概述
戰略管理戰略管理（StrategyManagement），是指“在制定、實施和評價指導全局工作並決定全局命運的方針、方式和計畫活動中，通過一定的程式和技術，獲取最優效率和效果的過程。”
“戰略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用於商業領域，並與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。
什麼是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計畫（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念（Perspective）。此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀（Ploy）。這是關於企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。什麼是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定／形成（Strategy Formulation／formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。
戰略並不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
安索夫——最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。
他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計畫決策相結合而形成的一系列經營管理業務。
斯坦納——在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為：
企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。
內涵
戰略管理為企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
其特點是：指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，並以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。
第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；
第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重複進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
特點
戰略管理具有如下特點：
1.戰略管理具有全局性
企業的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制定的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說，戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現，而是它們對實現企業使命、目標、戰略的貢獻大小。這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。
2.戰略管理的主體---是企業的高層管理人員
由於戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由於他們能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。
3.戰略管理涉及企業大量資源的配置問題
企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力於一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。
4.戰略管理從時間上來說具有長遠性
戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期（5年以上）內，就企業如何生存和發展等進行統籌規劃。雖然這種決策以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發展，是長期發展的起步。從這一點上來說，戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化採取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計畫。
5.戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素
現今的企業都存在於一個開放的系統中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環境中，企業要使自己占據有利地位並取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，企業能夠繼續生存下去。
意義
戰略的選擇可以讓我們的企業能夠更加準確的明確自己的客戶是誰，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此戰略管理的核心也可說是防止“南轅北轍”的事情在企業發生。我們在做選擇題，評估什麼樣的選擇對我們長期有益，什麼選擇對現實收益有益，然後決定我們怎樣做，因為目標的準確清晰才是企業快速獲得增值和提升的根本原因之一。
通常戰略管理諮詢主要包括：企業長短期戰略發展方向的明確，戰略定位的評估與提煉，戰略落實過程中企業的階段發展思路與措施，經營業務重點的明確和時機環境的選擇設計等[6]。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義歷史經驗的科學總結。從開始改革開放到把社會建設與經濟、政治、文化建設相提並論形成“四位一體”的社會主義現代化建設整體格局、提出構建社會主義和諧社會的戰略目標，我們黨和國家始終高度重視社會管理，在社會管理法律、體制、能力建設等方面進行了堅持不懈的實踐探索，維護了社會的穩定，促進了社會的發展。實踐證明，只有堅持社會管理科學化，才能確保中國特色社會主義事業欣欣向榮。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義現實需求的集中反映。從國內形勢看，當前我國既處於發展的重要戰略機遇期，又處於社會矛盾凸顯期。新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就，為社會管理奠定了比較堅實的物質基礎，但我國仍處於並將長期處於社會主義初級階段，主要矛盾仍然是人民民眾日益增長的物質文化需要同落後的社會生產之間的矛盾，而且經濟快速增長同發展不平衡、資源環境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速增長與公共服務不到位、基本公共產品短缺之間的矛盾正在日益凸顯，對社會的穩定與發展帶來了巨大的壓力。這就表明，只有全面提高社會管理科學化水平，才能把握難得的機遇，迎接嚴峻的挑戰，鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業。
提高社會管理科學化水平是中國特色社會主義長遠發展的必然要求。提高社會管理科學化水平既是社會建設保障和改善民生，實現社會和諧與穩定的長遠需要，也是實現“十二五”時期經濟社會發展目標任務，確保經濟社會協調、健康、持續發展的必由之路;既是實現全面建設小康社會宏偉目標的長遠需要，也是實現富強、民主、文明、和諧的現代化建設目標的必由之路;既是維護最廣大人民根本利益的長遠需要，也是黨和國家長治久安、事業發展的必由之路。
作用
它具有以下幾個方面的作用：
1. 重視對經營環境的研究
由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
2. 重視戰略的實施
由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。
3. 日常的經營與計畫控制，近期目標與長遠目標結合了在一起
由於戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計畫控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。
4. 重視戰略的評價與更新
由於戰略管理不只是計畫“我們正走向何處”，而且也計畫如何淘汰陳舊過時的東西，以“計畫是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
層次
1.總體層戰略總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業務的情況下，企業總體戰略主要是指集團母公司或者公司總部的戰略。總體戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關係，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什麼業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域;二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
2.業務層戰略
業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業一般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。由於各個業務部門的產品或服務不同，所面對的外部環境(特別是市場環境)也不相同，企業能夠對各項業務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所採取的戰略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部門產品或服務經營活動的戰略，即業務層戰略。業務層戰略是企業戰略業務單元在公司戰略的指導下，經營管理某一特定的戰略業務單元的戰略計畫，具體指導和管理經營單位的重大決策和行動方案，是企業的一種局部戰略，也是公司戰略的子戰略，它處於戰略結構體系中的第二層次。業務層戰略著眼於企業中某一具體業務單元的市場和競爭狀況，相對於總體戰略有一定的獨立性，同時又是企業戰略體系的組成部分。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動;在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在於以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。’對於只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。所涉及的決策問題是在既定的產品與市場領域，在什麼樣的基礎上來開展業務，以取得顧客認可的經營優勢。
3.職能層戰略
職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之問協調一致，通常包括行銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。公司層戰略傾向於總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定;業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責;職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。
公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略一起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯繫、相互配合的。企業每一層次的戰略都為下一層次戰略提供方向，並構成下一層次的戰略環境;每層戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。
過程
1.確定組織當前的宗旨、目標和戰略定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務範圍。對“我們到底從事的是什麼事業”的理解關係到公司的指導方針。如一些學者指出，美國鐵路公司之所以不景氣是因為他們錯誤地理解了自己所從事的事業。在30-40年代如果鐵路公司認識到他們從事的是運輸事業而不僅僅是鐵路事業，他們的命運也許會完全不同。
當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，並對其進行全面而客觀的評估。
2.分析環境
環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是哪些與環境相適應的戰略。松下電器是家庭娛樂系統的主要生產商，自80年代中期開始，在微型化方面出現了技術突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統的需求劇增。Panasonic家庭音響系統的戰略的成功，就是因為松下及早地認識到環境中正在發生的技術和社會變化。
管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關於環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.發現機會和威脅(Opportunity-threat)
分析了環境之後，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特徵。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。
在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律-政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計畫，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債券人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品並削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
4.分析組織的資源
這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什麼樣的技巧和能力?組織的現金狀況怎樣?在開發新產品方面一直很成功嗎?公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣?
這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
5.識別優勢和劣勢(Strength-weakness)
優勢是組織可資開發利用以實現組織目標的積極的內部特徵，是組織與眾不同的能力(Distinctivecompetence)，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源;劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特徵。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、企業文化的特徵。
管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。
6.重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和識別組織機會的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
7.制定戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先於競爭對手的相對優勢。
8.實施戰略
無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施仍不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理曾的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計畫的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解僱職員以確保組織戰略目標的實現。
9.評價結果
戰略管理過程的最後一步是評價結果：戰略的效果如何?需要做哪些調整?這涉及到控制過程。
戰略管理的步驟
一、調研診斷企業管理無時不刻都存在問題，而問題存在於客觀事物和主觀思維中，沒有問題的企業現實中是不存在的。但不是所有的問題都是戰略層面的問題。我們要善於善於抓住主要矛盾，來分析解決企業存在的問題。
二、確定發展方向
找出問題後，要確定企業的發展方向，包括我們要的願景是什麼?使命是什麼?企業往哪裡走?是專業化還是多元化?
三、確定目標
企業發展速度，是由內部環境和外部環境決定的，要遵循事物發展規律，而不是憑感覺，要“源於實際，高於實際”。目標包括產值、市場、銷售、品質、產品、品牌、人力資源規劃等。
四、確定實施方案
方案，也可稱之為謀略，是戰略管理的核心。為了達到目標，我們要採取什麼樣的方法，方法必須具體，具有可操作性。最重要的是落實的實施方案，必須詳細具體。
五、完善組織結構及崗位
為了完成企業的戰略目標，我們需要設立什麼樣的組織結構及崗位，組織結構是實現戰略目標的構想，崗位是將戰略責任落實的載體。組織結構是將戰略落地的橋樑，崗位是實現戰略目標的重中之重，因此，責任必須落實到崗位，所謂“千斤重擔肩上挑”就是這個道理。
六、確定人選
毛主席說過：“政治路線決定後，幹部是決定性因素。”世界上有了人，什麼事情都好解決。能為企業創造價值的就是人才，用人要不拘一格，而不是一定非要用優秀人才不可。
七、總結、糾正
戰略在實施的過程中，要定期或不定期進行總結，發現執行過程中存在的問題，並予以糾正，保證執行不出偏差。
企業發展戰略四要素
戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；
戰略實施——採取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：
其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。
其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括巨觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。
其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最後是戰略政策和計畫。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計畫。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三大原則
1、適度合理性的原則由於經營目標和企業經營戰略的制定過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制定的企業經營戰略也不是最優的，而且在戰略實施的過程中由於企業外部環境及內部條件的變化較大，情況比較複雜，因此只要在主要的戰略目標上基本達到了戰略預定的目標，就應當認為這一戰略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰略計畫行事，因此戰略的實施過程不是一個簡單機械的執行過程，而是需要執行人員大膽創造，大量革新，因為新戰略本身就是對舊戰略以及舊戰略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創新精神，新戰略就得不到觀測實施。因此，戰略實施過程也可以是對戰略的創造過程。在戰略實施中，戰略的某些內容或特徵有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰略的實現，就是合理的。2、統一領導，統一指揮的原則
對企業經營戰略了解最深刻的應當是企業的高層領導人員，一般來講，他們要比企業中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業戰略的各個方面的要求以及相互聯繫的關係了解得更全面，對戰略意圖體會最深，因此戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導，統一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協調、平衡，才能使企業為實現戰略目標而卓有成效的運行。
3、權變原則
企業經營戰略的制訂是基於一定的環境條件的假設，在戰略實施中，事情的發展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業內外環境發生重大的變化，以至原定的戰略的實現成為不可行，顯然這時需要把原定的戰略進行重大的調整，這就是戰略實施的權變問題。其關鍵就是在於如何掌握環境變化的程度，如果當環境發生並不重要的變化時就修改了原定的戰略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極後果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環境確實已經發生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰略，將最終導致企業破產，因此關鍵在於如何衡量企業環境的變化。
體系構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由於有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由於戰略的本質特點不同於經營，所以戰略管理體系並不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬於董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計畫、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。毛主席講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生牴觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同於企業經營信息管理。戰略情報的範圍不限於市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關係和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對於不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關係。企業發展的速度和規模對於企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢。
戰略思想階段
一、早期戰略思想階段
在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的麥可·波特教授對此作了精闢的概括, 總結 了早期戰略思想階段的三種觀點。
企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將 工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、 會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計畫、組織、指揮、協調和控制,其中計畫職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。
企業戰略思想的第二種觀點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在於創造組織的效率,其它的管理工作則應注重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關於組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、 社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。
二、傳統戰略理論階段及其10種戰略學派
1965年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。
1. 設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規範分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易於理解和貫徹。
2. 計畫學派。計畫學派是以安索夫為傑出代表。計畫學派認為,戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規範化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。
3. 定位學派。其傑出代表人物是麥可·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。
4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。
5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基於處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。
6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在於,它認為戰略是通過漸進學習、自然 選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。
7. 權力學派。權力學派認為,戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要注意利益團體、權力分享等 政治 因素。
8. 文化學派。文化學派認為,企業戰略根植於企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。
9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境裡如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關注環境因素。
10. 結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構——由一系列行為和特徵組成的有機體;把戰略制定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
三、競爭戰略理論階段
在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展,企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面,特別是20世紀80 年代以來,西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究的前沿地位,從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程,企業競爭戰略理論湧現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。
(一) 行業結構學派。行業結構學派的創立者和代表人物是麥可·波特教授。波特的傑出貢獻在於,實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容,並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為,構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業, 行業結構極大地 影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此,行業結構分析是確立競爭戰略的基石,理解行業結構永遠是戰略制定的起點。為此,波特創造性建立了5種競爭力量分析模型,他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭,而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下,波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
(二) 核心能力學派。1990 年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後,越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用於其它各種能力,影響著其它能力的發揮和效果。一般說來,核心能力具有如下特徵:
1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭;
2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢;
3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。
核心能力學派認為, 現代市場競爭與其說是基於產品的競爭,不如說是基於核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決於企業的產品、市場的結構,而取決於其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應,因此,企業戰略的目標就在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。
(三) 戰略資源學派。戰略資源學派認為,企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源,以及最大限度地最佳化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中,每個企業的資源和能力是各不相同的,同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣,企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異,就成為企業競爭優勢的源泉。因此,企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利於培植和發展企業的戰略資源,而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源,需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平後,企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰略資源,才能獲得和保持持續的競爭優勢。
儘管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同,但鑒於它們把市場以買方市場為主要經濟特徵,環境呈現複雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景,而將市場競爭作為戰略研究的主要內容,以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標,我們可以將它們統稱為競爭戰略。
四、動態競爭戰略理論階段
隨著21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易於變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富於侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。於是,近年來一些管理學者提出了新的戰略理論,即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。
(一) 動態能力論。該理論的提出主要基於以下的認識:過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的,而對企業怎樣和為什麼要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基於創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面: 第一, “動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力,當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時,就需要企業有特定的、對創新的反應。第二, “能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。
(二) 競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態的競爭環境條件下,企業應怎樣制定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。
近年來,競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注,而且有關這方面的研究成果被普遍地套用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處於競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性;第二,它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素;第三,它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。
(三) 動態競爭的主要特點。
1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。
3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。
4. 競爭戰略的有效性不僅取決於時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。
5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻,但在動態競爭條件下,上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重複、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際套用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、套用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長, 目前正處於發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立於不敗之地。
幾種實用的戰略管理分析工具
麥可·波特五力模型
新7S競爭戰略模型
藍海戰略
戰略十步驟系統
四種戰略類型
案例：肯德基戰略決策
肯德基昔日的危機
今天，肯德基在快餐業中是一家享有盛譽而又實力雄厚的企業，但它也曾遇到過危機。在1976至1978年期間，該公司陷入了困難境地三年來公司各家分店的年均營業額連續遞減3％，而稅前利潤年均遞減26％，許多顧客也轉向購買其競爭對手的產品或服務。肯德基公司面臨著即將倒閉的危險。
肯德基轉危為安：但事情的發展出乎人們的意料：從1979至1983年期間，公司的營業狀況轉危為安且蒸蒸日上，公司的年均營業額遞增5％，稅前利潤每年遞增24％，扣除通貨膨脹因素的影響，公司的實際銷售額年均增長率為6％，而行業里所有其他企業的該項指標僅為1.5％。
肯德基的戰略決策
（一）戰略環境分析
上述變化的主要原因，是肯德基公司對原先的企業使命與目標作了調整，並以此為基礎制定了適宜的戰略。制定戰略規劃的第一步是分析外部環境。在60年代初期，快餐行業剛剛興起，許多企業紛紛進入，使該行業獲得迅速發展，並於70年代中期轉入成熟期。當時肯德基同其他許多企業一樣，從事各種快餐業務，包括海鮮食品、墨西哥食品系列等，因而面臨著日趨激烈的競爭壓力。
（二）戰略決策
針對上述環境的變化，肯德基公司決策層分析了面對的市場機遇、威脅與自己的實力，認為原先的企業使命已不再適用，決定進入和開發雞類食品的細分市場。修改後新的企業使命為肯德基要成為“在快餐行業中實力最強、盈利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業。”這一使命確定了整個企業的經營基礎與方向，並要求全體成員為之而共同努力肯德基根據新的使命制定了相應的戰略組合，在以後一段時期內獲取了極大的成功。
圖書簡介《戰略管理》
作 者： （美）巴尼，赫斯特里，（中）李新春，張書軍 著出 版 社： 機械工業出版社
出版時間： 2008-6-1
版 次： 1
頁 數： 291
開 本： 16開
I S B N ： 9787111243359
包 裝： 平裝
所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 戰略管理
內容簡介
本書是第一本用統一的理論框架來組織各個章節的戰略管理教科書，與其他戰略管理教材相比，本書具有如下優勢：第一，本書是第一本由國內外學者共同完成的戰略管理教材，既保證了與國際接軌，也具有眾多中國特色的內容，更適合中國讀者閱讀。第二，雖然本書相對薄一些，但與一本厚厚的教科書卻只用不到一半內容相比，我們更希望本書使用者能用足用透本書，達到事半功倍的效果。第三，也是最關鍵的一點，本書涵蓋了能通過VRIO框架更緊密聯繫在一起的為數不多的主題，這樣做是為了鼓勵真正的理解，而非機械的記憶。是否有助於讀者的“真正理解”，是本書篩選戰略分析工具的唯一標準。
本書既可作為戰略管理專業高年級本科生、研究生和MBA教材，也可供對戰略管理理論與實務感興趣的人士研讀。
作者簡介
傑伊•巴尼，俄亥俄州立大學，美國俄亥俄州立大學商學院教授。2001年當選美國管理學會院士，並於2005年獲管理學會授予的Lrwin傑出教育獎。在耶魯大學取得碩士與博士學位。先後任教於加州大學洛杉磯分校和俄亥俄州立大學等。研究興趣集中在企業資源、能力與持續競爭優勢的關係上。在國際頂尖期刊發表70多篇論文，部分成果是戰略管理與創業研究領域被引用最多的文獻。
目錄
第一部分 戰略分析工具
第1章 戰略與戰略管理過程
1.1 戰略和戰略管理過程
1.2 什麼是競爭優勢
1.3 戰略管理過程回顧
1.4 衡量競爭優勢
1.5 自髮型戰略vs.意圖型戰略
1.6 為什麼需要了解戰略
小結
第2章 評估企業的外部環境
2.1 了解企業的一般環境
2.2 企業績效的結構-行為-績效模型
2.3 環境威脅的五力模型
2.4 產業結構和環境機會
2.5 國際環境中的威脅和機會分析
小結
第3章 評估企業的內部能力
3.1 內部分析的重要性
3.2 企業的資源基礎觀
3.3 VRIO框架
3.4 VRIO框架的套用
3.5 行業中的模仿及競爭動態
3.6 資源基礎觀的啟示
3.7 國際背景下的內部分析
小結
第二部分 業務層戰略
第4章 成本領先
4.1 什麼是業務層戰略
4.2 什麼是成本領先
4.3 成本領先的價值
4.4 成本領先和持續競爭優勢
4.5 成本領先實施的組織設計
4.6 國際背景下的成本領先
小結
第5章 產品差異化
5.1 什麼是產品差異化
5.2 產品差異化的價值
5.3 產品差異化與持續競爭優勢
5.4 產品差異化實施的組織設計
5.5 公司能否同時實施產品差異化和成本領先戰略
5.6 國際背景下的產品差異化
小結
第三部分 公司層戰略
第6章 縱向一體化
第7章 公司多元化
第8章 組織實施公司多元化
第9章 戰略聯盟
第10章 兼併與收購
術語表
戰略管理與戰略規劃
（StrategicPlanning），既有區別，又有聯繫。戰略規劃一詞主要在實際操作中套用，而戰略管理則更多地為學界所青睞。在有些場合，戰略管理指戰略的制定、實施與評價，而戰略規劃僅指戰略制定。戰略管理和戰略規劃的運用目的也有所不同。戰略管理的目的，在於為未來的發展開拓和創造新的機會，而戰略規劃（長期規劃）的目的，則在於為明天的經營而最佳化今天的條件。
