經歷
祁玉民 世界攝像攝影網供圖1982年—1994年先後在大連重型機器廠任計畫員、計畫處副科長、副處長、處長。
1994年—1998年先後任大重集團公司總經理助理兼計畫處處長、副總經理。
1998年—2002年先後任大連重工集團有限公司總經理、董事長兼總經理。
2001年—2004年任大連重工·起重集團有限公司董事長、總經理。
2004年10月起任大連市人民政府副市長。
工作業績
大連業績
提出“三改兩高一加強”新舉措。“三改”就是通過改革、改組、改造；“兩高”即全面提高對外合資合作和產品技術水平，全面提高企業國際競爭力；“一加強”就是加強管理，實施創新戰略，堅持以人為本，實現企業持續快速健康發展。
曾成功將我國重機行業的大連重工和起重運輸行業龍頭大起集團實施了搬遷改造重組，建成了中國重工行業惟一具有國際水平的現代化重大裝備臨海研製基地和核心零部件製造基地。
任大連市副市長時，主管工業，實施大鋼、大化等一批大型工業企業搬遷改造，著力最佳化提高工業經濟運行質量。
四大舉措
第一大舉措：3月份，中華駿捷上市後，形成一道強大的衝擊波，排隊購買駿捷車成了中國汽車市場一大景觀。祁玉民採取價格回歸式定價，新車價位在8.58萬元～12.88萬元。短短五個月時間內，駿捷訂單近4萬，強烈震撼中級車市，創造了車市銷售神話。
第二大舉措：6月26日，華晨1.8T渦輪增壓發動機在瀋陽正式投產。作為中國第一款高性能渦輪增壓汽油發動機，華晨1.8T發動機改變了中國車用“外國心”的歷史，成為中國汽車工業新的里程碑。
第三大舉措：2006年1-9月份,華晨汽車集團控股有限公司整車銷售15.12萬輛,銷售增幅高達74%，躋身中國汽車銷量排名第九位、銷售收入排名第六位。
第四大舉措：11月份，祁玉民遠赴德國不萊梅市政廳參加華晨汽車與HSO公司的簽約儀式，出口契約總標的是15.8萬輛中華轎車，為中國自主品牌出口歐洲刷新了紀錄。
年度人物
獲獎理由
他在中國中高級轎車技術創新方面走在前列，創造了自己的自主品牌。
華晨汽車引進、消化和吸收世界先進技術基礎上，採取自主創新與自主品牌相結合，打造出一系列中高端創新產品，填補我國中高級轎車市場自主品牌的空白，打破中高級轎車市場只有外資和合資企業一統天下的格局。
據介紹，無論在企業和政府，祁玉民素以作風硬朗，創新實幹著稱。在主政大連重工起重集團期間，他成功地將我國重機行業的大連重工和起重運輸行業龍頭大起集團實施了搬遷改造重組，建成了我國重工行業惟一具有國際水平的現代化重大裝備臨海研製基地和核心零部件製造基地。作為大連市主管工業的副市長，他大刀闊斧實施大鋼、大化等一批大型工業企業搬遷改造，著力最佳化提高工業經濟運行質量。
2005年，華晨汽車取得了令人滿意的成績，金杯海獅連續9年在輕客市場獨占鰲頭；金杯輕卡成為了市場重要主力軍；尊馳轎車銷量平穩增長；MPV系列閣瑞斯前11個月累計銷量比上年增長近4倍；華晨汽車完全自主研發的、國內領先、國際同步的1.8T發動機已正式批量投產；歷時3年精心打造的中級轎車———駿捷已整裝待發。
2006年是華晨集團發展歷史上的關鍵年，承載著新的使命。華晨集團以市場為導向，緊緊圍繞打造企業核心競爭力，有效的建立了符合市場經濟規律要求的“質量、成本、服務、工期”體系，大力實施結構調整、技術升級、改革開放、品牌經營、人才興企等舉措，使企業在力保自主品牌質量持續提升的基礎上，以新產品占領市場，成為民族汽車工業發展的有生力量。
傳奇
12個月不過是年輪轉動下短短的一瞬，對一個大型企業，尤其在瀕臨危機的時刻，12個月太過短暫。誰又能在如此短的時間裡做個力挽狂瀾改變乾坤的英雄？祁玉民卻做到了。在祁玉民入主華晨後的12個多月的時間裡，風風火火，沒有停止過發展的腳步，讓汽車界以外的人，看到了這個汽車“門外漢”反而創造了中國民族汽車發展史上的一個又一個奇蹟。
臨危授命
2005年底的華晨汽車，這一曾在1998年靠金杯年利潤達到過17億元的業界“楷模”，卻是輝煌早已不在盡現疲憊之色，旗下品牌松遼和金杯已經是明日黃花，而中華和尊馳轎車一年的銷量僅有1萬多輛。集團3年累計就虧損28億元人民幣，外欠經銷商10億元，只剩下給職工發工資的錢。不過短短四五年時間，華晨卻像一個得了重病的病人。
12月28日晚7點多鐘，一個風雪交加，大霧蒙蒙的夜晚，當時還在任大連市副市長的祁玉民突然接到遼寧省委組織部通知，要他第二天到省委報到。第二天天氣原因汽車無法通行，祁玉民只好乘早班火車趕到瀋陽。在路上，祁玉民給姐姐發了一個簡訊，寫道“我在雨雪交加中，懷著難以名狀的複雜的心情，去一個陌生的城市，陌生的單位去從事陌生的工作！”。報到後立即被派往華晨，擔任華晨汽車集團控股有限公司董事長、總裁兼黨組書記，華晨中國汽車控股有限公司執行董事、總裁，瀋陽華晨金杯汽車有限公司董事長，幾副重擔一肩挑。事後祁玉民對媒體說他的這次赴任“很突然，也很悲壯。”
其實遼寧省政府把這個重擔交給祁玉民，也經過一番慎重考慮。現實的華晨需要一個鐵碗人物統領，雖然他在政府機關工作，但此前他曾任大連重工?起重集團董事長兼總經理，有22年的企業管理經驗。而祁玉民在大連，就以果斷、強硬著稱，是一個適當的人選。
“企業和政府的工作有很多不同，但有很多管理理念是相通的”，祁玉民就是喜歡把複雜的事情簡單化。從上任那天起，祁玉民不去理睬周遭的議論聲音，每天都要工作14個小時，日子過得充實又很緊張。
華晨定位
對於祁玉民來說，一個新的職位意味著更多的責任和更大的挑戰，而對於華晨這個企業來說，更多的是寄希望於這位務實的領航者，能將一個曾經風波不斷的企業引至強大的發展之路上，開啟華晨的一個新時代。
經過3個星期的調研，祁玉民深入摸底，還是找到了華晨的獨特優勢。他認為，華晨汽車在中國的汽車企業里是非常獨特的。我們中國的汽車廠大概分三類，一類是純國有，一類是合資，一類是民營，華晨這三類哪個都不是，它在眾多的汽車廠里，率先高起點，自主研發，這在汽車界是獨一無二的。還有，華晨經過幾年的積累，已投入80億元建立起相當雄厚的生產輕卡、客車和轎車的能力。而且通過與寶馬、豐田等世界一流汽車公司的合資與技術合作，在輕型客車和轎車領域已具有一定的優勢。
而研究華晨的這些優勢之所以發揮不出去的原因，關鍵是公司的行銷能力不高，產品的銷量上不去。於是，祁玉民有了新的定位。華晨有兩個核心的東西不能變：一是原華晨確定的“自主創新、自有技術、自主品牌”的發展路線完全正確，沒有必要改變，一定要把自主品牌打響；二是資本市場和汽車產業相結合的發展模式不能變，這是華晨安身立命的根本。“高起點自主創新，高品質自主品牌，高目標跨越發展”是祁玉民把華晨放在中國汽車產業的大環境下，為華晨確定的戰略目標。
力挽狂瀾
思路確定了，說乾就乾，祁玉民迅速作出了兩個艱難但關係企業未來發展方向的重大決策：尊馳降價、駿捷加快上市步伐並以低價切入市場。
尊馳是一款中級轎車，在同級別轎車中，不遜色於任何國際品牌車型，而且外觀、操控性、安全性、空間、舒適性等指標上甚至更高於國內其他的中級轎車。但是這款車的價值一直以來不被消費者認可。而這一次大幅降價，最高降幅達到了4萬元，不僅刷新了自主品牌中級轎車降價的紀錄，也創造出新的性價比神話。降價後的尊馳迅速獲得了積極的市場反饋，在不到3周時間內，尊馳的銷售訂單就突破了千餘台。
駿捷則是一款融匯歐洲造車理念，由華晨聯合德、意、日、英等上千名汽車行業精英，嚴格遵循QSD(品質、安全、耐用)理念，歷時三年精心打造而成的精品，也是華晨針對中級轎車市場所做的秘密武器。在熱心的車友當中一直享有“小寶馬”或“中國寶馬”的暱稱。當時，關於駿捷何時上市，祁玉民力推在確保品質的情況下，要儘快上市去搶占市場。而關於駿捷定價到底是多少？在經過一番市場調研之後，祁玉民頂住了來自香港股東的質疑壓力，果斷地將駿捷的最低上市價格定為8.58萬元。祁玉民不否認駿捷的價格“比市場正常價格略低一點”，他坦言這是讓自主品牌車型“叫好又叫座”的一種無奈的行銷策略,“價格要低一些，給國民一些驚喜價，才能夠讓消費者選擇自主品牌。”
這一系列降價措施果然立竿見影，駿捷和尊馳市場銷售火爆，產量大幅增長。正如祁玉民之前所說：“高效轉動，啟動市場，規模賺錢，讓企業徹底擺脫困境”，規模效應開始體現出來了，扭轉財務、擺脫困境這個目標意想不到提前實現了。
但公司內外對祁玉民卻是議論紛紛，汽車界有人稱他是“價格屠夫，攪局者”，廠里也有人埋怨他“瞎指揮，賠錢賺吆喝”。但祁玉民不認同說他搞低價銷售的議論，他反詰道，不以這種高性價比啟動市場，怎么會有市場銷量？過去中華轎車的失誤就在於閉門定價，不考慮市場接受程度。而他給尊馳、駿捷定的價格是“市場可以接受的價格”，雖然“確確實實比市場正常價格略低一點”。可為什麼要這樣做呢？“國人心目中已經形成一種概念：進口品牌第一，合資品牌第二，第三才是自有品牌車。同樣一款車，換上跨國公司的商標，就絕對不是這個價格”。另外考慮到“一批虎視眈眈的競爭對手”也會降價，與其步他人後塵，不如先下手為強。他說：“這是我的經營策略。”
於是，在2006年上半年，短短半年的時間，華晨便擺脫了銷量不斷下滑的困境，不僅重新獲得了自信更是贏得消費者的信任，重新躋身全國汽車銷量前10強的華晨又成為業界關注的焦點。
品質為先
如何讓華晨立於不敗，祁玉民的概念是：汽車產業的核心無非是兩個字：質和量。品牌的根本是品質，未來的發展不能依靠價格競爭，品質的核心是自有技術。
他提出“三品工程”的概念：品質、品種和品牌。華晨在中華車上的慘痛教訓，就是質量出了問題，大毛病沒有，小毛病太多，“現在的車和過去的車完全不一樣，我們現在是用寶馬和豐田的理念抓品質”。於是他高薪聘請世界級質量管理大師──原寶馬副總裁施佩爾擔任“首席品質官”，在品質控制體系上與國際一流水平全面接軌。並以“對用戶最好的承諾”為著眼點，建立和完善了國內首推的“SQS”安全、品質、服務三位一體的保證體系。
用祁玉民的話概括就是：“今年轉動，明年賺錢，後年發財。”2007年他的計畫是：華晨年銷量從2005年的12.25萬輛提高到28萬輛，年銷售收入從2005年的210億元提高到400億元，實現第一個翻番目標；到2010年，實現整車銷量50萬輛，銷售收入800億元以上，實現第二個翻番目標，把華晨汽車建成我國汽車工業發展自有技術、自主品牌的重要研發基地，成為跨地區、國際化的大型企業集團。
12個月過去，臨危受命的祁玉民在短短一年的時間裡創下了令汽車業界刮目相看的突出業績。他不僅給華晨帶來了一連串漂亮的數字，更給一度消沉的華晨人帶來了信心。
動態
遠慮近憂
俗語說：人無遠慮，必有近憂。而作為一個自主品牌汽車企業的管理者，遠慮與近憂時刻都縈繞在祁玉民的心中。
除了自主品牌都遭遇的品牌價值偏低這個長遠問題外，在銷售方面，經歷了前兩年的銷售爆炸期後，華晨汽車主力產品駿捷的銷量急轉下滑。根據中國汽車工業協會的統計，今年一季度，駿捷的銷量為1.27萬輛，同比下降了30.82%。近兩年華晨汽車的海外市場更是由於碰撞、品牌等問題路途坎坷。而且後續產品跟進速度較慢也令人為華晨汽車的發展擔憂。
祁玉民告訴記者，核心競爭力才是自主品牌發展的長久之計。從長遠來看，在如何把品牌力做好、把競爭力做強、把企業規模做大方面，自主品牌承受了很大的壓力。“目前，國內、國際市場都讓我著急。因此就要讓人馬分成兩條線，一條針對長遠，一條針對眼前。”
面對這些問題，祁玉民的解決之道是從調整兩位高管的位置變動開始，由華晨金杯汽車有限公司總裁劉志剛兼任華晨金杯銷售公司總經理，原華晨金杯銷售公司總經理楊波出任華晨金杯副總裁兼國際銷售公司總經理一職。
“楊波對海外市場很有經驗，他是負責海外市場最適合的人選。”他如是說，“而國內市場則是‘功夫在銷售之外’，這些問題也只有劉志剛能夠解決得了。”
之所以認準劉志剛，祁玉民是基於他在技術方面的專業經歷，他已成為對生產方面各項業務駕輕就熟的專業汽車人。
顯然，這兩名大將已經成為祁玉民戰略布局的核心。
“三座大山”
祁玉民提到國內銷售之外的問題，主要是在生產領域影響華晨發展的“三座大山”。
祁玉民給劉志剛下達的第一個命令就是解決車型問題。“華晨汽車目前的車型偏少、偏老。所以我對劉志剛下達的任務是‘近期升級換代，遠期推陳出新’，雙管齊下。”祁玉民說。
劉志剛上任之後，的確不負厚望，在產品升級換代方面反應迅速。祁玉民告訴記者，劉志剛上任以來，駿捷、海獅、閣瑞斯在改進上都有很大的提速。“同時他還改變了研發和市場呼應不夠的問題，從終端市場著手，市場需要什麼車，我們就研發什麼車。”
第二個問題是售後服務質量問題在生產領域的反饋速度比較慢。華晨汽車一直堅持終端市場的問題隨時反應，但是這些問題反饋到生產領域的效率卻有限。祁玉民認為：“只有在生產領域及時進行改進，才能體現反饋的價值。”為此，他還專門聘請了德國產品質量專家Atzler輔助劉志剛的工作。
另一個需要從研發環節就需要考慮的問題是零部件成本。
華晨汽車的一些零部件和奧迪一樣，但是價格卻不能與奧迪同日而語。“但是華晨不會放棄高品質的零部件，不能讓好不容易樹立起來的品牌形象毀在品質方面。所以就需要從研發環節考慮零部件的問題。”
由快到慢
由於在國內市場上受到合資品牌的擠壓，因此，進軍海外市場一直是國內自主品牌“避重就輕”的生存之道。但是在最初階段，急於求成的激進讓自主品牌也嘗到了苦果。
“海外高端市場一定要進，但是我也在轉變思路。”他告訴記者，“過去發展的勁頭有些‘猛’，現在要慢慢來。”
在經歷了一次碰撞失敗後，祁玉民放慢了腳步，和他的團隊潛心研究了碰撞失敗的原因後，準備在歐洲市場紮實地前進。華晨汽車準備從6月份開始將符合碰撞標準的新產品在歐洲市場推廣。這次祁玉民說，產品可以是少量的，市場也不一定遍地開花。“我們要通過進入歐洲市場提高產品質量。”
在美國市場上同樣如此。由於在美國各州，加利福尼亞州的排放等標準是比較嚴格的，祁玉民希望先通過加州的認證後再全面進入美國市場。但是遲遲拿不到的認證讓祁玉民開始猶豫：是不是應該先從標準稍低的其他州作為突破口？
但海外高端市場是祁玉民為華晨汽車制定的海外戰略的不可或缺的一部分。“即使少量產品進入，高端海外市場也要進入，高、低端海外市場一定要雙管齊下。”他強調。
在進軍海外的方式上，祁玉民的規劃是整車出口和SKD、CKD方式的產品數量比例為1∶1，他透露，目前在海外的SKD和CKD工廠已經建了四家，接下來計畫在越南建立一家卡車生產廠。在轎車方面，則採取整車出口和CKD方式並舉。
