到1995年底，公司農資銷售額突破億元大關，成為全區供貿系統首家突破億元的企業。公司先後投資聯辦了水泥廠、複合肥廠、綜合批發市場，倉儲設施和駐外機構企業，這些企業的興辦，為公司發展奠定基礎。他曾獲福建省勞動模範稱號。
人物事跡
林元斌同志接任農資公司經理時，農資市場由於取消專營出現了多家經營、多渠道競爭的格局，公司面臨著市場被占、銷售滑坡、經濟效益大幅度下降的困境，企業經營步脂維艱，困難重重，林元斌多次徵求公司員工意見，經過一番的深思熟慮、審時度勢後，果斷地提出了“深化改革，一業為主，多種經營，綜合開發，全面發展’’的工作思路，討淪通過了“銷售上億元，利稅年翻番，科工貿結合，集團化發展”的第一個五年計畫，擬定“立足大農業，面向大市場，搞活大流通，抓好人農資”的企業網路經濟發展戰略，編織農資經營大網路。為了深化企業改革，林元斌從建立“高效、精簡”的運行機制人手，大刀闊斧地進行企業部經營機制的改革。1992年起，他大膽把過去按行政機關的科室建制進行改革、改組，精簡3個後勤科室，實行一人多職，一人多崗，頂什方方面面的人情關，將最佳化壓縮的富餘人員充實到生產經營第—線。其中：10名行政人員到經營部和複合肥廠，並對科室建立“叫定一獎罰”責任制，既減少了人多扯皮互相推諉的現象，又提高了工作效率。對業務部室實行目標考核責任制，採取“核定基數，獎勵掛鈎，超獎欠賠”的獎罰機制，劃小核算單位，分灶吃飯，實行大公司、小法人的二級法人管理體制。在企業內部各環節協調管理上，林元斌力促PNCA循環管理，建立“五跟蹤”制度，即貨源跟蹤、銷售跟蹤、資金跟蹤、服務跟蹤、效益跟蹤，做到一環扣一環，一級抓一級，形成各部室耳相制約，互相監督的機制，逐步使企業走了規範化、科學化的管理軌道。
林元斌堅持任人唯賢，大膽啟用人才，充分調動職丁積極性，他常說：“不管是幹部、職工、契約工、臨時工、聘用工，只要能為公司作貢獻，就是好員工”。他創辦職工夜校，職工圖書室訂閱大量的報刊、雜誌，鼓勵職工學政治，學文化、學業務，支持青年參加“五大”自學，引導職工發展良好愛好，激發職工積極上進，敬業愛業的良好情操。目前，在公司職工中，有初、中、高級職稱以上的有40名，大、中、中專畢業牛66人，占職工總數的80%，正是擁有這桿一支素質高，布局合理，定於富於創業和敬業精神的職工隊伍，形成了閩西公司永不枯竭的發展後勁和源遠流長的新生力量。
1992年，林元斌倡導“讓公司充滿愛”，要求每位職廠要愛企業、愛崗位、愛學習，求上進，形成互助友愛，愛老敬老的企業風貌，他提出以“愛我閩西，興我農資，富我職工”為凝聚力，鼓勵職工參政議政，以主人翁的意識提合理化建議，公司每年都印發一期職工意見徵詢表，徵詢職工對公司經營、開拓、發展的意見和建議，激勵和激發職工的民主意識，加強企業民主管理。林元斌經常深入職工家中家訪，了解職工所思所想，召開“老幹部座淡會”和“職工家屬座談會”，盡力為職工解決生活上困難和問題，博得職工擁戴。同時，他還倡議成立“愛心基金會”，自任會長，率先將省集團獎勵給他個人的2萬元拿出1萬元捐贈給連城朋門漁塘國小，資助貧困山區孩子上學，並無償撫助適中保豐村村民謝哲興三個遺孤上完國小和國中。林元斌長年累月一心撲在工作上，正當大家正沉浸在節日的喜慶之中，他卻放棄了與家人和親朋的團聚，來到辦公室，來到火車站貨場調運第一線，伏案運籌企業的未來和處理企業事務，休息日，他驅車來到水泥廠，解決生產、資金問題。
