來歷
萬通六君子1991年6月，王功權與馮侖、劉軍等人在海南成立了海南農業高科技投資公司（萬通前身）。成立之初，王功權是法人代表、總經理，馮侖和劉軍是副董事長，王啟富是辦公室主任，易小迪則是總經理助理，後來的潘石屹主管財務中心。
潘石屹的“SOHO”系列成了地產新貴，王功權創辦“鼎暉創投”，易小迪搞起了陽光100集團，王啟富成為了“海帝地板”的總裁，劉軍在四川從事農業項目，做著果蔬保鮮、儲藏加工和行銷的買賣，馮侖一直留在萬通集團。
性格特點
這六個人中，馮侖與王功權的經歷相似，都在體制里呆過。馮為人謙和，以兄長待人，而且他腦子活絡，有政治眼光；王功權曾任吉林省委機關的一名宣傳幹部，性格有些反叛，善於危機處理；潘石屹年輕一些，在個人的興趣和愛好上，較為海派，做事目的明確，咄咄逼人；易小迪具有出世的智慧，不愛爭搶，舉重若輕，扮演著任勞任怨的實幹家的角色；王啟富則愛憎分明，講義氣，真性情；劉軍性格直率，在萬通分家之際，他是惟一敢坐在桌子上，指著馮侖鼻子對他咆哮的人。
相遇經歷
王功權1988年，馮侖受國務院體制改革委員會下屬中國經濟體制改革研究所委派，去海南籌建海南改革發展研究所。開辦之初，海南省委給了研究所5萬塊錢，一輛車和一台電腦。有意思的是，海南省委還給了1萬台彩電的批文，讓研究所用倒批文的錢作為開辦經費。最終，研究所的業務被分為三部分：一部分做研究，一部分搞經營，一部分辦雜誌。馮侖負責招人，組織研究隊伍並管理《新世紀》雜誌（即現在的《新世紀周刊》的前身），另外一個人負責經營，招來的人里就有潘石屹。
在當時，馮侖提出，招聘的人至少要學過兩個專業，單一專業背景的人知識面和能力比較狹隘，不大有發展。在馮侖招聘的過程中，王啟富和易小迪先後加入了研究所。王啟富畢業於哈爾濱工業大學，之後又到中國政法大學學了法律，當時在一家國營的秀港工業房地產公司做辦公室主任，後來跳槽到研究所。易小迪是北京師範大學地理系畢業、中國人民大學區域經濟專業研究生，在中央黨校第一次見到馮侖並有過交流後，就跟著馮侖去了研究所。
來到研究所後，王啟富告訴馮侖，他的原領導，秀港公司總經理叫王功權，是一個非常有理想的熱血青年，一定要介紹給馮侖。於是，通過王啟富，馮侖認識了王功權並成為了非常好的朋友。王功權畢業於吉林大學管理系，被分配到省委宣傳部，是宣傳部培養的年輕後備幹部。王功權的孩子剛出生一個星期，他就利用照顧老婆生孩子的機會偷偷跑到海南，並在從廣州到海南的汽車上認識了劉軍。劉軍畢業於北京理工大學（16歲就開始上大學），被分配在成都一個國營企業，聽說海南有機會，沒跟單位打招呼就來到了廣州。在汽車上，王功權和劉軍聊了一路，他們約定，到了海南誰先找到工作就來“救”另一個人。王功權在秀港公司先是做辦公室主任，不久又當上了總經理，便把劉軍叫了過來。
1989年夏天，王功權因故被迫離開秀港公司。海南改革發展研究所被解散，馮侖回到北京，加入了後來因“罐頭換飛機”而名震四海的南德經濟集團。易小迪在當地開了一家印刷廠，據說當時什麼都印，包括結婚證，但一年也賺不了多少錢。潘石屹也待在海南，勉強維持著自己開的一家公司。
馮侖馮侖到南德後，王啟富、王功權和劉軍也先後加入了南德。在當時如日中天的南德，馮侖擔任總辦公室主任兼西北辦主任，王啟富擔任法律室副主任，王功權擔任天津投資公司副總經理兼東南辦主任，劉軍擔任西北辦副主任。因為四人聚在一起，關係也更加密切。他們經常在一起暢談人生和理想，在思想上形成了很成熟的合作基礎。在當時，馮侖等人就討論過創業，計畫辦一個萬通代理事務所，“萬通”即路路通之意，計畫幫人出書、寫文章、開會，積累一些錢後再謀發展。
1991年，馮侖等人離開了南德，再次來到海南，易小迪的印刷廠成為了他們的落腳點。在準備創業期間，馮侖和劉軍跟王功權商議，必須由王功權當老總他們才做，因為只有王功權做過生意。王功權答應了，馮侖等人便開始籌錢。
1991年9月13日，海南農業高技術聯合開發投資公司（簡稱“農高投”）在海南正式成立，創始人為馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪和李宏（黎源）。為創辦公司，六個人一共湊了三萬多塊錢，這些錢大都用在註冊公司等前期費用上，拿到執照後只剩幾百塊錢，是一個典型的“皮包公司”。馮侖等人就此開始了在海南的“淘金”之旅。半年後，易小迪找來了潘石屹，負責第一單房地產業務的銷售，馮侖在日後回憶：“他的銷售才能在那個時候就顯現了。”
合作
在第一次界定合伙人利益關係時，馮侖等人採用的是水泊梁山的模式——“座有序，利無別”。大家雖然職務有差別，但利益是平均分配的。在當時，董事長的位置並不重要，大家關注的焦點是法人代表和總經理。大家一致認為，王功權當法人代表和總經理比較合適，於是，法人代表和總經理就由王功權擔任。馮侖則擔任副董事長（當時董事長職務必須由投資主管單位的人擔任），王啟富、易小迪和劉軍擔任副總。1992年初，潘石屹加入了公司，最初擔任總經理助理兼財務部經理，後來也變成副總。
雖然都是副總，但權力並沒有辦法詳細規定，所有事情都要六個人在場討論。馮侖曾回憶：“這時情況變得比較微妙，最後誰說了算呢？名片、職務不同，但心理是平等的。後來功權說他是法人代表，要承擔責任，得他定，但如果大家不開心，以後可能就沒責任負了，所以多數時候他會妥協。”
1992年，通過運作海口“九都別墅”項目，“農高投”賺得了“第一桶金”。此後，“農高投”用這筆錢去操作“蓮怡廬”等項目，不斷在海口、三亞炒房炒地。公司經濟條件寬裕後，很多老員工都擁有了“四個一”，即一套房子、一萬塊錢存款、一部電話和一部機車。
易小迪在“農高投”成立之初，人員並不多，除去王功權、馮侖等六個“高層”，只有兩個員工，一個是王功權的老婆，一個是王啟富的哥哥，大家一起幹活、一起吃飯，誰也沒把自己當“幹部”。完成原始積累後，公司開始招聘新人，這才有了真正意義上的上下級關係。由於王功權、馮侖等人的座次排得很模糊，導致六人權力均等，因而產生了一個問題：下面的員工自覺不自覺地會“站隊”，形成各式各樣的派系，導致組織運行效率低下。
1993年1月18日，“農高投”增資擴股，改制為有限責任公司形式的企業集團，即萬通集團，主要股東除馮侖、王功權、劉軍、王啟富、易小迪還有後來加入的潘石屹以及中國華誠財務公司、海南省證券公司等法人股東，由馮侖擔任董事長和法人代表。
在之前，馮侖等人的合伙人關係是虛擬的，沒有股權基礎。通過這次改制，馮侖等人開始建立了財產基礎上的合伙人關係。馮侖提出一個觀點：按照歷史的過程來看，缺了誰都不行，每個人的作用都是百分之百—他在，就是百分之百；不在，就是零。
從這個角度出發，萬通六君子在確定股權時採取了平均分配的辦法。由於是平均分配，大家說話的權利是一樣的，萬通成立了一個常務董事會，重大的決策都是六個人來定。
1993年6月，由萬通集團投資並以定向募集方式發起組建了北京萬通實業股份有限公司，公司實收資本金8億元人民幣，成為北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制企業。同年，萬通在北京開發了“新世界廣場”項目。通過和香港利達行主席鄧智仁的合作，萬通新世界廣場大獲成功，賣到了當時市價的三倍。萬通新世界廣場的成功，讓大眾和業界開始關注萬通，同時，也奠定了兩個地產大佬馮侖和潘石屹的“江湖地位”。
成就
萬通六兄弟從相識到共同創業，有偶然因素，也有大家都具備相同價值觀的必然因素。六人都受過高等教育，不甘於在傳統體制中發展，有著實現人生價值和社會價值的夢想和抱負。在創業之初，馮侖等人就提出“以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我”的原則和理想。1992年，以馮侖為首寫了一篇文章，名為《披荊斬棘，共赴未來》，將自己描寫為立志實業報國的青年知識分子，特別指明做企業不是為了賺錢，而是為當代中國知識青年探尋報國道路，並探尋如何有效地重整資源。文章相繼被《海南開發報》和《中國青年報》轉載，引起了很大反響。
中國新興民營企業完成原始積累後，往往會選擇快速擴張，進行盲目的多元化，萬通也不例外。1994年起，萬通開始了全國性的多元化投資和盲目擴張，進入地產、金融、商貿等多個領域。
分歧矛盾
矛盾產生
1995年之前，六兄弟配合得很好，也協調得很好。當時，六個人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，經常見面。1995年起，萬通的業務開始分布到北京、上海、長春等地，六兄弟分布在不同省份，負責各地的業務。由於當時溝通不便，造成信息不對稱。再加上六個人性格不同、地域和管理企業的情況不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之間越來越不容易協調，
雖然資源和結構發生了變化，但六個人仍然保持個人收益上的平均主義。當時他們確定了3條土規則：第一，不許有第二經濟來源；第二，不轉移資產，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司，六個人共同控制這筆錢。
在經濟上六個人都沒有計較，但大家對生意的看法和理解出現了分歧。首先是資源分配的問題，同樣做房地產，有的人說深圳好，有的人說西安好，有的人說北京好，但資源是有限的。開常務董事會時，大家會互相認為對方的項目不好，由於實行的是一票否決制，大家很難達成統一。當時潘石屹在北京擔任萬通實業總經理，北京的資源配置最多，慢慢的，各地開始繞過常務董事會，直接向潘石屹借錢，導致萬通集團公司幾乎成為了一個虛擬的總部，主要的業務和個人都在外地，誰拿到各地的具體項目，誰就是老闆。
潘石屹另一方面，六個人對公司的發展戰略也產生了分歧。有的人比較激進，主張進行多元化，有的人比較保守，認為應該做好核心業務；有的人不願意做金融，有的人不願意做商貿。有的項目在某幾個人強力主導下，會做，但做得順利還好，一旦不順利就會導致怨言。例如1994年收購東北華聯，六個人的意見並不統一，在馮侖和王功權的主導下，萬通用7000萬收購了，但之後的整合一直不順利，成了一個費時、費力、費錢的亂攤子，最後賠了4000萬，馮侖和王功權的權威受到了挑戰。
和其他民營企業不同的是，六個人並不是在金錢上產生了矛盾，而是在公司戰略和企業管理上發生了不可調和的衝突。但六個人擁有共同的價值觀，因為共同理想走到一起，又經歷了重重考驗，彼此間有著深厚的感情，都不想分開。
問題解決
面對進退維谷的形勢，馮侖試圖通過學習來解決。馮侖讓大家讀羅爾綱的《太平天國史》，告訴大家要有耐心，在沒有想出辦法之前不能演變成“天京之變”；還找來魯迅的一些文章，例如《韌性的戰鬥》，鼓勵大家要堅持。為了搞明白組織應該如何進化，馮侖甚至研究了土匪史，看英國人貝思飛（PhilBillingsley）寫的《民國時期的土匪》，專門研究土匪的組織架構，還看過一本山西出版社出版的《水滸的組織結構》。在《野蠻生長》一書中，馮侖寫道：“那時我住在保利大廈1401房間，潘石屹住在樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。”
就在六個人都很痛苦，都很矛盾的時候，三個契機讓事情有了戲劇性的轉變。一是1995年，王功權去了美國管理分公司，在美國吸收了很多商務、財務安排的方法以及產權劃分的理論；二是1992年，張維迎把《披荊斬棘，共赴未來》這篇文章帶到了英國，張欣看到這篇文章後很興奮，決定回國，張維迎就把張欣介紹給了馮侖。通過馮侖，張欣又認識了潘石屹，兩人開始談戀愛。張欣對問題的看法完全是西式的，認為不行分開就可以了—她把西方商業社會成熟的合伙人之間處理糾紛的商業規則帶給了萬通。
王功權和潘石屹都接受了西方的思想，開始勸說馮侖。馮侖開始不同意，但後來去了一趟美國，見到了著名經濟學家周其仁。兩人聊得很投機，馮侖講了困擾自己已久的問題，周其仁講了“退出機制”和“出價原則”，給馮侖以很大啟發。於是，六個人中的三個人接受了新的遊戲規則。回國後，馮侖提出“以江湖方式進入，以商人方式退出”。雖然是商人方式，但馮侖等人只是對資產進行了大致的分割，並沒有錙銖必較，還是保留了傳統的兄弟情義。走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人股份平均增加，把手中的某些資產支付給走的人。
1995年3月，六兄弟進行了第一次分手，王啟富、潘石屹和易小迪選擇離開；1998年，劉軍選擇離開；2003年，王功權選擇離開，至此，萬通完成了從六個人到一個人（馮侖）的轉變。
分開後的結果
分手後，萬通六君子都實現了各自的精彩。馮侖、潘石屹和易小迪成為了地產界的大鱷，王功權成為了知名的風險投資家，王啟富和劉軍也在其他領域開創了一番事業。在中國改革開放後的商業史上，萬通六君子“以江湖方式進入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳話。
