簡介
情境理論認為領導的有效性是領導者、被領導者、環境相互作用的函式，它可用下列公式來表達：
情境領導模型領導的有效性=f（領導者、被領導者、環境）。
這個公式告訴我們，有效的領導，取決於情境、被領導者的狀態和領導者的行為三者的相互作用。
（1）領導者方面的條件。包括領導者的職位類別、年齡和經驗；他自己的價值觀念體系；他對下屬的信任程度；他的領導個性（是傾向於專制的，還是傾向於民主的）；對於不確定情況的安全感等。
（2）被領導者的情況。包括被領導者的文化期望和獨立性需要程度；他們的責任感；他們對有關問題的關心程度；他們對不確定情況的安全感；他們對組織目標是否理解；他們在參與決策方面的知識、經驗、能力等。
（3）組織環境方面的條件。包括組織的歷史、規模；組織的價值標準和傳統；工作要求，作業集體的協作經驗；決策所需的時間及可利用的時間；社會環境及社會壓力等。
情境理論可有兩方面的套用。一方面，領導者要分析情境要素的不同狀況，採取不同的領導行為，才能激勵下屬，實現有效管理。比如，在軍隊中，領導者有較高的權力，有嚴格的組織紀侓約束和高漲的士氣，有效的領導方式就是層層發布命令使下屬明確任務目標。而在一個合作式的組織團體當中，以命令下達工作任務的方式就不一定奏效，領導者應注重與下屬的溝通與協商一致，以保持良好的合作氣氛。另一方面，組織績效的提高，不僅有賴於領導者一方的努力，還要力爭培育一個使領導能順利工作的環境，比如，給領導者以相應的職權，進行必要的信息溝通，對決策時間的保證等。
管理學者肯•布蘭佳?（kenblanchard）博士說：「沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態」。情境領導（situationalleadership）被譽為本世紀重大領導理論之一。有別於傳統領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特彆強調領導要因人而異，因材施教。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕鬆自在的使用不同的領導形態；約定領導形態是與部屬建立夥伴關係，與部屬協定他所需要的領導形態。情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，並使主管能夠了解部屬的發展需求，給予必要的協助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意願問題，一種是不會做，一種是不願做，也有交錯變化的不同發展狀況。情境領導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發展階段外，也要學習採用正確的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意願問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發展調整不同的領導行為。部屬接任新任務或新目標的初期多一點結構式的指導、清楚明確的指示，當部屬意願低落或意願變化時，給予多一些的關懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權給部屬，適當的領導行為可以有高績效的任務達成，同時也有滿意的員工。
情境領導模式
定義“情境領導”模式：在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。管理的重點在於領導者自身。
來源保羅•赫塞博士在20世紀60年代率先提出了“情境領導模式”理論。1969年，他出版了《組織行為學》和《情境領導者》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達百萬冊。之後，赫塞博士又組織了“美國領導力研究中心”，不斷深入研究並完善該理論。
演變“情境領導模式”一經提出即受到了企業界的大力追捧，熱度一直持續到今天，在近四十年的發展過程中，肯尼思•布蘭查德提出了情境領導Ⅱ，情境領導模式出現了另一個理論分支。
套用情境領導模式把員工的工作狀態分為四種：第一種消極的學習者（工作水平低，工作意願也低）；第二種為熱情的學習者（工作水平低，工作意願高）；第三種為謹慎的執行者（工作水平高，工作意願低）；第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意願高）。與員工的發展階段相對應的是四種不同的領導類型：第一種為教練型領導，向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務；第二種為指令型領導，對員工的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋；第三種為支持型領導，領導者和員工共同面對問題，制定解決方案，並給予鼓勵和支持；第四種為授權型領導，提供適當的資源，完全相信員工的能力，將工作任務交由員工全權負責、獨立作業。將員工的工作狀態和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導模式了。四種領導型態沒有優劣之分，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態能與員工的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。使用情境領導模式可以幫助管理者理解領導與管理的差異；根據四種領導類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統管理模式，實現員工差異化管理意識的形成。
案例在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領導”培訓，與此同時，“情境領導”課程是微軟高級經理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領導”的人，是無法進入微軟高層的。微軟運用“情境領導”進行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性循環的關係，微軟已經從中獲利了數十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發展方向。
《情境領導》課程
課程簡介
本課程是美國領導力中心的著作權課程。這是一門新穎的管理技能提升課程。
本課程在世界上流行了四十年，已有超過2000萬名職業經理人接受過這門課程的培訓。全球五百強都將這門課程作為提高主管管理技能及其領導力的必修課。
課程價值
本版本的情境領導課程由具有大型企業高管背景的張理軍博士改編。張博士多年的管理實戰經驗，使得這門課程更加適應中國學員的需求。本版本的情境領導課程不僅介紹領導力模型，更重要的是輔導學員將它套用到管理過程中去！張博士將幫助學員套用情境領導模型提升以下管理技能：
1、團隊領導力
2、團隊執行力
3、有效授權
4、員工激勵
5、員工輔導
6、團隊建設
7、人際溝通
8、情商開發
9、人際關係管理課程特色
1、情境領導由具有企業家閱歷的講師張理軍博士執教,講師的大企業總裁經歷使效果更有保障。
2、40餘個精心選編的視頻案例將使學員獲得全新的學習感受；使教學更為生動直觀；
3、學員在參與視頻案例討論中,講師的一對一的點評,使得學員有效解決了許多管理難題和疑惑；
4、講師可在培訓現場針對學員工作中的具體問題提供諮詢，並提供個性化改進方案。
5、角色演練、小組討論、情境分析等教學方式可以確保學員輕鬆掌握領導與管理的核心技巧。
6、課中的“領導力評估”有助於讓學員對自己的領導風格及權力基礎運用狀況有客觀的認識與了解，有助於其在培訓中和培訓後找到改進方向。
適合對象
董事長、CEO、總經理、副總經理
部門經理、總監
部門主管、子分公司經理
各類組織里的各級管理人員
培訓方式
案例分析、情景模擬、角色扮演、自我評測、小組討論
講師推薦
張理軍博士，企業家型講師，實戰型專家，《管理教練》課程講師，美國領導力研究中心認證的授權講師。曾任大型企業集團總裁。過去20年來，張博士一直從事企業經營管理實務和企業管理諮詢活動。對於領導力理論、管理心理學、教練技術在企業管理中的套用有著深入研究。近年來，張博士在諮詢服務和培訓中，套用情境領導理論，指導一批企業改善主管行為模式，達到了提升業績、提升員工責任感和執行力，以及改善團隊成員合作模式的目的。張博士主講的課程有《情境領導》、《情境教練》、《管理教練》、《執行力教練》、《高效能人士的七個習慣》、《管理心理學套用工具》、《情商管理與領導藝術》、《德魯克管理思想必修課》，《德魯克-贏在執
》、《創新思維訓練》、《水平思維》、《問題分析與問題解決》、《銷售心理學》、《大客戶銷售》、《關鍵時刻·MOT》、《從專業走向管理》、《從技術走向管理》、《商務談判》等。
《情境領導》課程大綱
第一講 確定追隨者的準備狀態
培訓收益準備度概念是以往在管理技能培訓中被徹底忽略的個人行為層面的重要概念。
如果不知道什麼是工作準備度，那真是管理者的不幸！由於準備度水平就是執行力水平，所以要想提升部屬的執行力，還要從準備度說起。另一方面，在授權管理中，哪種員工值得授權呢？傳統管理課程是沒給具體答案的，這裡張博士將從準備度入手，讓學員看到將員工狀態進行分類（四種），才是區分可否授權的前提。
本講重點內容
1、什麼是工作準備度？
2、管理者為什麼必須掌握員工的準備度狀態？
3、如何判斷員工的能力；
4、如何判斷員工的意願；
4、能力和意願之間是怎樣相互影響的？
5、課堂討論：
-什麼情況下，主管應當輔導下屬？
-上司要不要幫助下屬解決問題？
-當下屬凡事請示你時，這裡面的問題是什麼？
6、上司的工作準備度對下屬準備度的影響
7、準備度與執行力的關係
第二講 什麼是領導風格
培訓收益通常主管們錯誤地認為要讓下屬適應自己。本講提供了讓主管適應下屬的領導方式模型，即四種領導風格。本講幫助主管建立這樣的價值觀——有效的管理是使主管的行為適應於個人或團隊工作績效的需要。
本講重點內容
1、管理者總是使用同一種的領導方式對不對？
2、主管與下屬，誰應當主動適應誰？
3、管理者行為方式的兩大脈絡：工作行為和關係行為。
4、管理者必須“隨需而變”—視員工的情況而變；
5、整合組織目標、主管目標和下屬目標的方法。
6、什麼是領導風格？
7、四種不同的領導風格及其特點
---風格一：告知式領導風格
---風格二：推銷式領導風格
---風格三：參與式領導風格
---風格四：授權式領導風格
第三講 在組織中誰是領導者
培訓收益本講澄清了這樣的疑惑：主管到底是管理者還是領導者？
今天企業中的重要資源不是人力資源，而是領導力資源。本講將使學員看到即使是普通員工也常常扮演領導者角色；還促使主管認識到自己首先是個領導者，其次才是管理者；從而使主管對於管理心理學中的領導力工具有新的理解。
本講涉及的管理心理學的經典理論有：
---自我認知理論
---人際關係理論
本講重點內容
1、領導力與影響力的關係
2、領導者的角色認知：主管首先是領導者，其次是管理者
3、為什麼說領導者不是一個職務而是一種的心理狀態？
4、領導是一個過程。
5、領導力是一種人際關係的表現形式。
第四講 如何將下屬轉變為追隨者
培訓收益讓學員了解人的管理是“一對一”的，即必須針對每一個人在不同任務中的表現採取相應的領導行為；讓學員了解領導的有效性在於處理好自己與下屬的不同角色。
本講重點內容
1、什麼是領導有方？
2、案例討論：誰更像一個領導？
3、領導者需要有追隨者
4、怎樣將下屬轉變為追隨者
5、怎樣理解下屬的心理需求
6、怎樣將馬斯洛的需求層次理論作為管理工具使用
7、追隨者的顯性需求與隱性需求
8、怎樣長期穩定領導者與追隨者的關係
9、三種促進長期人際關係成功的技巧
10、正確處理上下級的關係是成功領導的關建
11、小結：為什麼不要“下屬”要“追隨者”？
第五講 提升追隨者準備度水平的策略
培訓收益1、幫助學員理解員工四種準備度的特點；
2、讓學員了解針對不同的任務特點選派恰當的員工才能產生業績；而選派恰當的員工就必須學會準確評估員工的準備度狀態。
3、本講向學員提供“提升每一種員工準備度”的具體解決方案。
本講使用了8個視頻案例，供學員分析和討論。
本講重點內容
1、領導的有效性，取決於領導者與被領導者之間的關係；
2、沒有一種具體的領導方式可以保證在任何場合都能奏效。
3、針對同一個人在不同任務中的表現，採取不同的領導風格。
4、評估員工能力和意願的方法。
5、針對員工需求的領導風格——領導風格與員工需求的匹配：
－準備度（1）狀態下，員工的需求特點；領導者怎么做？
－準備度（2）狀態下，員工的需求特點；領導者怎么做？
－準備度（3）狀態下，員工的需求特點；領導者怎么做？
－準備度（4）狀態下，員工的需求特點；領導者怎么做？
第六講 如何運用權力
培訓收益通過本講學習，學員將建立這樣的價值觀，即自己手中的權力是下屬給的。與其伸手向上要權，不如向下屬“索取權力”。
本講重點內容
1、關係行為與人格權力的關係
2、工作行為與職位權力的關係
3、為什麼要向員工不斷索取人格權力？
4、為什麼說職位權力也來自員工？
5、八種權力類型分析。
