基本分類
巴納德的組織平衡理論他認為組織平衡是組織生存發展和管理職能之間關鍵，可以從組織內部平衡、組織與環境的平衡、組織動態平衡三方面考察。
一是組織內部平衡，指組織整體與個體之間的平衡。也是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用滿足個人需求、影響個人動機的誘因必須等於或大於個人對組織的貢獻。
二是組織與環境的平衡，也就是組織作為環境的有機體其適應環境的行為。即組織是否是環境系統的一個合理組成部分，其在系統中承擔的職能及其實現職能的狀況如何及組織效率如 何。要實現組織與環境的平衡主要取決於組織目標與環境狀況的適應性和目標實現程度。由此看來，組織的內外平衡是統一的，誘因與貢獻取得平衡，組織獲得成員 較高程度的努力，有助於實現組織與外部的平衡；組織效率高、組織與環境平衡實現程度高，又可以為實現內部平衡積累資源創造條件。
三是組織動態平衡，即組織內外所有相關因素都處在變化中，由此，不斷打破舊平衡、建立新平衡的過程。實現組織動態平衡，最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾，這就需要有系統和權變的觀念，要用全面的、發展的、變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。
發展條件
個人的協作意願是組織成立的一個基本條件，個人是否有協作意願決定於貢獻和誘因的平衡。“貢獻”是有助於實現組織目的的個人活動；誘因是組織為滿足個人的目的和動機提供的激勵。組織向各個成員個人提供或分配的誘因同個人的貢獻相等或超過時，組織就保持平衡。
企業組織的成員通過誘因和貢獻保持平衡而得到滿足，繼續與實現企業組織的目的保持協作。由於貢獻的繼續，企業組織也就能夠存續。如果誘因小於貢獻，組織成員就不滿，對實現企業組織的目的進行協作的積極性就喪失，企業組織也就不能存續。所以，貢獻和誘因的平衡就是組織的平衡。組織保持平衡時，組織才能存續， 才能發展。反之，當組織不能保持平衡時，組織就衰弱，終將消亡。
過程構成
巴納德認為組織是由以下兩個過程構成的：
一是使組織作為一個整體繼續適應環境變化的過程。這一過程實現組織效力。組織效力是指組織實現其目標的能力或實現其目標的程度。一個組織協作得很有效，它 的組織目標就能實現，這個組織就是有效力的。若一個組織無法實現其目標，這個組織就是無效力的，組織本身也必然瓦解。因此組織具有較高的效力是組織存在的 必要前提。組織是否有效力是隨組織的技術和經濟環境及其適應環境能力而定的。
二是創造誘因並把它分配給成員個人的過程。這一過程 實現組織效率。組織效率是指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目的的能力和程度。一個組織若不能滿足其成員的個人目的就不可能使其成員具有協作意願 和做出實現組織目標所必須的貢獻，他們就會不支持或退出該組織，從而使組織的目標無法實現，使組織瓦解。所以組織效率就是組織的生存能力。一個組織要實現 其目標，必須提供充分誘因滿足組織成員的個人目標。
組織的對內平衡是指有效地分配誘因，確保給各個成員的誘因和貢獻的 平衡，從而保持成員協作積極性這種激勵過程。誘因應包括經濟的與非經濟的兩類。經濟誘因，是指作為對貢獻的報酬而提供給成員個人的貨幣、物品和物質條件。 非經濟誘因是指超越物質而確保個人為協作努力的誘因。巴納德更重視非經濟誘因的作用，他認為即使是貨幣報酬，如果得不到其他非經濟誘因的幫助，也只不過是軟弱的誘因。非經濟誘因包括：
①晉升、榮譽、威信、權勢等；
②理想的滿足。即工作的自豪感、勝任感、為他人服務、對組織的忠誠 等。這是一種為理想而獻身所獲得的滿足感。巴納德稱之為“理想的恩惠”；
③社會結合上的魅力，即人與人之間的協調；
④習慣的工作條件和習慣做法。因為與習 慣的做法相異的東西容易受到抵制；
⑤滿足參與要求的機會；
⑥心理交流的狀態，例如，給予機會以滿足夥伴之間的社交意識，人與人之間相互支持的機會等；
⑦說服。即改變人們的內心狀態。
物質誘因和前6種非物質誘因是客觀性誘因，說服是主觀性誘因。組織通過客觀性誘因，使組織成員的活動 與組織目的相協調，這是刺激的方法，但當組織的外部環境惡化時，組織有時也不能提供充分的客觀誘因。在這種情況下，如果組織不能通過改變個人的動機和態 度，使不充分的客觀誘因也具有能夠激發個人貢獻的效果，組織就將消亡。為了確保組織存續所必須的個人貢獻，經營者必須通過改變成員個人的主觀態度和動機標 準，努力使誘因和貢獻保持平衡，這種方法稱為“說服的方法”。處於激烈競爭環境之下的企業組織，組織平衡所必需的誘因來源總是處於不足的狀態，經常面臨經 營危機。為了克服經營危機，為了使誘因和貢獻保持平衡，以謀求組織的存續，使用說服的方法是經營者的重要職能。
巴納德關於說服的方法列舉了以下三個方面：
a.強制的方法。這種方法就是通過解僱、降職或開除那些協作情緒低、貢獻小的成員，以影響其他成員，促使他們降低個人需要標準。但是，健全而持久的組織不只靠強制手段長期維持。
b.誘因的合理化。為說服一個人參加一個組織或接受一項任務，指出這樣做對他本人有好處。
c.動機的灌輸。就是通過向個人灌輸新的動機或改變個人原來的動機以提高客觀誘因作用。企業內部的教育具有使職工關心企業、關心經營的效果。
通過誘因和貢獻的平衡而保持的組織平衡，是不穩定平衡。誘因的來源常常由於外部環境的惡化而不足，成員的需要標準總是緩慢地提高的，這樣，作為經營者採用 說服的方法是很重要的。但是，如果由於誘因和貢獻的不平衡使成員產生了不滿，他們的協作情緒就低落，勞動生產率就下降，結果就會陷入誘因更加不足這樣一種 惡性循環的局面。所以，為了有效地維護組織的平衡，必須促進組織的發展，促使一切種類的誘因增多以保證組織成員的協作精神。
正是由於促進組織成員作貢獻的誘因是不充分的，並且組織平衡是不穩定的，因此，為了組織收入與支出保持平衡，就必須採用差別誘因原則，即公正地評價各個成員的 貢獻，按照貢獻大小分配經濟或非經濟的誘因。工資等經濟誘因顯然就是成本，來源是有限的，如果不按照各人貢獻的大小進行分配，分配就沒有經濟性，難以保持 誘因和貢獻的平衡，組織也就不能存續。非經濟誘因也是這樣，如果不按每個人貢獻價值的大小進行，就挽留不住對組織最有價值的人才。一定規模的組織能夠提供 的晉升機會是有限的。巴納德認為，有差別地分配誘因的原則對保持組織聲譽和群體意識是不可缺少的。
對外平衡
組織的對外平衡是指組織通過外部環境保持平衡，以提高組織效力的過程。它包括以下兩個方面的平衡：
一是組織分系統與其相關的各個分系統之間的平衡。如果把組織系統視為協作系統的一個分系統，它就必須同包括生產分系統、人的分系統、社會分系統等其他分系 統合理結合，保持平衡與協調，從而使以組織為中心的協調系統內部各個分系統形成一個統一的整體。在這裡，協作系統內部的其他分系統都是組織分系統的外部環境。
二是協作系統與外部環境的平衡。這是指把協作系統或企業看成是組織，讓企業適應經濟、技術、社會待企業外部環境變化的過程。
巴納德認為為了適應環境的變化，必須改變組織的目的，企業組織如果失去對外平衡，企業組織的效力，即組織的利潤率和發展速度就要下降。這樣一來，誘因就會 不足，企業組織也就難以存續。為了保持組織的對外平衡，必須使組織適應外部環境的變化，重視經營目的和經營戰略的決策。
組織效力實現的是組織與環境之間的平衡，即對外平衡，組織效率實現的是貢獻和誘因的平衡，即對內平衡。組織效率和組織效力互相影響，相輔相承，一方面，組織效力 高，組織的經營就好，生產的誘因就多，提供給組織成員的誘因也就多，從而提高組織成員的協作意願，增進組織效率；另一方面，組織效率高，組織成員對實現組 織目的進行協作的積極性就高，有助於實現組織目標，提高組織效力。
動態平衡
組織內外所有相關因素都處在變化中。組織平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。當組織內外環境條件發生變化時，原有平衡即被打破，需要根據變化了的情況建立新的平衡。另一方面，組織本身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在差異、矛盾、衝突本身，就是平衡的一種破壞性力量。同時，組織的發展，也會打破原有的平衡。應該說，組織的生存和發展，就是不斷打破原有平衡，建立新的平衡的過程。由此看來，除組織內外平衡外，組織動態平衡也是組織發展的必要條件。實現組織動態平衡，最關鍵的是處理好穩定和變革的矛盾，另外動態平衡的實現需要有系統和權變的觀念。要用全面的、發展的、變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。
組織平衡理論在人力資源管理中的啟示
組織平衡理論在企業內部人力資源管理中的最重要啟示就是激發人的動機，通過滿足員工的需要，而使其努力工作，從而來實現組織目標。這一理論在管理上的套用 主要表現在：
一是管理者要努力激發員工的動機。據心理學家赫茲伯格的“雙因素理論”，動機可分為內部動機與外部動機，內部動機是員工的自我評價的一種滿足， 外部動機則是外部誘因而產生的，兩種動機相輔相成。因此，針對兩種動機，在企業管理中就要充分做好內在激勵和外在激勵。如可採取興趣激勵、物質激勵、精神 激勵、情感激勵等方法。
二是管理者需考慮員工不同層次的需要，並為每一層次的需要設計相應的激勵措施。根據心理學家馬斯洛的需要層次理論，他認為人的需要包 括生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現需要等五個層次，以上層次是由低到高的。隨著需要層次的上升，需要滿足方式也將由外部激勵機 制轉向內部激勵機制。
