發展
保持市場占有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經營管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣公司龐大的財務資源，幫助通用電氣公司向市場領導者的地位邁進。凡是未達標準的企業一律整頓、關閉或是出售，造成了韋爾奇的鐵腕做法。
韋爾奇認為主管應該“頭腦冷靜，心腸慈悲”，也就是在競爭中要鐵石心腸。但是在處理與人有關的事務時則需要將心比心。對於重組通用電氣公司，內部的反對者不只是工人，還包括一些通用電氣公司的領導人和直接向總裁負責的部門負責人。韋爾奇知道，被動的抵制一樣會使改革寸步難行。
改革的過程對於員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇並沒有因此而放棄改革。因為他知道，不改革通用就難以繼續發展；1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴厲的抨擊之後，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費，不許再在有欺騙性質的計畫和預算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。
韋爾奇看到，同時也是許多人沒有意料到的，是通用電氣公司繁榮背後所潛伏的巨大危險。通用電氣公司在火車頭、蒸氣機和核電廠等產品項目上，積壓著大量等待發貨的訂單，背後問題多多。韋爾奇的挑戰是必須在手邊的訂單還未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計畫需要通用電氣公司各單位的完全投入，他已經不能再等了。雖然韋爾奇一再發出警告，但當時通用電氣公司員工們並沒有意識到問題的嚴重性，在此情況下，衝突似乎不可避免。
在1981年時，通用電氣公司大約只有150個左右的企業在市場上是屈指可數的，其中包括照明、電力系統和電機。通用電氣公司的主要企業中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老企業。韋爾奇為此憂慮不安。
通用公司管理大師要使市場中數一數二的原則，成為總裁解決各種問題的重點策略——韋爾奇要的就是冠軍。巨額的收入和豐厚的利潤率，通常伴隨的是領導市場占有率，這將給通用電氣公司帶來財務上的靈活性，並在市場上占主導地位。韋爾奇所要求的市場領導的含義，就是排名第二的產業，他也不希望它們留在通用電氣公司——因此韋爾奇主張停頓、關閉或是出售無法達到市場領導地位的任何企業。
通用電氣公司隨時準備投資衰弱的單位，只要它們有希望茁壯成長，這是一種長期策略。
為了全力以赴迎接新挑戰，一個至關重要的舉措就是對通用進行重組變革。
1983年韋爾奇終於不顧重重反對，做出決斷，放棄通用的家電事業。放棄生產烤麵包機、電熨斗和風扇，對於通用電氣的員工來說，實在是痛心之極。自從通用電氣公司於1905年起開始銷售第一台烤麵包機開始，小家電就成為通用電氣公司標誌之一。這個受美國人鍾愛的通用電氣公司的象徵，在通用電氣公司生產的電熨斗、時鐘、烤麵包機、果汁機、咖啡壺和吹風機上——是遠溯到愛迪生時代的美國傳統與榮耀的標誌——曾經一度被視為美國現代家庭的象徵。在某些通用電氣公司員工的心裡，它是結合通用電氣公司和百分萬美國消費者的標誌。但是，韋爾奇的想法卻恰恰相反，他認為出售小家電企業，代表通用電氣公司完全拋棄傳統。人們質問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業？那是通用的根基！是這些產品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業務是通用集團中的核心部分。任何時候，只要一位家庭主婦把一台通用烤麵包機、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家裡，通用電氣的名字就在那裡，怎么能自己把自己的牌子砸了呢？
通用的小家電電事業確定為公司創造了往日的輝煌，但韋爾奇認為它對於通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業使公司壯大發展。因此，韋爾奇簡單地反駁道：“在21世紀，你是停留在烤麵包機的生產上，還是選擇生產CAT掃瞄器呢？”
“我們的實力會在諸如小家電製造這類事業中削弱，”通用公共關係事業部的副總裁喬伊斯·赫肯漢姆說，“你可能會研製出一種實用的新型的電吹風機，整箇中東地區的人們也會研製出一種更為廉價的同類仿製品。通用的優勢是技術，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研製出新一代的飛機發動機、汽輪機、塑膠製品、影像醫學設備，這類業務的共同的特徵是：高科技含量、高開發成本、持久的生命力。”通用電氣的員工們不說話了。
實施
要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨後需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對於那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標誌性業務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構並能持續發展。
“數一數二”原則的實施也有一些限定條件。
“數一數二”並不僅僅等同於企業規模數一數二，同時需要強調效率、人員的精幹、成本控制和全球化等方面的數一數二；
適用性
並不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；
GE套用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著網際網路的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域裡開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。
但是，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原則，究竟，對於中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮鬥的目標。
限定條件
數一數二原則並不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；
GE套用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著網際網路的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域裡開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。
但是，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原則，畢竟，對於中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮鬥的目標。
公司無邊界
管理專家商業理念常常是顯而易見反對顯而易見。韋爾奇既說過“數一數二”的話，又確立了“公司無邊界”的原則。拿著“數一數二”之矛攻擊“公司無邊界”之盾，旁觀者揪心，韋爾奇卻很愜意。
力行者是注定要被歪曲的。把“數一數二”視作韋爾奇的經典，不只是中國商界這么看，美國人也有這種認識。以至於英文版《財富》說韋爾奇的原則已經過時了。而其中看上去最有根據的，就是“數一數二”過時了。其實，這是對韋爾奇的誤解。
在韋爾奇46歲登頂GE董事長兼CEO時，美國市場上收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船等正被日本人一個個地蠶食。GE的一系列業務包括家用電器和消費電子產品業務面臨著來自全球的競爭，處於疲弱不堪的狀態。他清楚，對於此類業務，必須整頓、關停、並轉。對於剛上台的CEO來說，每一個平台都會在公司內部形成一個強勢的既得利益團體，每個人都會為維護自己的平台而費盡心機，要從根本上動搖既得利益團體，是個不小的挑戰。此時，“數一數二”就成了韋爾奇推動變革的旗幟和口號。他把此作為一個硬理念植入GE：“能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且要堅持在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置———無論是在精幹、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二”。
其實，“數一數二”的教條，跟韋爾奇的思維與哲學是不相容的。他從基層做起，曾經有不少新鮮大膽的構想，被官僚體制所拒絕。他對此很傷心，甚至一度要辭職離開GE。對“數一數二”這個權宜之計，他充滿了警戒。執掌GE後一個更為基本的問題始終纏繞著他：如何能讓閃耀在公司雇員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？當年傑克·韋爾奇長久思索這個問題時，“無邊界”一詞突然躍進了腦子裡。正是在“無邊界”這個名詞的激勵下，他創立了一個“公司行動集團”（業務拓展部），以促進員工堅持不懈地分享各自最好的思想。業務拓展部聘請外腦擔任總負責人，由20名左右的MBA組成。他們不僅要促進新理念的傳遞交流，而且要幫助企業領導實施這些理念，不僅傳播思想，也在實踐中創造出自己的思想。“每天發現一個更好的辦法”是當時GE最流行的口號。
“數一數二”戰略，這個GE史上的重組與資產處理的權宜之計，在“公司無邊界”的工程中受到了質疑。一位陸軍上校敏銳的洞察力，使GE受益匪淺：“數一數二”的戰略可能會對GE有阻礙作用，壓抑新的成長機遇。因為GE眾多高智商的管理人員，足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，以使他們可以穩穩噹噹地保持住“數一數二”的位置。故此，需要不斷地對現有市場重新定義，以不斷擴展外延的辦法，迫使每一個人以全新的態度看待企業。韋爾奇對這個新思想興奮不已。他要求每一個公司都重新定義他們的市場範圍。結果，1981年GE給出的市場範圍是1150億美元，而2000年他們進入的市場範圍已經擴展到10000億美元。重新定義，為GE提供了更大的成長空間。
一個“無邊界”的公司，將把圍牆推倒，讓供貨商和用戶成為一個單一過程的組成部分。這是GE建設的敏捷供應鏈雛形。從1991年開始，GE開始對經理們的無邊界行為打分。1992年，這種評價就在實踐中得到了體現。有4名經理因為行為不符合無邊界的理念而被免職。到此，無邊界理念開始真正進入到人們的心靈深處。無邊界成了GE“社會結構”的核心。
作為一種特殊的社會結構，“無邊界”不是簡單地砸碎等級制度，而是看重思想技術的交流突破等級界限，使具有創造性的靈感迅速付諸實施。一切現實的、既定的、成型的、經驗的、有效的永遠都要納入新的環境來檢驗，永遠都要推陳出新。
