定律解讀
華盛頓合作定律，就像簍子裡的螃蟹，簍子裡面放上一群螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會把它拉下來，最後沒有一隻能爬出去的。這個小例子說明的就是“華盛頓合作定律”，即：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。中國版的說法就叫“三個和尚沒水吃”。
這其實正是人與人之間複雜而微妙的合作關係的一種註解。1+1不見得就能大於2，必得彼此推動才能形成合力。
啟示
啟示1：責任不清引發悲劇中國有句古話叫："事不關己，高高掛起。"很多人對與自己無關的事情持置之不理的態度，甚至用看熱鬧的心態去對待。這就導致了社會冷漠，人與人之間缺少人情味。更為嚴重的是，有時候由於這種心態的存在，人們甚至會坐視悲劇的發生。
啟示2：如果道不同，不宜共謀之
孔子說過："思想主張不同，決不共相謀事。"即"道不同，不相為謀"。道，可以理解為個性、思想、志向；謀，交往、打交道、合作的意思。凡是個性與你相近、志向與你相同的人，你就可以和他交往，可以和他商量事情，可以和他交朋友，可以與他合作。否則，決不要與他合作共事，甚至還應主動遠離他。
經典案例
華盛頓合作定律拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然後，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。
拉繩實驗中出現“1＋1小於2”的情況說明：有人偷懶，而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重。
這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。
三大要因
旁觀者效應
旁觀者效應 1964年3月，美國紐約市克尤公園發生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個人出來制止，甚至沒有一人撥打報警電話。
心理學家把這種現象稱之為“旁觀者介入緊急事態的社會抑制”，即“旁觀者效應”，在出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應，結果使得每一位旁觀者都無動於衷。
華盛頓合作定律產生的最主要原因在於“旁觀者效應”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的責任，最後誰都不負責任，於是合作不成功。當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最後誰都不願意承擔責任，結果合作不成功，產生了華盛頓合作定律。
社會惰化作用
20世紀30年代，德國心理學家森格爾曼曾作過一項“拔河實驗”，以對不同規模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數越多，每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加的力量會降到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克——這比一個人單獨工作時付出努力的一半還要少。
所謂社會惰化作用，是指當群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。在組織中，社會惰化作用明顯減弱了群體工作效率，直接帶來了華盛頓合作定律。
1981年，威廉士等社會心理學家在研究中發現，當人們知道他們的努力程度可以鑑別出來時，便不再發生這個效應；1982年，哈金斯等社會心理學家通過研究發現，如果人們認為他們能夠對群體做出特殊貢獻，並且由於任務很難，每個人都需要付出努力時，社會惰化作用也不會發生。
組織內耗現象
著名童話作家克雷洛夫曾經寫過一個寓言故事，天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們三個使出渾身力氣，幹得十分賣力，但是無論如何努力，車還是原地不動。其實就力氣而言，它們三個拉動這輛車是綽綽有餘的，可是為什麼車總是拉不動呢，原來，天鵝拉著車拚命往天上飛，蝦拉著車一步步向後倒拖，梭子魚則朝著池塘把車向前推。他們誰也不想改變方向，車子自然就拉不動了。
這個寓言故事說明了組織內耗現象。組織內耗就是由於組織成員“窩裡鬥”，不僅耗費了組織的資源能量，降低了組織的運轉效率，而且影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。
破解策略
華盛頓合作定律華盛頓合作定律影響了群體關係，降低了組織效能。破解華盛頓合作定律，必須明確成員分工，落實成員責任，以降低旁觀者效應；採用激勵機制，實行目標管理，以避免社會惰化作用；注重素質結構，重視組織溝通，以減少組織內耗現象。
明確成員分工
在多個人共同完成工作任務的情況下，為了避免旁觀者效應，必須進行詳細的職務設計，明確成員分工，落實成員責任，以確定每個人應該做什麼，應該承擔什麼責任；然後對每個成員的努力程度和工作業績進行單獨考核，並將考核結果公開，讓大家知道所有成員的努力程度，知道誰在敷衍了事，誰在互相推諉，從而督促員工各負其責、各司其職，防止團體中出現“南郭先生”似的旁觀者。
採用激勵機制
科學的激勵機制能夠有效預防華盛頓合作定律。一般認為，科學的激勵機制應當遵循以下原則。
一、按需激勵。激勵的起點是滿足員工的需要，不同的員工具有不同的需求，即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會具有不同的需求。因此，管理者必須深入調查研究，不斷了解員工的需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，儘量滿足員工的不同需求。
二、賞罰適度。獎勵和懲罰不適度不僅會增加激勵成本，而且會降低激勵效果。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕則起不到激勵作用，或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平，或者失去對組織的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕則會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能再犯同樣的錯誤。
三、賞罰公平。如果激勵不公正，獎不當獎，罰不當罰，那么不僅收不到預期效果，反而會造成許多消極後果。所以，對於取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；對於犯同樣錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。
四、激勵公開。在運用激勵槓桿時，應當提高員工獎懲的透明度。在獎勵員工時，要將獎勵原因、獎懲辦法、獲獎人姓名及其工作業績等信息，通過合理的方式公之於眾，這樣既能激勵廣大員工向先進人物學習，又能讓獎勵情況接受公眾監督。在懲罰員工時，要說明懲罰依據，員工如有不服，應當允許其申訴。
五、物質激勵和精神激勵相結合。物質需要是員工最基礎的需要，是最低層次的，其激勵作用是表面的，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。堅持物質激勵和精神激勵相結合，既要反對過度依賴物質激勵，以免導致拜金主義；又要反對過分迷信精神激勵，以免走向唯意志論或精神萬能論。
六、內在激勵與外在激勵相結合。根據美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”，凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬於保健因素，保健因素又稱外在激勵因素，包括工資、獎金、福利和人際關係等方面，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。凡是滿足員工自尊和自我實現需要的因素都屬於激勵因素，激勵因素又名內在激勵因素，最具有激發力量，可以讓員工產生遠遠大於外在激勵的成就感或自我實現感。
實行目標管理
所謂目標管理，就是一種讓組織的主管人員和員工共同制定工作目標，在工作中實行“自我控制”，並努力完成目標的管理制度或管理方法。目標管理不僅能夠為組織成員指引方向和提供動力，以凝聚組織成員的力量，提升組織成員的士氣；而且能夠促進團體成員的團結合作，避免組織內耗和社會惰化，從而破解華盛頓合作定律。
實行目標管理，應當做好以下工作：一是上下級共同制定切實可行、易於考核且難度適當的工作目標。二是在討論協商的基礎上，將總目標分解為各部門和各層次的具體目標。三是上級要授權下級相應的權力，以便完成目標。四是要及時檢查每位員工完成目標的進展情況，並及時反饋檢查結果。五是對目標完成情況進行評價，考核人員績效，並以此作為員工獎懲和職務升降的依據。
重視組織溝通
在群體合作中，衝突是不可避免的。如果不能及時解決衝突，就會導致捲入衝突的員工不斷積累怨恨，產生人際交往的障礙，消磨工作的激情，引起社會惰化作用，出現華盛頓合作定律的現象。要解決群體合作中的衝突，就必須在合作過程中保持有效而簡潔的溝通機制。通過溝通，能夠減少組織內耗和社會惰化，避免華盛頓合作定律。
啟示
團隊啟示
細胞的旁觀者效應華盛頓合作定律揭示了團隊合作的重要性。團隊是指在同一間屋裡面工作，或在同一個項目共事的一群人。其特色在於將有才能的人聚集起來，並對一些可能不常見的問題提出創新的解決方法。對於沒有解決的問題，團隊內廣泛的技能和廣闊的知識面與個人的才能和知識面相比，更加具有絕對的優勢。
在企業中，雖然每個人都在單獨的工作，但是他們中的大多數人往往隸屬於某一個常規的小組，來共同完成某項任務。在這個常規小組中，他們的努力必須彼此協調一致，就像拼圖遊戲中的每個組成模組一樣。當員工之間的工作相互依賴時，他們作為任務團隊一起工作，並試圖營造合作的氣氛，這種表現就是團隊合作。
管理啟示
人們必須堅持向管理要效益的方針，從建立管理制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利於人才競爭、有利於人才成長的舞台，形成儘可能攬天下英才為我所用的激勵機制。創建高績效團隊的合作文化徹底解決“華盛頓合作定律”的現象，惟有創建高績效團隊的合作文化。吃一塹，長一智，及時總結經驗教訓，並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。
