倒u曲線倒U曲線，美國著名經濟學家庫茲涅茨1955年所提出來的收入分配狀況隨經濟發展過程而變化的曲線，是發展經濟學中重要的概念，又稱作“庫茲涅茨曲線”(Kuznets curve)。
倒U曲線解釋
倒U曲線表明：在經濟發展過程開始的時候，尤其是在國民人均收入從最低上升到中等水平時，收入分配狀況先趨於惡化，繼而隨著經濟發展，逐步改善，最後達到比較公平的收入分配狀況，呈顛倒過來的U的形狀。Y軸表示是基尼係數或分配狀況，X軸是時間或收入狀況。
倒U曲線的實證研究
倒U曲線曲線所表明的收入分配變化狀況與實證研究並不完全符合，所以也常常被稱作“倒U假說”。
鮑克爾特（Paukert）於1970年代通過對五十六個發展水平不同的國家的實證研究，得到了實證證明。莫里斯（Morris）於1973年，塞爾沁（Syrqiun）於1975年，阿魯瓦利亞（Ahluwalia）於1976年分別對此進行了研究，通過比較不同收入水平國家的基尼係數，證明了倒U 曲線關係確實存在。
例如：我們用基尼係數來衡量一個國家或者社會的財富分布狀況，在該地區經濟發展過程中，其基尼係數經歷了由小到大，在經濟發展到一定水平之後，又從大到小的倒U狀態的過程。
“倒U曲線”與經濟社會發展
一、收入分配的倒U曲線
倒U曲線最先是由美國著名經濟學家、1971年諾貝爾經濟學獎得主西蒙·庫茲涅茨在1955年的美國經濟協會的演講中提出來的。他經過對18個國家經濟成長與收入差距實證資料的分析，得出了收入分配的長期變動軌跡是“先惡化，後改進”，或用他自己的話說是“收入分配不平等的長期趨勢可以假設為：在前工業文明向工業文明過渡的經濟成長早期階段迅速擴大，爾後是短暫的穩定，然後在增長的後期階段逐漸縮小。”並且他通過比較一些國家的橫截面資料，得出的結論是處於發展早期階段的開發中國家比處於發展後期階段的已開發國家有更高的收入不平等。表現在圖形上是一條先向上彎曲後向下彎曲的曲線，形似顛倒過來的U，故人們將其稱之為“倒U曲線”。演說發表之後，在世界經濟學界引起了熱烈的討論，有人稱倒U關係“已經獲得了經濟規律的力量”，也有人稱“經濟發展中收入分配的軌跡並無什麼自然的‘經濟規律’可循”。根據後人的研究，幾乎所有的國別橫斷面資料都支持倒U曲線。從20世紀80年代開始，我國進入國民經濟持續增長的階段，與此同時，居民的收入差距也進入了一個持續的擴大時期，而且有進一步擴大的趨勢。到目前為止，從我國的經濟成長與收入差距的相關性來看，與倒U 曲線基本一致。我們的基本判斷是我國的收入差距還處於其左側的上升期，沒有達到拐點。
在收入分配倒U曲線的基礎上，我們還可以引申出經濟與社會發展的其他倒U曲線。
二、第二產業的產值比重和勞動力比重的倒U曲線
即在從農業社會向工業社會或從傳統社會向現代社會轉變過程中，第二產業的產值比重和勞動力比重在工業社會初期呈現上升趨勢，當人均GDP達到一定程度之後，第二產業的產值比重和勞動力比重就會下降。根據工業化國家的一般經驗，當人均GDP達到1000美元左右，第二產業的產值比重達到50%左右時，即達到了倒U曲線的拐點。建國50多年來，我國第二產業的產值比重不斷上升，從1952年的20.9%上升到了 2003年的52.3%,我們的基本判斷是在這一高位穩定一定時期以後會逐步降低，第三產業的產值比重將會超過第二產業。第二產業的就業比重從1952年的7.4%上升到了1997年的23.7%,隨後的幾年逐年呈現降低的趨勢，2003年為21.6%。我們的基本判斷是第二產業的勞動力比重經過了拐點進入了倒U曲線的右側，處於右側偏上位置。
三、區域經濟發展的倒U曲線
即在工業化的過程中，由於各個地區之間的區位優勢不同，資源稟賦不同，經濟基礎差異甚大，各種生產要素必然向平均利潤率高的地區轉移和積聚，導致區域之間經濟發展水平差距拉大。當發達地區的工業化水平達到一定程度之後，由於其滴落效應和擴散效應，由於發達地區生產要素價格的上漲，平均利潤率降低，而欠發達地區的生產要素成本低的優勢會逐步顯現出來，加之政府的引導，生產要素會向欠發達地區轉移，促進經濟成長，縮小區域之間的發展差距。20世紀80年代和90年代，我國區域之間特別是東部地區與西部地區之間在經濟總量和經濟成長率方面差距明顯拉大了，明顯地處於倒U曲線左側。自西部大開發這一戰略實施以來，西部地區經濟成長加速，雖然總量仍然有拉大的趨勢，但經濟成長率有縮小的趨勢，進入了倒U曲線的右側。
四、環境污染的倒U曲線
即在工業化的過程中，伴隨著人均GDP的增加，環境污染的程度將呈現上升的趨勢；隨著人均GDP的進一步提高，環境污染程度會逐年呈現下降的趨勢。從我國環境污染情況來看，根據統計資料，沒有經過處理或不達標的廢水、廢氣、廢渣等三廢的排放量一直呈現上升趨勢。我們的總體判斷是環境污染還處於倒U曲線的左側，且離拐點還有一定距離。
“倒U曲線”與民營企業
民營企業發展過程中的“倒U曲線”現象剖析
這裡所指的“倒U曲線”現象主要是指企業在原始資本積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的上升趨勢，但是當企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定的臨界值(高點)時，會出現停滯不前甚至於嚴重的業績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業的產品、銷售額和利潤，也可以指它的業績和規模，但從本質上主要是指企業發展的運行軌跡。
一、三個民營企業案例
案例一：A公司是以生產和經營高技術含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現代建築產業的高新技術企業集團，創建於1990年 10 月。它以減肥茶起家，連續在1993、1994年實現利潤2億元，到1994年時其產值和利潤已躍居國內同行業之首，完成了企業規模的原始擴張，實現了企業初期固定資產的快速積累和跳躍式整體推進發展的戰略意圖。但是，好景不長，由於管理方面(尤其是人力資源政策的極大缺陷)的先天不足，於1994年底出現巨大的經營危機；其總裁D君於1995年6月突然宣布企業進入休整期，從此銷聲匿跡。然而，在1998年即將結束的日子，沉寂達3年之久的D突然重出江湖，開始新一輪創業。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現代企業制度改革取得成功。公司根據自身經營特點，成立了保健品行銷公司、製藥行銷公司、生產公司和科研公司，實行董事會領導下的總經理辦公負責制，而最具影響力的則是開始重視現代企業的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎。
案例二：B公司成立於1988年7月，其前身為某大學科技開發總公司。B公司是集技工貿於一體，以科技開發為基礎，以信息產業、環保產業和醫藥產業為支柱的多元化發展的高新技術企業集團公司。在過去的十幾年中，公司憑藉人才方面的優勢，先後開發出包括國家級重點新產品等在內近200項高技術產品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占 70％，而具有中級以上專業技術職務的則占員工總數的48％，具有大學本科以上學歷的近90％。1999年3月 16日，創立了以信息和環保產業為主營方向的股份有限公司。2000年8月通過收購股權加大醫藥板塊的資本投入。但是去年以來，由於人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導致的某些人才的使用不當，使得B公司業績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優藍籌股轉為出現前所未有的業績預警。目前，B 公司正在調整企業發展戰略，深化改革，以便使企業在新世紀裡穩步發展。
案例三：目前，被北京某大報評為“2001年度最佳公司——最具爆發力的民營公司”C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻於2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業界譽為“作為一家民營企業，一次性籌措到 17億元資金(以發行價計算)，這在中國資本市場前所未有，標誌著國內民營企業融資渠道已經打通。”為什麼該公司此時會如此恰當地選擇進入資本市場?原因可能正如其董事長E君所言：“現在，面臨著國外大企業的競爭，我們不能光靠盈利來擴大規模，那樣速度太慢了。民營企業要做大，只有兩條路：出讓給優秀的跨國企業，再就是上市……上市是為了加強競爭力，把企業發展下去。”作為國內民營藥業的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家族企業向公眾公司、由保健品企業向綜合藥業的成功轉型，其中最成功之處就是它所網羅的職業經理人及其先進的人力資源開發與管理策略。
考察上述三個案例，就會發現我國民營企業常常是企業發展到一定規模和階段時，就會上演一幕幕“各領風騷三五年”的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業績非常突出的民營企業，在它們的實際發展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與不足。
案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。他於1997年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤”，其中有關人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠的人才戰略；人才機制沒有市場化；單一的人才結構；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第4條到第7條的顯要位置。由此可見，在早期的民營企業發展過程中，人力資源管理的失誤就已經成為民營企業衰敗的關鍵所在。D君在解釋這20大失誤時，深刻而客觀地分析了中國民營企業和民營企業家現在必須關注的兩大問題：民營企業的可持續發展能力；在未來的經濟格局中，民營企業處於什麼地位?這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業及其高層管理者早就應該考慮而沒有考慮的問題。許多民營企業經歷了發展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關的。D君指出，家族式管理是民營企業難以持續發展的一個主要因素之一，而這在民營企業中很普遍。自A公司成立以來，就不斷招收一些與企業有關係的人員，慢慢形成家族企業。在這樣的企業里，本來很簡單的問題處理起來就複雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以，D君在列舉總裁的第6大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“1993年3月，一位高層領導的失誤造成行銷中心主任離開公司，行銷中心一度陷入混亂……”
案例二中的B公司是一家國內外知名的大企業，正朝著世界一流的高科技企業邁進，並提出自己的企業文化、企業精神和信念，擁有相當多的高科技成果和開發出了很多的高科技產品，並在自己的傳統品牌產品上擁有相當的市場占有率。筆者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進行訪談，根據訪談計畫，本想側重了解民營企業員工的招聘與選拔(工具)，但是通過訪談很遺憾地發現，即使是B公司這樣的企業，在人力資源的開發和管理上，也缺乏一整套思路和系統工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴格的面試程式、測量工具和量化的工作分析技術，並且在高層職位方面具有顯著的以某大學為背景的近親壟斷和管理。儘管傳統的面試和三個月的試用期有其優點和可取之處，但是當代心理學、社會學、教育學以及其他與人的能力和潛能相關的領域都取得了前所未有的發展，面對當今國外大型企業和人力資源機構開發出來的一些量表和測量工具或技術，卻很少採用，作為背靠國內一流大學的高科技企業，不能不說是一種遺憾。僅依賴傳統的面試和長達三個月的試用期，對於瞬息萬變的IT 業和前沿領域的生物領域，必然在招募和甄選人才時存在極其明顯的缺陷和盲點。從表面上看，可能是由於許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優藍籌股到出現前所未有的業績預警，但歸根到底，是與其產品競爭力減弱有關。作為高成長的高科技民營企業，應該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導致的某些人才的使用不當有相當大的關係。
在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業，C公司絕對是一股穩健的力量。短短几年時間，由於經營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業相繼落馬，該行業的“黃金時代”也宣告結束。與其他企業相比，該公司董事長E君顯然認識更深刻：“保健品這個行業風險比較大的原因，我想首先是當初這個行業市場準人相對來說比較容易，生產比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。但完成原始資本積累後，企業進入第二個階段，就是建立現代管理制度的階段，能上升到這個階段的很少，只有 20％到30％的企業能完成這個階段。到第三個階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業是在第二階段就被人吞併了。”所以，對C公司來說，在完成原始積累向建立現代企業過渡中，最可貴的一點就是能以國際標準建立起一個現代管理架構，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業經理人這一“空降部隊”。這些職業經理人中，現任總經理兼銷售總監F君和市場總監兼副總經理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之傑等外資大公司工作10多年，而後者則在台灣聯合利華和天津中美史克擔任市場總監。自從1994年C公司開始贏利，就在當年年底大規模網羅人才。現在很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業10多年的工作經驗，當然也有曾在國營企業工作超過10年的這樣一大批人才。當然，僅此還不夠， C公司還投入巨資實施最現代化的ERP(企業資源計畫)項目，引進了曾在英國普華永道會計師事務所工作過的跨國高級財務人員。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發。
二、通過人力資源管理來克服民營企業發展過程中的“倒U曲線”現象
在知識經濟時代，我國許多民營企業自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發展過程中則由於低水平的管理模式和落後的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業受困於低水平的“人才陷阱”，表現為民營企業一方面急需人才，另一方面在得到人才後又難以在較長時期內留住人才，發揮其最大潛能。通過對上述三個案例的分析，我們不難發現，民營企業在人力資源制度與理念的先天缺陷阻礙著民營企業的進一步發展，並成為導致企業由盛而衰的重要原因之一。
事實上，對民營企業來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現實和潛在危害。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業經理人和部門關鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業發展機會的喪失。在日益國際化的今天，這一點甚至可能是致命的。正如我們在對上述三個民營企業的案例的分析中，A公司主要是由於企業管理者低水平的管理模式和落後的人才觀念，從而導致企業歷經坎坷，失去很多成為跨國大企業的好機會；而B公司也或多或少地存在著該公司背後的大學行政幹部領導企業和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學習和培訓，導致其今年在資本市場上的股票業績預警，藥業部門於2001年底陷入關門停業、遣散員工的境地；只有C公司較早實施現代人力資源管理戰略，採取了職業經理人制度，從而成為保健品行業第一個撞開資本市場大門的企業，獲得了更大的發展空間和機會，至少它已經成功跨越了民營企業發展歷程中的再次出現的臨界點——從而提升了企業業績與規模發展的新高度。
20世紀80年代以來，人力資源管理人員認識到，在全球競爭不斷激化的環境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。現在，專家們甚至認為，在下一個10 年，企業所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。對於人力資源管理對企業和社會的貢獻，哈佛商學院這樣教導它的學生們，人力資源計畫的實施是否成功，應該以它對企業長遠生存和發展的貢獻，及它對員工和社會福利的貢獻來衡量。
我國的民營企業要克服從原始創業到“二次創業”，以及建立現代企業制度和在後wto時代進行跨國競爭中可能出現的“倒U曲線”現象，並贏得在全球化環境中的競爭優勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，並使企業的人力資源計畫兼顧個人的利益與團體的利益，從而使個人和企業都得到合理的發展。
