什麼是人才選拔
人才選拔是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和職務分析的要求，尋找吸引那些既有能力又有興趣到本企業任職的人員，並從中挑選出適宜人員予以錄用的過程，以確保企業的各項活動正常進行。人才選拔是其他各項活動得以開展的前提和基礎。
人才選拔機制受阻的原因
目前很多企業在人才選拔過程中存在不少問題，主要表現為：在選人的標準上，忽略了人才本身必備的素質特點;在選人的範圍上，條條框框太多、渠道單一、識人面窄;在選人方式上，仍以組織任命或聘任為主，忽略了市場競爭的作用，從而不適應現代市場經濟的需求，缺少選人用人的科學性和廣泛性。
人才選拔系統包括選拔者、選拔對象、選拔情景（社會環境或管理體制）和選拔中介（選拔原則、方法、標準等）四個要素。隱藏在系統內部四個要素之間以及與外部環境之間的作用方式，就是人才選拔機制。為此，我們可以從以下四個方面闡述人才選拔機制受阻的根源。
1、企業選拔者的影響
由於選拔者的經歷、水平、價值觀等方面存在差異，致使他們對人才選拔過程的側重點也不相同，有的注重個人才能，有的注重思想品德，還有的考慮與自己的工作是否衝突。另外，社會中存在的一些腐敗現象也嚴重阻礙人才選拔工作的順利進行，如權力商品化、職能有償化、權錢交易合法化等等。
2、選拔對象的影響
現代人才學認為，人才具有才能優勢的同時，也具有才能劣勢，並且在一定條件下，又是相互轉化的。一個人在某一領域、某一方面、某一發展階段才能處於優勢，但對於另一領域，另一方面，另一發展階段來說，就成了才能劣勢。而且即使是同一領域、同一方面，同一發展階段，才能優勢的發揮也是受環境影響而有所變化的。
3、人才管理體制的影響
傳統的人才管理體制是與一定歷史時期的社會經濟政治體制分不開的。人才受“單位所有”，“部門壟斷”、受地域、戶籍限制，沒有擇業自主權，人才難以跨單位，跨地區選用;人才管理許可權過分集中，管理方法單一，管理制度不健全。由於這些傳統的人才管理體制缺陷的存在，即使是傑出的選拔者也難免沒有選拔人才的失誤。
4、選拔標準、方法的影響
企業需要各種不同類型、不同層次的人才，這些人才本身的差異性決定了對人才進行選拔時應採用不同的標準和方法。然而目前很多企業根本沒有認識到這一點，而是對各種類型的人才不加區別統一對待。
如何制定科學的人才選拔程式
1、對空缺職位編寫詳盡的職務說明書
在選拔人才之前，要弄清楚獲取的人才主要做哪些工作，在企業中的位置怎樣，具備什麼素質的人才能夠勝任這樣的工作，所有這些問題都是通過職務分析形成職務說明書加以解決的，因此可以說職務說明書提供了人才選拔的依據以及與應聘者進行有效溝通所需的信息。
(1)職務說明書的主要內容
職務說明書在企業管理中具有重要的作用，它不但可以幫助任職人員了解其工作、明確其責任範圍,還可以為管理者的決策提供參考依據。一般來說，職務說明書編寫的過程並無固定的模式，需要根據職務分析的特點、目的與要求具體確定編寫的條目，但一般來說，職務說明書包括以下幾項內容：
①工作標識：包括工作的名稱、部門編號、工作所屬部門、工作地位等項目。
②工作目標：從事該職位的工作所要完成或達到的工作目標。
③工作內容：這是最重要的內容,此項詳細描述該職位所從事的具體的工作,應全面、詳盡地寫出完成工作目標所要做的每一項工作,包括每項工作的綜述、活動過程、工作聯繫等。
④工作條件和物理環境：羅列有關的工作條件，包括工作地點的濕度、溫度、光線、噪音水平、安全條件、地理位置等。
⑤社會環境：包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關係、工作的內外文化設施、社會習俗等。
⑥工作許可權：包括工作人員決策的許可權、對其他人員實施監督的許可權以及經費預算的許可權等。
⑦聘用條件：包括工作時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在企業中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等。
⑧工作規範：主要說明擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，如一般要求，包括年齡、性別、學歷、工作經驗;生理要求，包括健康狀況、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度;心理要求，包括學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、興趣愛好等。
2、根據職務說明書確定選拔標準
選拔標準是建立在職務分析的基礎上的，是用人單位決定錄用什麼樣的人的基本條件，是一個人完成工作所必備的特性。一般來說職務說明書主要說明什麼類型的人能夠勝任工作，列出了該職業所需的技能和資格條件。
3、確定選拔渠道
選拔渠道的選擇對於人才的選拔具有非常重要的影響作用，企業的選拔渠道有兩個：一是外部招聘，一是內部招聘。對企業來說，這兩種渠道各有利弊 。由於兩種渠道各有優劣，因此企業在選擇是從內部招聘還是從外部招聘時，往往需要綜合考慮這些利弊，視企業的實際情況來定。
4、選擇選拔的方法
人才的選拔方式有很多種，常用的選拔方法有簡歷篩選、推薦信核查、筆試（能力測驗、人格測驗）、面試、評價中心技術等。
使用人才選拔的技術，目的是找到最合適的人，“最合適”的判斷標準是人才到企業後能否為企業創造價值，能否有較高的工作績效。對各種人才選拔技術進行評價的方法，主要是比較人才選拔時的成績與以後的工作績效。在所有選拔方式中，準確率最高的是評價中心技術，評價中心技術近年來在我國開始有所套用,下面做以簡單介紹。
(1)評價中心技術概述
評價中心技術由基於多種信息來源的標準化行為評價組成，在評價中心中使用多個經過訓練的評價者和多種測量技術進行評價，主要是在專門建立起來的測量情境中對行為進行評定。評價者們將各自的評定結果集中在一起進行討論以達成一致或者用統計的方法對評價結果進行整合。通過整合，得到對應聘者行為表現的綜合評價。
(2)評價中心技術的主要工具
這是一個模擬管理者檔案處理工作的活動，是評價中心中運用得最多也是最重要的測量方法之一。在模擬活動中，檔案筐中裝有各種檔案和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式檔案、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息等，這樣的資料一般有10到25條，有來自上級、下級的，有組織內部、外部的，有日常瑣事和重大的緊急事件。應試者在規定的時間內做出決策。
這個測驗不僅可以較好地反映被評價者在管理方面的組織、計畫、協調、領導等能力，而且還可反映對環境的敏感性以及對信息的收集和利用的能力。
②無領導小組討論
無領導小組討論指數名應試者集中在一起就某一個問題進行討論，事先並不指定討論會的主持人，評價者在一旁觀察評價對象的行為表現並對被試者做出評價的一種方法。主考人員不參與應聘者的討論，他們的工作只是觀察和記錄應聘者的行為表現。討論小組的成員之間是平等、合作的，他們自己來決定和組織整個討論的過程。
無領導小組討論的目的主要是考察被評價者的組織協調能力、領導能力、人際交往能力、想像能力、對資料的利用能力、辯論說服能力等。同時也考察被評價者的自信心、進取心、責任感、靈活性以及團隊精神等個性方面的特點和風格。
③案例分析
這是書面測量方法，實施案例分析時，通常讓應聘者閱讀一些關於組織中有關問題的材料，然後要求他針對材料提出一系列建議，匯報給高層管理人員。一般情況下，主考會要求應聘者構想自己已經被選拔到或提升到某個職位，然後從那個角度去思考問題、提出建議。
這種測量方法著重於考察應聘者的計畫組織能力、分析問題的能力、決斷能力等。
作為一個相對獨立的評價系統，評價中心操作比較複雜，由於成本和技術力量的問題，在企業建立和實施一個非常嚴謹的評價中心繫統不太現實，可以把評價中心流程作為人才選拔和考核的最後一個階段：在選拔的前期運用簡歷篩選、專業知識測試和技能測試、心理測驗、結構化面試等方法，考察基本的工作要求和能力要求，篩除明顯不合格的人選，讓較少的應聘者進入評價中心流程，評價他們在某些特定維度上的表現，衡量他們是否具有某些關鍵的潛質。這樣既能節約人員選拔的成本，又可以保證在不同的層次上把握應聘者的各方面關鍵特質。
人才選拔過程中應該注意的事項
1、選人要與企業的戰略目標相匹配。
各個企業在不同的階段都會制定不同的與實際相適應的總體戰略規劃。企業在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰略目標的實現相適應[8]。企業沒有戰略目標，就談不上人力資源規劃，更談不上人力資源規劃的實施，企業在選人時就會盲從。
2、選人要與行業環境和企業地位相適宜。
我們在制定選人計畫時首先要分析所在行業的環境，即行業在整個產業結構中所處的地位如何;其次，分析企業在行業中所處的地位，行業和企業的地位不同所對應的人才層次也不同，企業量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。
3、選人要與地域的經濟水平和人文環境相結合。
企業選人時還要考慮到地域的經濟水平和人文環境因素，不能好高騖遠，不切實際。企業應儘量幫助應聘人員認識本企業的地域環境、人文環境和當地的實際經濟水平，實現自身的透明度，這樣選與被選雙方才能互相了解，才能有益於企業選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要考慮人才市場的供應現狀。
企業應根據外部市場需求情況，及時調整人才招聘計畫。市場人才興旺時，適當增加招聘人才數量，加強人才儲備;市場人才緊缺時，可適當減少招聘數量，確保招聘的質量。
5、選人要與成本、收益相結合。
在選拔人才的過程中，要注意投入成本和所得收益的比例。選人要根據崗位性質和人才能力，制定科學的選人計畫。對於關鍵性的崗位，要花大力氣選拔那些有能力的人才加盟到企業中，對一些普通崗位，選到合適的人才即可，切不可處處用高人，增加選拔成本。
步驟
1.思考任務的整個過程。工作描述可能在一個很長時期內持續不變。舉例來說，在一家大型生產企業里，部門總經理位置的工作描述自從30年前公司開始分權管理以來就幾乎沒怎么改變。確實，羅馬天主教堂中主教們的工作細則自從十三世紀教會法規首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務時刻都在變化，並且不可預測。
2.考慮若干個符合條件的人選。
這裡的關鍵字是“若干個”。正式條件是入選的最低要求;如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人員與任務彼此適合也同樣重要。為了做到決策有效，執行官應當考慮三到五個合格的候選人。
3.努力思考如何對這些候選人進行甄別。
如果執行官已經研究過該項任務，就會明白新任者最首要去做和努力要做的是什麼。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什麼和不能夠做什麼”，而應該是“每個人都具備什麼樣的優點並且這些優勢是不是有利於這項任務?”缺點就是他的局限性，可能或者當然，會將候選人裁決出局。舉例來說，某個人可能從一個工作的技術方面的要求來看非常合格，但是如果任務最首要的要求是建設團隊的能力而該人缺乏這個能力，那么就不適合。
但是有成效的執行官並不從考慮缺點出發。考慮缺點是無法建立業績的，只能從優點出發。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴格，但是他們都知道重要的是完成任務的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其餘的東西，如果不存在能力，那么其餘的也都沒有用處了。
4.跟多個與候選人曾經一起工作過的人進行商討。
執行官一個人的獨自判斷是沒有價值的，因為我們所有的人都有自己的第一印象、成見、喜好和厭惡，我們需要聽一聽別人的想法。當軍隊挑選將官或者天主教堂挑選主教的時候，這種廣泛的商討是挑選過程中的必經步驟。有能力的執行官會不拘形式地去做。
前德意志銀行總裁赫爾曼?艾比斯一段時間以來挑選出的執行長，成功者比任何其他人挑選出的都多。那些通過努力實現了戰後德國“經濟奇蹟”的最高級管理人員，大部分是他親自挑選的，並且他首先通過向三到四位前任老闆或同事進行了解來一一核對他們的情況。
5.確保中選人了解工作。
中選人在上任三到四個月後，就應當把精力集中在完成工作上而不是先前任務的要求上。執行官有責任召來該人說，“你擔任地區銷售經理已經三個月了。為了在新的工作中獲得成功，你應該做些什麼呢?好好考慮一下這個問題，一周或十天之後給我個書面的東西。不過我現在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現在你肯定不能夠再這樣做了。”
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