進攻戰原則概述
領導企業應該打防禦戰，而不是進攻戰，進攻戰是為一個行業中的第二號或第三號的企業所準備的。這意味著一個企業足夠強大，以致可以向領導企業發起一場持久的進攻戰，當然，沒有人能夠確切地告訴你“足夠強大”到底是多大。像軍事戰爭一樣，市場行銷戰也是一門藝術，而不是一門科學，你必須做出自己的判斷！
在有些行業中，也許有幾個公司強大到足以向領導企業發起進攻戰。但在另一些行為中，可能一個都沒有。對BUNCH（指Burroughs巴勒斯）、Univac（尤尼維卡）、NCR（國民出納機公司）、Conrtol Data（數據控制公司）和Honeywell（哈尼韋爾公司）之中的任何一個公司來說，如果在計算機主機方面對國際商用機器公司發起一場進攻戰，那將是天大的蠢事！
“品牌戰”原則
側翼戰原則1． 防禦戰原則
防禦戰原則，只有市場領先者才應該考慮進行防禦，如計算機行業中的IBM 、飲料業的可口可樂等行業巨頭。最好的防禦策略是勇於自我進攻。要時刻準備阻擊競爭者的強大行銷攻勢，否則，一旦進攻者確定了市場地位，防禦就為時已晚，到那時候原來的領先者只剩下一個機會——那就是重新回到起跑線，與競爭對手再決高下。
2． 進攻戰原則
進攻戰原則，使用於市場第二位或第三位的公司。該公司應有足夠的力量向領先者發動持久的進攻。而“足夠的力量”是相對的，如果你的公司有足夠的力量，就應該考慮發動進攻。進攻所考慮的重點應該是領先者在市場中的強勢。也要找到領先者強勢中的弱點，並攻擊此弱點。要在儘可能狹窄的陣地上發動進攻，專注於一種產品，在決定性的地點擁有相對優勢。
3． 側翼戰原則
是行銷戰中最具創新性的方法，同時它也是一場賭博，而且需要每時每刻都做出周密的計畫。在無人競爭的區域發動側翼戰，產品必須包含創新或獨特的部分，你得讓顧客對你有新的觀念。側翼戰策略還需要有獨到的眼光和先見之明，需要把握時機。
4． 游擊戰原則
在激烈的品牌競爭中，此戰略原則是很利與小公司、小企業屹立於強者之中。關鍵在於針對你的競爭對手制定戰略戰術，而不是針對你自己。找有一塊細分市場，讓那些大品牌難以進攻或不屑於進攻。
主動出擊
防禦戰原則這與防禦戰原則的第一條原則是極其相似的。但是，對領導者來說把注意力集中在自己身上，要比第二號、第三號企業把注意力集中在領導者身上容易得多。大多數公司都像小孩子一樣任性，它們總想乾它們自己的事。它們對所出現的市場行銷問題的迅即反應，一般都是研究它們自己的狀況，考慮自己的強處和弱點，檢查它們自己的產品質量、它們的銷售力量、它們的價格，以及它們的分銷渠道等。它們常常會像領導者那樣，旁若無人地高談闊論和採取行動。其實，一個第二號、第三號的公司真正應該做的，是把其注意力集中在領導者身上，它們應注意的，是領導者的產品、領導者的銷售量、領導者的價格，以及領導者的分銷渠道等。
不管一個第二號企業在某一種確定的種類或屬性方面是多么強大，但如果那也是領導者的強盛之處，那它將永遠也贏不了。領導者所擁有的，是其在消費者心目中的地位。為了不從中驅逐出去。對你來說，光你自己成功還不夠，你還必須要使其他人都失敗，特別是領導企業，更須打敗！幾年前，舒萊產業公司以市場最高價推出了一種12年的蘇格蘭威士忌——勒·帕拉斯 ·阿特拉，舒萊產業公司在它身上寄以厚望，這從它的名字中也可窺見一斑：這個名字在拉丁語中是“沒有更好的東西了”的意思。
公司的銷售部經理說，“如果人們嘗嘗它，我們就不會存在什麼問題了，它是如此地醇美”。但是，“嘗嘗”並非是它的問題，切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正問題所在！勒·帕拉斯在酒店裡銷量很低，而在餐館或酒吧中，銷量則幾乎為零。
把注意力集中在敵人身上，而不是你自己身上，這一原理曾被第二次世界大戰中一個廣為散發的廣告標語所引用。當時，保護食物是美國政府的一個頭等大事，因此他們印刷了一種愛國的廣告標語，上面寫道：糧食將贏得這場戰爭。
“我知道糧食可以贏得這場戰爭”，一個盯著他那份絲毫不能引起食慾的應急口糧的美國士兵說道，“但我們怎樣去抓住敵人並吃掉他們呢？”
抓住敵人並吃掉它，這是進攻戰的主要目標！士氣可能是你贏得勝利的關鍵因素，但重點是要瓦解敵人的士氣！但是，對一個第二號的公司來說，保持這一注意力集中在領導者身上的觀念，卻並非易事，因此，大多數的行銷計畫常常都要求增加他們市場的份額。在每一個行業中，可能會有半打以上的公司以一個相似的增加市場份額的目標，來發展它們的行銷計畫。更不要提那些似乎一口就能吞掉這一領域的一些新公司的計畫了。無疑，這些典型的市場行銷方面的大話是很少能夠兌現的。
對一個第二號的公司來說，更好的戰略是去調查領導者的情況，並問自己“我怎樣才能減少它們的市場份額呢？”當然，這並不是說讓你通過炸毀它們的工廠或阻斷其交通等手段，來削弱領導者的力量。不要從字面上曲解了行銷戰的意思！實際上，永遠也不要忘記，市場行銷戰是一種智力上的競爭，其戰場存在於人們的意識中，所有的進攻活動都應是直指目標的。要記住，你的大炮不是別的，而是一些文字、圖像和聲音！
探詢弱點
在領導者的力量中尋找薄弱之處，並向它發起進攻
這不是印刷上的錯誤，我們所說的是“在領導者的力量中尋找薄弱點”，而不是在領導者的薄弱方面來尋找！有時候，領導者有一些薄弱之處，那正好也屬於領導者的薄弱方面，而不是其強盛方面的內在的部分，它們也許忽略了這一方面，認為它不重要，或者乾脆忘記了它。
但“特萊諾”的高價並非是詹森兄弟公司的內在的弱點，100片325毫克的特萊諾藥片，也僅包含價值5美元的阿斯特敏風(acetammophen)，詹森兄弟公司可以很容易地降低特萊諾的價格，正像它在與達特利的較量中，所表現出來的那種壓倒優勢的力量一樣。同樣，高價也不是國際商用機器公司計算機方面的一個內在的弱項，由於它龐大的生產規模，國際商用機器公司的生產成本在這一待業中最好。因此，在價格方面進攻國際商用機器公司，實在是十分危險的，因為它們幾乎有能力在任何水平上賺錢。
但是，有另一類的弱點，一些從實力中滋生出來的弱點。艾維斯公司的廣告過去常說：“租用艾維斯的汽車吧，我們的計程器所顯示出來的路程更短”。這一戰略，除了爭取過來的一些顧客外，它最為有力的，是預見到了赫茲公司會怎樣來反擊它。作為一個最大的出租汽車公司，作為一個領導企業，這是赫茲的一個內在的弱點。同樣，近些年來，美國汽車公司所享受的唯一成功，是它的“消費者保持計畫”，這是針對通用汽車公司的推銷員的糟糕的服務名聲，而發起的一場進攻。像赫茲一樣，通用汽車公司也是它自己的成功的受害者：一個推銷員在他的展覽室的前廳里銷售的汽車越多，他在售後服務方面存在的問題也會越多。
但價格也並非是進攻者總應避免的方面。如果它是其強項里的一個內容的弱點，那價格就可以成為有效進攻的方面。廣播廣告局(the Radio Advertising Bureau)——一個組織起來宣揚廣播廣告優點的團體的所作所為，就是這方面的一個著名的例子。
在廣告媒介中，誰處於領導地位？答案無疑是電視。電視不僅每年可以賣出價值180億美元的廣告時間，且它在大多數買主的心目中也占據著主導地位。那么電視到底強在哪裡？這部分地可能是因為它所能達到的範圍所致。像超級競技場(Super bowl)節目，它的一次播出能夠達到60%的美國人家庭中！反過來問，電視的弱點又何在呢？仔細分析一下，可以發現達到所有家庭中的費用是十分昂貴的。在超級競技場節目中做一分鐘廣告，現在的價格超過了100萬美元，且這個價格還保持著上升的勢頭。第二次世界大戰中，美國政府每分鐘要支出9000美元，越南戰爭中它每分鐘的費用是2.2萬美元，但是，今天在超級競技場節目上做一分鐘廣告，它就要花掉你100萬美元！戰爭是昂貴的，但市場行銷更不是省油的燈。
因此，廣播廣告局在其廣告中以一顯著的通欄標題問道：“你怎樣才能從因電視廣告扔巨額費用所造成的痛苦中解脫出來呢？”並給出其答案是“收音機能助你做到這一點”。每一個人都知道廣播廣告是便宜的，但是，歸根結底，對低價的收音機廣告的需求，是與巨額的電視廣告費用聯繫在一起的。
聚集力量
儘可能地在一條較窄的戰線上發起攻擊
最為可取的是在某一單一產品上發起進攻，全線進攻代價太大，它只有領導企業才能承受得起，進攻戰應該在一條較窄的戰線上展開，儘可能地在單一的產品上進行。在這方面，市場行銷人員可以從軍事中學到很多東西。在第二次世界大戰中，進攻常常在一個很窄的戰線上進行著，有時只是為了攻克一條交通幹線，只有打開了一個突破口後，進攻的力量才向兩翼推進，以占領這一陣地。
當你在一條較窄的戰線上發動了進攻，你就使實力原則為你所用，你正在集中力量以獲得一個地方上的優勢。“絕對的優勢是難以獲得的，”克勞塞維茨說，“你必須通過巧妙地運用你所擁有的一切，而在某一次決定性的地點，創造出一種相對的優勢來”。那些試圖從許多產品，在一條廣闊的戰線上通過在所有方面的迅猛進攻，儘快盡多地攻占更多市場的行銷人員，必須在長期的競爭中，失去他們所得到的一切，且失去的會更多。
可是，在現實中，這正是那些第二號、第三號的公司孜孜以求的東西。“我們還沒有大方到可以放棄美國汽車市場上的任何部分的地步”，克萊斯勒公司的總經理萊恩·唐森德說道。這大概也是克萊斯勒公司過去陷入困境的原因之一。現在美國汽車公司的頭頭們也公開抱怨它們只進入了25%的汽車市場，大概它下一步要做的，就是要擴展其產品種類，同時，更加削弱其銷售能力了。
