領域
領域（1） 企業管理政策：要形成檔案，但其表述不應只停留在良好願望上，要有充實的內容。
（2）責任與角色要求:主要對象包括高層管理者、經理人員、人事職能人員以及所有的學員。
（3）培訓機會及需求的辨識和確定:對次要有相應的計畫、任務說明，並進行專項評審。
（4）學習活動的參與:應通過激勵和協商來達到，而不是強迫的。
（5）培訓計畫：組織要確定從培訓工作的預算開始的一系列問題的政策和具體內容。
（6）培訓收益：對此應分項管理。
（7）培訓目標：目標的確定應滿足組織持續發展的要求，或以此為特徵。
價值剖析
價值剖析一是，它將有效培訓置於更廣泛的組織背景中，並探索與其他發展活動的聯繫；
二是，它提出了通向持續發展終極之路的一系列相關活動內容。而這些活動又可以加以區分，並可分別完成。
對這一模式提出的質疑是：關於持續發展的標準過於絕對，完全超出了培訓經理的控制。如：
（1） 首席主管以及其他的高級管理人員，對組織持續發展必須有積極性、主動性。
（2） 組織的高層管理集團必須重視組織持續發展的投資，就像重視研究新產品開發和設備的投資一樣。
選擇方式
特徵網路時代和飛行時代的來臨，對人類最大的改變是無時空障礙的互動交流和知識信息的高度共享。在此背景下，培訓內容的同質化已經是一個不爭的事實,而培訓方法則成為培訓有效性的關鍵因素。
在一些培訓機構的運作下，企業培訓開始進入的“工業化”發展階段。比如打“名家”牌，一位培訓講師憑一門課程走天下，蜻蜓點水一般滿天飛，到各地演講；打“超市”牌，賣“年卡”，靠自由集會式的規模效應，攤薄學習成本。
這種狀況令人喜憂摻半。作為一個行業生意模式的創新之舉，當然無可厚非；但是，對於企業而言，經營管理問題雖然具有共性特徵，但由於企業內部的人群不同、企業的生存和發展背景不同、企業所處的行業和地域不同、企業當前經歷的發展階段不同等因素的影響，其個性化色彩是永遠無法抹殺的。這種蝙蝠俠和大雜燴式的培訓模式，根本無法滿足企業的個性需求。
只有依據不同性格、不同職位、不同專業的培訓對象的學習興趣和學習特點；針對不同行業、不同企業的不同問題，設計員工樂於參與、樂於接受、寓樂於教的培訓方法、培訓形式和培訓進程，才能充分激發和調動員工在培訓前、培訓中、培訓後的全部學習熱情，達到事半功倍的效果。
首先找出影響培訓方式選擇的各種因素，經研究調查發現這些因素包括培訓目標、學員構成、工作條件4大方面。
1.目標參數——培訓目標：
如果培訓的目標只是為了令學員獲取一些理論方面的知識，那么自學由於易為成年學員所接受、操作方式簡便、費用較低而成為首選方法，而內部網路藉助計算機界面的豐富性與學習時間的靈活性優勢在備選項中列第二位。講授雖然因具有費用低、操作簡便的特點一直作為這一目標的傳統培訓方式，但有關專家認為它在記憶力與注意力方面效果欠佳因此反不及案例、討論等方式。
當培訓目標是為了訓練學員分析解決問題的能力時，個案研究由於其分析針對性特點列第一位；角色扮演由於實踐性強列第二位；討論由於其學員參與度高的優點列第三位。
當培訓目標是為了改變學員態度與提高人際交往能力的目標時，由於需要藉助人與人之間的實際交流來進行，因此具有信息傳遞單向性特徵的培訓方式如視聽技術等通常不被使用。
2.條件參數：由學員構成、崗位可離度與工作壓力三因素組成。
其一、學員構成：在目標參數條件既定的條件下，學員構成這一條件會通過學員的職務特徵、技術心理成熟度與學員個性特徵三方面來影響培訓方式選擇。
就學員的職務特徵看，可分為低層操作型、中層管理型與高層管理型員工。低層操作型員工的培訓多與日常事務性工作相關，往往通過聘請專業技術人員授課的方式對其進行新技術、新標準的培訓，也常通過小組討論的方式讓員工複習鞏固所學知識。中層管理者由於需對其進行協調能力與分析解決問題能力的培訓，個案研究、討論等實戰性的方式較多被運用。由於中層管理者日常工作的不確定性較高，因此面向獲取概念性知識的集中培訓往往較少被使用；高層管理者由於工作的不確定性更大，且需作出企業發展的戰略，因此研討會方式尤其適合。另一方面因其對培訓時間的靈活性與信息的速度與質量要求高，因此內部網路培訓、自學也適合高層管理者的培訓。
就學員的技術、心理特徵看，可將學員分為成熟與非成熟兩種類型。當學員的技術、心理都成熟時，已不願輕易接受他人的觀點，對事務有自己的分析與理解，對其採用靈活性差的培訓方式就不符合其已成熟的心理特點，因此講授、視聽技術的方式運用效果較差。當學員的技術、心理不成熟時，採用講授等靈活性差、但適合基本知識技能傳授的方式可促使其儘快掌握基本的技術、適應企業的管理方式。如聯想新員工培訓班4天共設5個講座，向新員工介紹了有關聯想集團的發展史、未來的發展目標、行為理念及業務流程、各項制度等。
培訓輔導
輔導有效的培訓是解決問題的過程，其中包括四個主要環節，即需求把握、需求激發、需求滿足和持續關注。前兩者指的是培訓前；第三點指的是培訓中；最後一點其實最關鍵，就是培訓後對學習內容的消化、改善工作的跟蹤輔導，從而最佳化員工的思維模式和工作習慣，最終將培訓轉化為實際成果。
打一個不恰當的比喻：一個人鍛鍊身體，儘管注重了熱身運動和科學鍛鍊，但是鍛鍊結束後沒有及時放鬆、舒緩肌肉，沒有合理補充營養，不但起不到鍛鍊效果，相反還會有副作用。
他們時常聽到企業員工反映，培訓時很受啟發、也覺得自己理解和掌握了思路和方法，但是，在培訓結束回到原先的工作環境後，往往會與現實環境發生衝突，並遭遇實際運用的必然困難和舊習慣的影響，而最終不能堅持，導致培訓效果被慘然漂白。這時候，他們就可以理解對培訓效果進行跟蹤輔導的重要性了。
