匯總如下：
行銷副總評價總分=[1400（1 87%）40% 1056*60%=1680.8；
產品開發工程師評價總分=[304（1 66%）70% 264*30%=342.448；
司機班班長評價總分=[175（1 25%）50% 57*50%=137.875。
