什麼是集團戰略
把集團戰略所需要的空間擴展到發展模式,資本運作,軟實力,總部建設,總部與分部的能力建設等新的內涵把集團戰略的構建和集團的長遠發展,集團管控體系的構築綜合在一起來前瞻性,結構性進行設計和規劃
把集團戰略做為子公司戰略的約束條件和環境來規劃
把集團戰略管理體系和集團管控體系進行合理的融合
把集團經營計畫和總部,分部能力建設進行融合
集團戰略要解決的問題
集團管理層就集團總體發展戰略、業務戰略和職能戰略是否已有明確、具體的思路或規劃？未來多個業務板塊應採用何種發展策略？資源如何分配？如何對集團的投資組合、業務組合、橫向戰略進行系統性最佳化構建？如何通過橫向戰略和產業層面、公司層面、產品及服務層面的整合，獲得集團利潤和市場地位的提升？
如何通過有效的資本市場運作來支持集團的發展？如何通過有效的資本運營，加快增長速度，從而增強對集團發展的支撐作用？
什麼是集團管控
否定目前把管控體系簡化為三種模式的做法,把集團管控體系看成是若子系統複合成的一個操作性大體系否定目前輕視子公司法人權力的粗暴做法,把治理做為管控體系設計的前提和核心歧變點
否定目前普遍注重事中控制的做法,推行以事前的戰略,計畫預算以及制度輸出來進行前控制,以事後的稽核風險審計進行事後控制,而簡化和下放事中控制
提倡從治理+控制+巨觀管理三個方面來進行各個管控子系統的構築.
提倡基於戰略而不是當前來設計管控體系,提倡管控體系是廣義的集團戰略管理體系
集團管控要解決的問題
如何搭建有效的管理平台，將經驗性、臨時性、散點式的管控手段，上升為可複製可輸出的系統管控模式，來支撐跨區域、跨產業、跨層級的業務發展，滿足集團管控要求？對不同的下屬企業，應採取怎樣的管控模式?如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用，來提高對下屬企業的管控能力和業務管理能力？
總部應如何定位?為分子公司提供哪些價值？與分子公司的功能與許可權如何界定？
如何建立起有效的戰略管理體系，支撐戰略落地與執行從而保證其戰略目標及遠景的實現？
如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立，來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升？
如何構建支撐業務鏈整合的制度平台？如何通過縱向業務流程與橫向的管理流程最佳化創造優異的業務績效？
集團管控諮詢
隨著企業規模不斷擴張，呈現集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉投資運作，集團管控成為企業高效運作的有力保障。集團管控是指大型企業在明確集團總部管理功能、清晰各級企業之間管理界面的基礎上，為了實現集團的戰略目標，通過有效的組織結構設計、最佳化的管理流程與關鍵業務流程、科學適當的責權體系，對下屬企業或部門採用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業務流程的達到最佳運作效率的管理體系。以廣州紅海諮詢業務為例，集團管控諮詢包括：授權體系下流程制度建設集團核心平台與能力建設公司治理結構集團業務體系管控集團職能體系管控不同分子公司管控模式研討集團化運作集分權與授權體系
什麼是集團公司管控?
佐佳國際諮詢集團由於工作原因，筆者經常往返於滬杭高速公路。每次經過，高速兩邊的戶外廣告牌都會引起我極大的興趣。不知道從什麼時候開始，廣告牌上“集團”的字眼就突然多了起來。再回頭看看十年的顧問生涯中自己服務的企業，集團公司也日趨增多，尤其在近幾年，幾乎占到服務客戶的70%以上。不受廣告牌的啟示，自己反而有點“只緣身在此山中”了。
的確，雖然發展的歷史不長，但集團型企業無可爭議成為我國經濟活動中舉足輕重的一股力量了；雖然也遭遇了這樣或那樣的失敗，但集團化不可避免地成為企業規模化跨越式發展必須經歷的驚險一跳；雖然專業化和多元化的爭論依然不絕於耳，但集團跨層次的組織架構也必將是企業跨地域經營過程中一個繞不過去的話題。
為什麼是集團？集團型企業的奧妙何在？如何讓企業駛上快車道而不至於失控？我們試著去揭開迷團。
與單體公司相比，集團企業確實具有獨一無二的競爭優勢，這些優勢一旦被無限放大，企業帝國的夢想便將被現實所證明：
其一，創造協同效應。集團企業通過資源整合、反向投資、控股、參股等手法設計公司戰略，創造業務板塊之間的協同、互補效應，從而實現戰略聯動。更有甚者，集團打造“端到端”的全產業鏈模式，建立競爭優勢，將協同效應發揮到極致。協同效應有如拳擊手的組合拳，進攻勢如破竹，防守密不透風。
其二，挖掘經營潛力。集團企業在總部層面通過統一的管理標準輸出來有效地指導、監督各業務板塊的戰略與運營，從而提高業務板塊戰略運營效率；同時集團公司也可以通過集中運作某些運營職能等多種手段，有效的引導並影響外部戰略利益相關方，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。這種規模效應有如正規軍和游擊隊的較量，在一馬平川的市場經濟中，誰勝誰負一目了然。
其三，有效抵禦風險。企業集團能有效地利用集團資源控制及規模化的整體優勢，讓業務板塊互相“取暖”，有效抗擊經營風險。投資組合講的就是這個道理，利用不同產業的波動周期，避面疊加效應的產生，波峰相遇波谷將風險消失於無形。
集團企業的上述天然優勢催生了超越民族與地域界限的企業帝國，成為今天眾多中國企業家的偉大夢想！企業集團是中國經濟擴張的必經之路，是中華民族偉大復興的關鍵驅動要素之一。
於是，“集團管控”日益成為中國企業界與諮詢界的熱門管理話題，集團戰略如何規劃？管控模式如何設計？戰略資源如何經營？如何創造母合效應？如何合理地分權集權？如何順暢履行各項管控職能？如何構建集團組織架構？中國企業集團化管理模式路在何方？中國企業集團管控的最佳實踐標準是什麼？這是很多企業家苦苦思索的問題！
然而我們也遺憾地發現中國很多企業集團管控變革面臨著較高的落地風險：集團戰略規劃被鎖在檔案櫃裡變成厚厚的一疊廢紙；集團管控模式雖然得以明確卻無法落地；管控模式沒有得到管控運作體系的有效支撐。
佐佳諮詢集團認為：探討中國集團企業管控首先必須澄清集團管控的本質目的是什麼！
我們的回答是：戰略是管控的核心！管控的本質目標是執行戰略，實現戰略！
企業集團成功的要素是“戰略+執行”，前者是管控的前提，後者是管控的本質；前者要求我們必須澄清戰略，後者要求我們設計如何執行戰略！
“戰略+執行”不僅僅是觀念和理論研究，更加重要的方法、工具的使用，任何一個理論框架如果脫離了方法與工具就無法落地。“戰略+執行”涉及的問題主要包含三個層次：第一層次--是描述集團戰略。主要是如何選擇有效的工具來規劃整個大集團戰略，以便於實現集團戰略的可視化，建立一個集團與分子公司戰略溝通的平台；第二層次--集團管控模式設計，主要是界定出集團管控的基本模式與大原則；第三層次--管控運作體系設計，主要指集團管控流程制度與組織架構、集團人力資源與企業文化體系設計，它往往是管控模式能否真正落地的關鍵，而管控流程制度包含了經營計畫管控、財務管控、品牌管控、研發管控、供應鏈管控、內控風險管控等多方面管控方法的操作規則。
上述三個層次是緊緊圍繞“戰略+執行”來規劃的，佐佳諮詢集團在管理諮詢實踐中通過四個諮詢模組來實現三個層次的理論架構：
其一，通過平衡計分卡戰略規劃體系來規劃、描述集團戰略；
其二，通過集團管控模式設計來澄清企業集團的管控準則；
其三，通過管控流程制度與組織架構設計來確保管控模式落地；
其四，通過集團人力資源與企業文化設計來支持管控流程與組織的實施。
佐佳國際諮詢集團
2009年12月1日於中國上海
