編輯推薦
三星和LG為什麼業績大幅下滑？TCL、明基西門子、小鴨集團、惠普電腦為什麼慘敗？聯想能夢想成真嗎？
一部敢於直面中國企業現狀的圖書。
中國目前頂級經濟學家郎鹹平博士以精彩的案例詳細論述了中國企業家所面臨的四個衝擊。
郎語非浪語，句句揪人心。
內容簡介
作者指出藍海戰略不符合中國企業的本質，無法運用於中國。中國企業要認清行業的本質。書中運用大量的案例，闡釋行業的本質。以三星、LG為例，分別論述了三星的垂直整合與行業本質的關係，藍海戰略與行業本質的關係。作者通過對行業本質的清晰闡釋，希望讀者能夠真正認清並重視它。本書適合於企業高層領導、經濟學界人士、廣大從事經濟管理工作的人士及對經營管理感興趣的人士。
作者簡介
朗鹹平，美國沃頓商學院博士。曾任沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學和芝加哥大
朗鹹平學教授。現任香港中文大學教授。被公認為公司治理方面的頂級學者。
中文著作有《操縱》、《整合》、《動作》、《思維》、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區》、《中國式mbo》、《本質Ⅰ》、《本質Ⅱ》等。
目錄
寫在前面的話
導論
第一章 三星，“垂直整合”的道路還能走多遠
一、韓國三星的背景介紹
（一）建造全球商業帝國
（二）“新經營”——品質取勝為核心的經營理念
（三）“垂直整合”一體化戰略
二、“垂直整合”的整體研判
（一）提出研判問題
（二）研判方法和指標
（三）2003年以前三星的整體策略及表現
（四）2003年以後策略的變化及表現
（五）小結
三、下游產品及所涉行業的深度分析
（一）手機產品
（二）數碼產品
（三）資訊科技產品
（四）黑色家電
（五）白色家電
四、總結
第二章 LG，血腥的“藍海"
一、LG：公司簡介
二、LG：“江山如此多嬌”
三、LG：轉型藍海
（一）俱往矣：困身紅海
（二）扭轉乾坤，還看藍海
（三）LG之藍海解構
（四）“深不可測”的藍海
四、LG黑色家電的藍海剖析
（一）黑色家電定義
（二）藍海前的黑色家電
（三）LG的藍海自救
（四）黑色家電的“藍海”結論
五、LG的白色家電的藍海剖析
（一）白色家電特性
（二）主要競爭對手
（三）藍海前的白色家電
（四）藍海戰略的實施
（五）LG白色家電的“藍海”分析
（六）白色家電小結
六、LG手機的藍海剖析
（一）藍海前的手機業務
（二）LG手機：實施藍海
（三）LG手機藍海戰略分析
（四）LG手機：昔機已去，空余藍海
七、試水“藍海”的中國企業
（一）UT斯達康的藍海戰略
（二）光友冬粉
八、總結：企業的成功在於能否抓住行業本質
（一）行業本質是什麼
（二）藍海戰略與行業本質
（三）LG產品是否符合行業本質
（四）成功抓住“行業本質”的譚木匠
（五）行業本質是成功的關鍵
第三章 “勢能"：手機行業的本質
一、行業本質
（一）手機商割據市場
（二）服裝與手機消費模式的差異化
（三）從物理學說到手機
（四）當一位八面玲瓏的朋友
（五）拉高、拉高、再拉高
（六）手機公司需知道自己的定位
二、個案分析
（一）行業龍頭
1.諾基亞：第一之謎
2.摩托羅拉：東山再起
3.三星：真正的神話
（二）品牌合併
1.索尼愛立信：在良好的基因下誕生一名會歌唱的孩子
2.明基西門子：失敗的“婚姻”
（三）過去及現在的本土品牌
1.LG：高級可愛的朱古力
2.TCL：中國手機的神話
三、總結
第四章 “最佳夥伴"：電腦行業的本質
一、電腦行業本質——“最佳夥伴感覺”
（一）“最佳夥伴”的“生”路歷程
（二）變臉大師，臉變人不變
二、個案分析
（一）戴爾：為你量身定做合適的夥伴
1.戴爾的誕生
2.直銷：非戴爾的成功根源
3.選你所想，戴爾“直銷三步曲”
4.與別不同的戴爾直銷：為你提供最合適的夥伴
（二）重出生天，蘋果成功有妙計
1.有別戴爾客制化，蘋果大打友情牌
2.“最佳夥伴”人性升華，蘋果交友交得其法
3.蘋果電腦的“夥伴心經”
（三）惠普電腦——家中的夥伴
1.收購康柏——1+1等於2嗎
2.高科技不等於一切
3.數碼娛樂——家有一腦，如有一寶嗎
4.惠普電腦是你的“最佳夥伴”嗎
（四）聯想夢
1.IBM的曾經輝煌
2.聯想的“成功”之路
3.聯想廣告的“明星效應”
4.略有轉機
（五）國內企業儘快準備“游擊戰”
1.“游擊戰”=“填補遺留夥伴”
2.方正電腦：網民與兒童的親密夥伴
3.同方電腦的“DIGI HOME”
第五章 外溢效果：白色家電的行業本質
一、背景資料
（一）白色家電的市場背景
1.業內玩家
2.大企業與小企業的分別
（二）白色家電的特色
1.白色家電就是生活
2.白色家電的價格
3.白色家電是奢侈品嗎
4.購買白色家電是理性消費
5.購買白色家電的決定性因素
6.單靠功能上的開發可以嗎
7.品質更重要
8.中小企業打造品牌時遇到的難題
二、行業本質——外溢效果
（一）外溢效果詳解
（二）第一階段：起步——專業化
（三）第二階段：穩固地位——高質價比
1.低價
2.高品質
3.高質價的鐵證——海爾集團
（四）第三階段：收成一一漸進多元化
三、成功案例分析
（一）美的集團
1.第一階段：起步——專業化（1998～2004年）
2.第二階段：穩固地位——高質價比（2001年至現在）
3.第三階段：收成一一漸進多元化（2006年至現在）
4.小結
（二）廣東格蘭仕集團有限公司
1.第一階段：起步一一專業化（1992～2000年）
2.第二階段：穩固地位——高質價比（1994年至現在）
3.第三階段：收成一一漸進多元化（2000至現在）
4.小結
（三）Tong Yang Magic
1.第一階段：起步——專業化（1986～1996年）
2.第二階段：穩固地位——高質價比（1990年至現在）
3.第三階段：收成——漸進多元化（1996年至現在）
4.小結
四、失敗案例分析
（一）三洋電機（中國）
1.背景資料
2.失敗情況
3.失敗原因
4.小結
（二）山東小鴨集團
1.背景資料
2.失敗情況
3.失敗原因
4.小結
（三）中山威力集團
1.背景資料
2.失敗情況
3.失敗原因
4.小結
五、總結
（一）白色家電的獨有特性
（二）外溢效果的重要性
（三）錯綜複雜的白色家電市場
附錄 關於行業本質問題的答問
媒體評論
重建市場邊界開創藍海
來源 價值中國網 馮樹軍
從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。
1、產業：跨越他擇產業看市場
紅海思維：人云亦云為產業定界，並一心成為其中最優。
藍海觀點：一家企業不僅與自身產業對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業對手競爭。
實例：日本電信運營商NTT DOCOMO於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰略集團：跨越產業內不同的戰略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產業的買方群體
紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便於病人隨身攜帶使用。
4、產品或服務範圍：跨越互補性產品和服務看市場
紅海思維：雷同方式為產品服務的範圍定界。
藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。
實例：北客公司發現市政府並非關注公車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向
紅海思維：接受現有產業固化的功能情感導向。
藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實例：快美髮屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪髮，使理髮時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。
6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰略只關注現階段的競爭威脅。
藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。
實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。
書摘插圖
第一章 三星，“垂直整合”的道路還能走多遠
10年前，要談及最大規模的電子業品牌，總是離不開日本的索尼及歐美的飛利浦、諾基亞和摩托羅拉。有誰能預測到韓國企業可於十數年間將這些行業領先者逐一擊倒，並成為無人不曉的電子業巨人！現今，韓國公司Samsang“三星”（本文中三星除歷史背景部分是指三星集團以外，其餘部分均以三星電子為研究主體）已成為一個商業帝國的代名詞，韓國三星崛起的關鍵因素到底是什麼？是歸功於商業環境中的戰略性套用、超前的電子技術優勢，還是三星能抓住別人看不到的機會？我們從三星的發展歷史中看到，“垂直整合”戰略就是三星迅速崛起的主要原因。
不可否認，三星上游業務——半導體及LCD的成功，給下游終端產品部門——數字媒體、數碼套用和通信提供了極穩定和低成本的原材料供應。但是這個被視為三星最具競爭優勢的戰略，已漸漸不能發揮其應有的作用，以幫助三星維持強勁的增長，下游產業未能完全實現“整合”、成為企業新的增長點。這其中，對“行業本質”的領悟成為成功的關鍵點。
一、韓國三星的背景介紹
從1938年創立至今的70年裡，三星的成長是有目共睹的。過去6年間，三星在消費類電子市場的超強競爭環境下所取得的業績被認為是卓爾不群的。三星品牌價值在2005年達到一個新的高度，在Interbrand和《商業周刊》共同評選的全球百強品牌中，三星超過了同業競爭對手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位)，以150億美元名列第20位，成為品牌價值上升最快的公司。而與2000年相比更是飛速前進了186%，創造了全球百強品牌之最。
是什麼原因令韓國企業三星可以有如此快速的增長？要回答這個問題，我們就要首先理解三星的歷史，特別要回顧李健熙時代的歷史(20世紀90年代至今)。通過三星發展過程中的每一件事，我們會發現，三星所運用的管理實踐並不是什麼高深的管理理論和管理知識，只是三星將它們轉化成為了實實在在的管理方法。特別從1993年至今10多年的歷史看，三星一直在高速成長的狀況可以說明一些問題，尤其是經受住了金融危機、市場巨變、全球化浪潮和技術革命等一系列市場的急劇變化的考驗。因此，三星這10年來的經營手法被市場給予極大的關注，並引發我們去尋求三星的成功因素以及透視這一因素來分析將來的發展軌跡。
從以下三星的發展歷史中，我們可以看到20世紀50年代三星創始人李秉哲以工業建設起家，他於60年代開始成功將三星轉型為電子業務，在國際市場上一炮打響。之後其子李健熙接任三星並開展“第二次創業”，重新將三星進行改革，以“新經營”理念建立全球商業帝國。
