生命周期
企業是一個有生命力的有機體，
四種特殊生命周期有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統的、相當機械的看待市場發展的觀點（產品生命周期/行業生命周期）；另外一種更富有挑戰性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產品和技術來滿足的（需求生命周期）。
產品/行業生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處於成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。
這種方法假定，企業在生命周期中(發展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。例如：發展——產品/服務由那些“早期採納者“購買。他們對於價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用於開發具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。
行業周期在這種方法中，由於假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創意的、革新的戰略。
生命周期概念更有建設性的套用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。
技術在不斷發展，人口的統計特徵隨著時間而演變，政治環境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛特定的產品而戰，倒不如為了確保能夠繼續滿足顧客需求而戰。
理論來源
企業生命周期理論的研究目的就在於試圖為處於不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、並能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展，在激烈的競爭中立於不敗之地。不同學者對企業生命周期理論的不同表述。
企業生命周期理論美國人伊查克.愛迪斯曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他寫了《企業生命周期》，把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。愛迪斯準確生動地概括了企業生命不同階段的特徵，並提出了相應的對策，為指示了企業生命周期的基本規律，提示了企業生存過程中基本發展與制約的關係，在我所接觸過的管理理論中還沒有一種這樣人性化，這樣從企業生命過程的角度來探索管理的。
愛迪斯畫了一條象山峰輪廓的企業生命周期曲線。據說這條曲線可以延續幾十年甚至上百年，而實際上很多企業沒有走完這條完美的曲線就消失了。有的僅僅幾年、十幾年還在成長期就夭亡了。原因是企業成長中會遇到許多陷阱，企業沒有跳過去。很多企業面臨的最大問題是“第二次或第三次創業”的陷阱，尤其是民營企業。這時企業基本上已經發展起來了，處在學步期或青春期，將要從創業型轉為管理型，進行較大的跳躍。愛迪斯指出的創辦人或家族陷阱，也正是現在民企關心的如何超越家族制的問題。而這恰恰是企業最危險的一個陷阱。
還有一些做的比較大，可以說進入青春期的企業，也遇到了成長的困惑。企業發展到一定程度，再也難有增長，似乎冥冥中有一種力量制約和擺布著自己的命運，左衝右突，難以脫離這個怪圈。實際上是企業長期停滯在粗放經營和管理上，缺乏留住人才和培育人才的機制，落後的管理和組織機構制約了企業的發展。
根據愛迪斯理論，壯年期是企業生命周期曲線中最為理想的點，在這一點上企業的自控力和靈活性達到了平衡。壯年期的企業知道自己在做什麼，該做什麼，以及如何才能達到目的。壯年期並非生命周期的頂點，企業應該通過自己正確的決策和不斷的創新變革，使他持續增長。但如果失去再創業的勁頭，就會喪失活力，停止增長，走向官僚化和衰退。
企業生命周期的理論和方法，把企業看成一個機體，而不僅僅是一個組織，從把握全程到注重階段提出動態管理的思想，對於思考企業的戰略管理，提供了一個新的視角。
周期特性
價值信條與生命周期（一）普通型
周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業屬於這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。
（二）起落型
周期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）。起落型變化比較複雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的所迷惑，錯誤估計形勢，拚命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。
（三）晦暗型
周期運行順序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20%。
一個正常運作的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的賭徒心理，拚命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但於事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。
晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環後，運行軌跡突發劇變，直接從低谷衝上高峰。鑒於這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍福”。企業處於低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會，採用相應的戰略調整，著眼於中長期目標的投資。
企業定位
企業生命周期理論（一）一個企業的發展時間超過12年，如果其在1991年進入上升期，1994年進入高峰期，1997年進入平穩期，2000年 進入低潮期，那么就可通過這12年4個小周期循環推斷出這個企業屬於普通型變化的企業，它將在下個周期的2003年進入上升期。其他類型的企業依此類推；
（二）發展時間處於10-12年，即在1991年－1994年間創辦的企業，如果在1994年進入上升期，1997年進入高潮期，2000年進入低潮期，那么可以推斷出該企業屬於起落型變化的企業，它將在2003年進入平穩期（其他類型依此類推）。這種類型的企業要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特徵，這是識別起落型企業的唯一標誌，低潮期的盲目擴張導致企業破產倒閉是起落型企業的最大潛在危機；
（三）發展時間處於7-9年，即在1994年－1997年間創辦的企業，如果在1997年進入下落期，2000年進入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業，它將在2003年進入高峰期。識別此類企業的特徵主要有二點：該企業處於不景氣的低迷狀態達6年之久； 直接由低潮期進入高峰期。晦暗型企業能否生存、發展的關鍵是採取緊縮型戰略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業在1997年後進入上升期，2000年進入高峰期，則將在2003年進入平穩期，這類變化的企業仍屬於普通型變化的企業；
企業生命周期理論（五）創業時間處於3年以下的企業，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據企業所處的實際情況和本人研究經驗加以判斷。在2000年後創辦的企業，如處於 低潮狀態，這類企業很可能屬於普通型，下個周期將在2003年進入上升期；如處於平穩期，則可能屬於起落型變化的企業。在此不多加述說。
絕大部分企業的發展周期都能與此規律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規律也有振盪現象出現。當然也有少數特殊現象，如企業持續發展或低迷10年之久的，這些都與企業的先天素質優劣和後天發展環境好壞密切相關。對這些企業而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續發展的企業在總體上可採取發展型戰略，只是在各個周期階段做相應戰略調整。持續低迷10年之久的企業總體上採取緊縮型戰略，在各個周期階段再做相應的戰略調整。
在戰略轉折點上，機會和危機往往並存。北京金響集團，是一家老字號糕點廠，它和台商合資上馬膨化食品叫金響卷，生意一下子做火了。短短兩年，產品賣到中國二十幾個省，還出口到美國。到1998年底，一條生產線晝夜生產也供不應求。當時，公司主管拍板，馬上再添三條線，結果三條線還沒安裝，銷售一路滑坡，外欠款1000多萬元收不回來，企業難以為繼，原因就是只看到機會，不分析危險，在轉折點上失誤。北京稻香村食品集團從1999年下半年感到企業面臨一個轉折點，面臨生存危機、管理危機。
主要是三個方面的問題：一是企業已到了一個相當的規模；二是由過去的高速增長，開始進入緩慢增長階段；三是從九十年代後期，企業面臨的市場和環境發生了巨大變化。感到仍以現有的產品.服務和經營方式.管理能力去迎接未來的五年、十年是不行的，必須跳出經驗，衝破傳統，立足未來，為了生存而毀滅，為了發展而變化，挑戰自我，突破極限，構築新的平台。於是調整自己的戰略，決定2000為管理年，2001為管理深入年，2001為管理創新年。主要是提升經營管理，練內功，打基礎，準備相應的硬體條件，同時放慢發展的速度。這兩年搞了CI的策劃、通過了ISO9002認證、抓企業制度改革、人力資源的管理等等。這些做法是保證不要偏離那條曲線。
如果一個企業能從盲目感覺的夢境中走出來，清醒地知道自己所處的生命階段，抓住從量變到質變的機遇，採取新的管理方式和手段，平穩地實現突破和轉折，就會不斷創造業績，健康成長。
弄清企業生命周期變化的總體規律，再參照三種不同類型的變化特徵，對號入座，認準自己屬於哪一類變化的企業，然後根據界定的時間，推算出企業各個周期的時間段。最後根據這些數據，把企業生命周期各個階段的發展軌跡繪製成圖表。
選擇戰略
企業發展戰略針對不同的周期應採取不同的戰略，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。
（一）發展型戰略，又稱進攻型戰略。使企業在戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。
（二）穩定型戰略，又稱防禦型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略，時間為3年。
（三）緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。它是指企業從戰略基礎水平往後收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。採取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。
以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望採用緊縮型戰略，因為這與他們的願望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下，寧願採用發展型戰略而非緊縮型戰略。其實從戰略角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存並獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。
企業生命周期曲線是非常理想的，實際上很多企業在發展過程中，由於種種原因與正常曲線分離而掉下來。比如巨人、三株、秦池。他們是在一個戰略轉折點上出了問題。一個企業的走向轉為下降或上升，出現較大變化的這個轉折點非常重要。從生命周期曲線上看到這樣的點非常多，特別是在兩個階段交替的時刻。每個階段臨界狀態的轉化叫戰略轉折，戰略轉折點也叫危機點，他包括危險和機會。如果能戰勝這一點，突破這個極限，企業就能繼續發展，否則就會走下坡路。因此，企業的戰略管理，不能僅僅思考在一個平台上量的增長，必須不斷構築新的平台，不能總是留戀過去的框架，沿襲過去成功的一套過時的方法。一句話，只有生命周期階段的突破者，才能化“蛹”為“蝶”，只有這樣不斷的蛻變，才能實現正增長的持續。
英特爾公司總裁葛洛夫先生有一句話“當一個企業發展到一定規模後，就會面臨一個戰略轉折點。”就是說，你要改變自己的管理方式、管理制度、組織機構，否則你仍用過去的辦法，就難以駕馭和掌控企業，更不用說永續經營。十年前一個日本人說，全世界企業都存在“一千萬障礙”，很多企業在收入不到一千萬時做的很好，一旦超過一千萬很快就完了。為什麼？因為一千萬以下可以人盯人，靠個人，靠全家人去管理，超過一千萬人盯人就難了。超越這個階段就是不要用人去管，而用制度。企業發展的不同階段、不同規模必須要有不同的管理，這是愛迪斯先生強調的企業生命周期的一條基本規律。
中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。在這種經營思想指導下，採取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，後果不堪構想。而低潮期是周期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的套用目的正在於此。
與就業的關係
企業生命周期理論企業是一個生命的有機體，會經歷誕生、成長、成熟和衰退（蛻變）的不同階段。即使是性質或制度完全一樣的企業，由於其所處生命周期階段的不同，對員工的需要和影響也會有極大的不同。
處於誕生期的企業，會對員工提出極大的挑戰，也會給員工提供極大的就業機會。在這一類型的企業就業，會有相當大的壓力和風險，但也常常有很高的回報。處於誕生期的企業需要員工有較強的外聯公關能力、處理多項事務的能力和廣闊的知識面。過於按部就班的人、講究條例或程式的人不大適合在這樣的企業工作。
處於成長期的企業工作也需要員工有較大的付出，但是工作忙碌，收入也相應較高，升遷的機會也較多。進入成長期的企業需要的是精力充沛、好勝向上、辦事能力強、效率高的員工。
處於成熟期的企業，已經有相對穩定的工作制度和流程。工作比較有規律，“穩定”是這類企業吸引人的一面，但“挑戰”與“機遇”往往也容易被人忽略。在這類企業就業，要注意保持向上的心態和創新的態度。
處於衰退期的企業，其實也處於蛻變期。企業對員工的要求會比較接近誕生期。在這類企業工作，比單純的創業更艱難，如果無法自新突進，就有隨著企業衰退而落後於整個時代的風險。
