模型歷史
行銷戰略三角模型1997年爆發的金融危機讓亞太地區的政府和企業從高速發展的神話中清醒，開始致力於開發持續發展的戰略模式，但是落到實處，如何才能走上持續發展的道路，這是擺在政府和企業面前的一大難題。而且，在科技日益更新、信息量加速膨脹、各類不穩定因素逐漸增加的今天，持續發展的要求顯得尤為迫切。世界行銷大師菲利昔科特勒出版的新著從戰略行銷的視角對亞洲金融危機進行反思性分析，並提出了新的行銷模型試圖解決危機問題。由菲力浦 科特勒與赫馬萬 卡塔加亞合著。科特勒是世界公認的現代行銷學權威，卡塔加亞是亞太行銷聯盟(APMF)主席和世界行銷協會(WMA)副主席，二人均為世界級的行銷大師。
為在亞太地區投資的跨國公司提供一個稱為“戰略業務三角系統”的成功範式。這個範式包括一致的全球價值、協同的區域戰略和定製的本土戰術。
結構要求
行銷戰略三角模型科特勒提出的戰略業務三角模型由三個維度構成：公司戰略、公司戰術和公司價值。這三個維度又可細分成九個要素，分別是：市場區隔、目標市場、市場定位、差異化、行銷組合、銷售、品牌、服務、流程。公司戰略旨在贏得"心智份額"，即在顧客的心智中占據一定的位置，核心要素是定位；公司戰術是為了贏得" 市場份額"，即用與眾不同的行銷策略來吸引顧客，核心要素是差異化；而公司價值則意在"心理份額"，即使顧客內心接受，核心要素是品牌。事實上，這三個核心要素是相互支持的整合關係，定位是企業對顧客作出的承諾，這個承諾應當具有差異性，一旦這個差異性為顧客帶來價值，就會產生一個強勢品牌，強勢品牌又支持了定位。該三角模型其實是一個戰略業務架構，其意義在於：在經營環境不確定時，企業可依此更加系統化和整合化地開展業務活動。
維度
行銷戰略三角模型公司戰略
麥可·波特將戰略定義為"不是要做什麼，而是限制不能做什麼"。麥可·哈姆林也認為，集中和核心競爭力是公司競爭戰略的核心。由此可知，行銷在戰略層面的主要任務就是定位。
這個過程是：首先，公司通過市場區隔來識別市場中各種類型的需求群體；下一步是從中選擇企業想要和能夠服務的目標市場，然後，企業必須建立一個清晰的定位，以求在購買者心理找到合適的位置。
（1） 市場區隔
由於資源有限，任何一家公司都無法為市場提供所有需要的產品，因而，識別市場中的不同需求群體是又必要的。常見的細分變數有地理、人口、心理（生活方式）、行為等四種。四種細分各有千秋：地理或人口細分便於操作，而心理與行為細分則能清楚描繪特定購買群的特徵。
（2） 目標市場
在選擇正確的目標市場時，有四個標準應當考慮：細分市場的大小、細分市場成長潛力、公司競爭優勢以及公司的競爭地位。通過這些標準的衡量，公司可以選擇到既與其目標又與其資源相匹配的目標細分市場。
（3） 市場定位
做市場定位時，公司要注意以下四點：定位應與公司優勢相匹配、定位應被顧客正面接受（喜歡和信任）、定位應持續一段時間。需要強調的是，定位其實是公司相顧客作出的承諾。因此，為了使其定位為顧客正面接受，公司首先應當具備履行承諾的能力。
公司戰術
戰略和價值的實現需要依賴戰術，它指導企業在市場競爭中具體如何做。戰術包括三個要素：差異化、行銷組合和銷售。差異化使"核心"戰術，因為它使吸引現有或潛在顧客購買某公司產品的基礎。差異化需要在行銷組合中得以體現。行銷組合被稱為"創意"戰術，因為公司可以創造性地調整4P要素以求差異化。最後，銷售是"獲取"戰術，因為它是唯一可以通過交易從市場中實現利潤的要素。
（1） 差異化
公司可以在三個層面實施差異化：內容（提供什麼）、背景（如何提供）以及基礎設施（提供的輔助物）。"內容"是核心部分，是公司為顧客實際提供的東西；"背景"是輔助部分，它是關於公司為幫助顧客"感受"提供物的差異性而做的努力；"基礎設施"包括技術或人，用以支持內容和背景的差異化。例如，網上購書過程中，書是"內容"，送書上門是"背景"，送書人是基礎設施。
（2） 行銷組合
為使差異性有效，公司必須構建一個適當的行銷組合，既眾所周知的4Ps。其中，產品和價格是價值的提供部分，渠道和促銷是價值的傳遞部分。為使組合有效，兩大部分必須整合設計。
（3） 銷售
差異化和行銷組合還需銷售來支持。針對質量導向型（偏重產品質量）、價值導向型（偏重價格與品質的平衡）或價格導向型（偏重價格）的目標市場，公司可以選擇適當的銷售技巧。就質量導向型市場而言，公司可以採取解決方案法，此時銷售人員的任務是主動識別顧客面臨的難題，並提供解決方案；就價值導向型市場而言，公司可用利益銷售法，以有競爭力的價格提供高質量的產品；就價格導向型市場而言，公司可以儘可能最低的價格提供版本較低的產品。
公司價值
為獲取或留住顧客，公司必須為顧客創造價值並使其滿意。價值可用"總收入"與"總支出"之比來衡量（從顧客的角度）。"總收入"包括顧客獲得的所有利益（如產品的功能利益、方便性等等）。而"總支出"是顧客為獲得這些利益必須付出的東西（如產品價格、運費等等）。
基本的價值戰略有五種：第一種是多對少，即顧客獲得更多的利益卻支付了更少的成本（與競爭者相比，下同）；第二種是多對同，，即顧客獲得更多的利益卻支付了相同的成本；第三種是同對少，即顧客獲得相同的利益卻支付了更少的成本；第四種是多對多，即顧客獲得更多的利益卻支付了更多的成本；第五種是少對少，即顧客獲得更少的利益也支付了更少的成本。
價值的核心要素是品牌，它相當於公司或產品的價值指示器。品牌的價值必須通過優質的服務來提升，所以服務被稱為價值的提升器。價值的第三個要素是流程，它有助於價值的提升，稱為價值助能器。
(1) 品牌
對於顧客和潛在顧客來說，價值指示器--品牌顯示了公司的屬性、利益、價值、文化和個性。創建和維護品牌資產不易，需要持續的巨額投資，例如品牌廣告一項投入，美國的公司每年要花去1-3億美元。創建品牌遠不止設計一個標誌或猛烈的廣告攻勢那么簡單，他是一項系統工程。此外，品牌還應當由適當的服務和優秀的流程來支持。
(2) 服務
如今的服務已不僅僅指售前或售後服務，它已成為市場競爭的一大利器，應當用大寫的"S"表示（服務的英文是"Service"）。事實上，每想業務都是一個服務過程。
(3) 流程
以上所述的八個要素還應有好的流程來組織。最重要的流程主要有三種：供應鏈管理、基於市場的資本管理和新產品開發。供應鏈管理的目的是使供應鏈中的成本最小化；基於市場的資本管理的目的是使所有基於市場的資本最最佳化（如對業務環境狀況的掌握、公司與各利益相關者之間的關係等）；新產品開發則旨在生產革新產品和使生產流程達到最高效率。
觀點
根據競爭力與財務合理性的高低把亞洲企業分為四類：泡沫型、保守型、激進型、持續型，而持續型應當成為所有企業的發展目標；
為了成為持續型企業，決策者需要一個新的制定行銷戰略的流程，該流程由三個環節組成：展望、戰略三角架構、記分牌；
提出了行銷戰略新三角模型。通過這個架構，企業可以有效地組織實施幾乎所有的業務活動；
對如何在危機導致的低迷市場中取勝，提供了三種戰略來幫助亞洲企業，即維護品牌戰略、降格戰略、挑戰品牌戰略；
為在亞太地區投資的跨國公司提供一個稱為“戰略業務三角系統”的成功範式。這個範式包括一致的全球價值、協同的區域戰略和定製的本上戰術。
