簡介
大宇——美國通用汽車公司旗下品牌之一。
大宇以出口為目標，在韓國是最早出口汽車的企業，早在1984年就出口汽車到美國。
通用大宇隨著同美國通用汽車公司合資的結束，大宇開始建立自己在全球的生產網路，以達到2000年生產200萬輛汽車的年生產能力，其中一半在韓國。1986年大宇一年產16.7萬輛的汽車廠投產，該廠擁有由機器人操作的自動焊接等世界一流設備。大宇汽車公司總部設在韓國漢城，主要產品以轎車和貨車為主。
由於經營不利，資不抵債，大宇汽車公司自從其母公司大宇集團在去年破產後一直在巨額債務中掙扎。並且未能在最後期限內償付對兩家債權銀行欠下的債務，因勞工聯盟拒絕其裁員的重組計畫，於2000年11月8日正式宣布破產。
2002年10月28日,通用大宇汽車科技公司(簡稱通用大宇)在韓國漢城正式宣布成立。繼10月17日資產轉讓工作完成後，至今各方資產註冊全部完成，各股東資金已全部注入。
通用大宇新公司總部位於韓國仁川，旗下擁有並管理三家分別位於韓國的昌原、群山及越南河內的生產廠。此外，位於韓國富平新命名的大宇仁川汽車公司，將為通用大宇提供整車。通用大宇還擁有位於歐洲和波多黎各的九家海外分公司。新公司的資產範圍還包括位於韓國富平的汽車設計、工程、研發、銷售、市場及行政部門。
車標故事
大宇汽車公司使用形似地球和正在開放的花朵標誌，生產的汽車也使用這個標誌作為商標。大宇標誌象徵高速公路大動脈向未來無限延伸，表現了大宇的未來和發展意志；橢圓代表世界、宇宙；向上展開的花朵體現了大宇家族的創造力挑戰意識；中部五個藍色的實體條紋和之間的六條白色條紋，表示大宇在眾多領域無限發展的潛力；藍色代表年青、活潑，而白色則代表同心協力和犧牲精神。整個標誌表現了大宇家族的智慧、創造、挑戰、犧牲的企業精神，表現出大宇集團的"儒家"風範。
文化
為了確保每一位客戶是滿意他們的汽車
韓國大宇汽車大宇汽車銷售公司深知，每一個客戶是非常不同的並且具有鮮明的需求，這些都直接影響到他們在決策決策過程時，購買汽車。公司還認識到，一旦客戶提出了購買，保持高水平的客戶滿意度變得越來越重要。
為大宇的客戶和潛在買家提供可靠的保養/維修服務和創造各種行銷促銷活動。
大宇汽車銷售公司可以提供一個廣闊的選擇和選擇可以匹配的權利。
GWP值，是一個概念，認為dwms汽車銷售公司已實施溝通的一個獨特的工作環境，促進合作和溝通，其所有雇員。全球升溫潛能，促進責任感的個人責任，問責制和所有權，每一個人，以及向對方。
dwms的GWP值是一個驕傲的地方，在工作中每一個人都負責安裝，更重要的創造一種氛圍，鼓勵員工享受他們的生活。
提供真正的價值投資股東
從顧客的信任角度講，建立強有力的夥伴關係與業務合作夥伴。
大事記
2006年
4月28日註冊成立的acrostar汽車作為聯屬機構
韓國大宇汽車3月13日註冊成立的友利資本作為聯屬機構
3月6日註冊成立的孫表示作為聯屬機構
2月14日註冊成立的大同產業，作為聯屬機構
3月2日註冊成立的友利DMS的作為聯屬機構
2005年
9月11日註冊成立的北京資產管理和投資公司作為聯屬機構
2004年
5月10日註冊成立電動機作為聯屬機構
1月19日在仁川對松島項目提交了一項建議
2003年
8月13日註冊成立的新城汽車作為聯屬機構
4月22日註冊成立的gaonuri和漢城汽車拍賣作為子公司
2002年
11月25日註冊成立的korad作為聯屬機構
10月16日與通用大宇汽車科技簽訂協定
8月30日在韓國與通用汽車簽訂協定
2000年
4月20日註冊成立的11個維修服務子公司
4月15日解散大宇無黨派人士
1999年
2月12日成立的鍛鍊計畫
8月26日指定的12個分支機構，為鍛鍊
1998年
5月11日購買的銷售權從ssangyoung汽車
4月6日推出的前國有汽車進出口經營
移交建設部從handok建設
1997年
7月30日合併handok建設
03.04友利汽車銷售改為大宇汽車銷售
3月1日加入大宇
1996年
3月5日提出的總辦事處
4月25日上市新股
1993年
11月25日合併，友利汽車銷售
1月11日成立大宇汽車銷售部，大宇汽車銷售分開。
貿易夥伴平台
作為其貿易夥伴之間的標準平台
世界領先的B2B電子商務解決方案供應商Global eXchange Services (GXS) 宣布，通用大宇汽車及技術公司 (通用大宇)
韓國大宇汽車已選擇採用GXS Trading GridSM 作為其貿易夥伴之間的標準平台，以管理和共享供應鏈的信息。通用大宇主要為全球通用汽車 (General Motors) 的小型汽車設計基礎架構。GXS Trading GridSM是唯一將資訊與業務流程可視化相結合的電子商務平台，能夠使汽車製造商最佳化其供應鏈運作並降低營運成本，因而通用大宇選擇它作為其B2B電子商務平台。
行業分析機構AMR Research的Kelvin Mixer 指出，供貨商和客戶需要實時分享需求和消費數據，從而降低因失實的需求而導致庫存短缺或過剩所帶來的成本。只有通過可視化的運作流程和需求整合，該行業才能降低供應鏈成本，而非在供應鏈內部轉移成本
GXS Trading GridSM 提供持續的連線、集成、可視化及相互協作服務，使 通用大宇 及其供貨商能夠逐漸從以網路為基礎的信息交換轉移到更為先進和可視化的流程，並最終實現端到端的全球流程相互協作。
作為為期三年的GXS EDI 服務的一部分，通用大宇將利用Trading Grid SM把全球的交易自動化，並且在擴展迅速的亞洲汽車業內推動流程集成。憑藉GXS Trading GridSM， 通用大宇將能夠在全球層面實現更多的實時流程和產品信息交流、更好的庫存控制、更低的成本和真正可視化的端到端業務流程。
通用大宇副總經理Chang-Tae Kim表示：“這個平台是針對 Chevy Aveo系列而設。Chevy Aveo 系列在歐洲和中東是以Opel Corsa 品牌銷售的。通過引入 GXS Trading GridSM，我們將可提供更廣泛的全球連線，同時增加現有和潛在的供貨商，讓他們迅速並以最佳的成本效益連線我們的供應鏈，在世界各地都能使用像ANX和ENX這樣的汽車資訊和傳輸標準。”
GXS 擁有無所不至的全球覆蓋、強大的韓國當地服務能力，同時在中國、印度和美國擁有豐富的供應鏈專業知識，這也是通用大宇在眾多競爭者中選擇GXS 的主要原因。
Global eXchange Services (GXS) 亞太區銷售及服務副總裁黃錦明先生表示：“在當今國際汽車市場，供應鏈整合、可視化和相互協作就是 'just-in-time ' 和 'just-in-case' 的區別所在。像通用大宇這樣的行業領袖已經意識到GXS Trading GridSM 的獨特性能能夠在全球及亞太區提供優秀的供應鏈服務。”
全球領先原始設備製造商 (OEM) 、供貨商和標準組織與GXS組成合作夥伴，使用Trading GridSM解決方案及其服務來改善物料管理及全球供應鏈的物流和財務業績。憑藉其全球覆蓋、專業知識、為正在迅速增長的中國汽車市場提供服務的信息和轉換架構，OEM 製造商及不同規模的供貨商都意識到GXS作為領先的解決方案供貨商，能夠處理一些關鍵性的供應鏈和相互協作的問題。
破產
大宇破產，一個神話復滅的背後
大宇曾創造了世界車壇的一個速成神話，從成立到崛起為汽車業界的巨無霸之一，僅用了不到二十年時間，這曾給最為強調民族自尊的韓國人帶來過無限的自豪和榮耀。但也許，超速發展的背後是單薄的根基，今天，大宇這座“摩天大樓”的轟然倒塌，又是那么地令人措手不及——因資不抵債和經營不善，韓國第二大汽車生產企業大宇汽車公司於2000年11月8日宣告破產。
在韓國大企業集團中排名第二的大宇集團成立於1978年，因無力償還巨額債務，於1999年8月被迫解體。大宇汽車公司則被列入“整頓企業”名單。在此期間，大宇曾就出售問題與多家世界著名汽車巨頭協商，但尚未成功。大宇公司1999年的汽車產量為93萬輛，在韓國僅次於現代汽車公司。但是，由於大宇汽車公司在列入“整頓企業”名單後沒有及時地進行結構調整，虧損日益嚴重。該公司自有資產近十八萬億韓元(1200韓元約合1美元)，而負債額達到十八餘萬億韓元。據媒體報導，實際上，2000年以來，大宇汽車一直徘徊在破產的邊緣，具體表現為：一、營業成績持續下降，虧損不斷增長。據統計，僅在2000年上半年，大字汽車每月淨虧損就接近一千億韓元；二、工廠開工率大幅下降，人員精簡不見進展。大宇汽車公司在國內擁有兩個大工廠，到10月份它們的平均開工率僅為60％；但是在過去近兩年內，大宇汽車捉襟見肘，資金流動困難日益加深。2000年以來大宇汽車的工人有幾個月未能及時領到工資。退休職員的養老金也無力正常發放，到2000年年底，公司的正常運營資金有近四千五百億韓元的缺口。
“章魚足式”擴張的悲劇韓國經濟界人士認為，大宇集團破產的原因主要有:
一、過度擴張
韓國的大企業集團是60年代在政府的扶植下發展起來的，在韓國的經濟騰飛過程中功不可沒。然而，這也使企業界滋生了所謂“大馬不死”的心理，認為企業規模越大，就越能立於不敗之地。無限制地、盲目地進行“章魚足式”的擴張成了韓國企業推祟的一種發展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。據報導，1993年大宇總裁金宇中提出“世界化經營”戰略時，大宇在海外的企業只有一百五十多家。而到1999年年底增至六百多家，“等於每三天增加一個企業”。1997年年底韓國發生金融危機後，其他企業集團都開始收縮，但大宇仍然我行我素、結果債務越背越重。
二、盲目自信
1999年年初韓國政府提出“五大企業集團進行自律結構調整”方針後，其他集團把結構調整的重點放在改善財務結構方面，努力減輕債務負擔。大宇卻認為只要提高開工率，增加銷售額和出口就能躲過這場危機。因此它繼續大量發行債券，進行“借貸式經營”。1999年大宇發行的公司債券達7萬億韓元。經濟專家們認為，盲目自信使大宇錯誤地估計了形勢，貽誤了結構調整的時機。大宇集團債務危機在2000年7月底浮出水面後，嚴重影響了金融市場的穩定。再次是調整不當。可以說，大宇提出的一項勞資雙方缺乏溝通諒解的，也是所謂“迄今最為嚴厲的改革方案”直接導致了它的“熄火”，10月31日，大宇汽車經營方提出將54個營業單位縮減為39個，職員裁減3500人，估計節省費用近五千億韓元。雖然韓國政界、經濟主管部門及銀行界對此方案較為滿意，但普遍對其執行能力表示懷疑。據了解，根據韓國的傳統，如果勞方對結構調整方案表示強烈反對的話，該計畫則無法正常實行。正如輿論所預測的，大宇的工會部門以前任社長已定下五年僱傭保證為由堅決反對大幅裁員，從而直接導致大宇迅速“熄火”。
在韓國，長期以來巨人公司被認為是越大越成功，這個國家的大多數企業集團目前還是家族企業、“財閥集團”，他們在政府的直接支持和信任下日益擴張，成為國家經濟成長的主要動力。這種類型的企業可以追溯至日本在戰前財閥基礎上形成的企業。這類企業的運作良好，促使韓國在韓戰結束後紛起仿效，並在一代人的時間裡實現了經濟繁榮，但是家族制和政府作後盾的企業模式存在重大隱患，企業老闆和政府官員間的緊密聯繫滋生著官僚主義和腐敗，這種家族式領導、章魚足式的擴張，不惜血本的競爭和重複投資等弊病招致了經濟界和國民的強烈批評，成為危機醞釀的根源。可以說，不管大宇汽車以什麼方式能夠清算出售，這對金融危機後的亞洲各國都是一個非常值得借鑑的案例。大宇汽車破產可能有助於亞洲各國政府認識到應該允許資不抵債的大企業按照市場規則破產，承認失敗，儘管這將使工人和管理者都要承受痛苦。
值得注意的是，對於大宇的破產，海外投資者其實並不悲觀。他們認為，實施破產的成本遠小於繼續維持大宇的成本，這實際上減輕了韓國政府和金融機構的負擔，所以外國投資者更加看好韓國經濟的巨觀前景。大宇宣告破產後漢城股市不降反升就是明證。輿論紛紛撰文指出，這從經濟層面上證明了，大宇破產固然令人沮喪，但其本身卻有很多值得研究借鑑之處，它帶來的可能只是陣痛，如果處理得當，從長遠看也許是件好事。爭奪大宇，誰是最後的贏家由於韓國大宇集團宣告破產，它旗下的大宇汽車公司被列為拍賣對象。美國通用汽車公司開價60億美元購買大宇汽車公司的大部分資產。福特汽車公司則表示將在競標戰中與通用一決高低。另外，德國戴姆勒·克萊斯勒公司和韓國現代汽車公司也都有意參加競標。
對像大宇汽車公司這樣一家嚴重資不抵債的公司，世界汽車巨頭們為何競相表現出如此濃厚的興趣?分析家們認為，通
通用大宇汽車公司不管怎樣，外力願意對大宇分而食之，而債權銀行也願意分售多得賣款、物盡其用。通用也最希望在拿到最想要的部分時避開韓方的捆綁搭售，以免多花了冤枉錢還得費神去處理不要的“二手貨”，雖然其他業務只算大宇汽車的“小頭”，但幾億美元也非小數。輿論普遍認為，哪家汽車巨頭能在韓國大宇爭奪戰中搶占上風初露端倪，進而幫助其拿下亞洲的三大市場(日本、中國、韓國)，誰就能穩操亞洲市場的勝券和極大提高其全球的市場份額：在看到希望的同時。輿論還提醒說，哪家汽車業巨頭能如願買進大宇，目前還是個未知數，對於韓國人來說，汽車工業是國家強大的標誌之一。部分韓國人認為，大宇汽車公司若被外國人買走，將損害韓國的民族自豪感，危及韓國的經濟前途，這種民族感情甚至可能影響到韓國議會選舉，從而影響到大宇公司的出售。韓國有關負責人已表示，挑選買主的標準不僅僅是錢，買主應該能繼續發展韓國當地的汽車工業，並能為零部件供應商和工人們帶來好處。對中國市場影響有限中國汽車界人士認為，大宇汽車在中國市場所占份額很小，其破產影響有限。國內的用戶十分關心大宇汽車的破產是否會影響到買車後的配件供應和維修服務。
