品牌定位論
品牌定位是指綜合運用特勞特定位理論和定位思想體系，在企業市場定位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策，它是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。換言之，即指為某個特定品牌確定一個適當的市場位置，讓品牌在消費者的心智中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。
概念解析
商業中的“定位（Positioning）”概念，最早於1969年由傑克•特勞特首次提出。傑克•特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位。具體而言，是指企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內部運營，才能使企業產生的成果（產品和服務）被顧客接受而轉化為企業業績。
隨著商業競爭日益興起，先在外部競爭中確立價值獨特的定位，再引入企業內部作為戰略核心，形成獨具的運營活動系統，成為企業經營成功的關鍵。品牌定位不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯，形成戰略配稱。
品牌戰略的演變
品牌戰略的演變可以劃分為三個時代。
產品時代
當行銷處於產品時代，產品供不應求，企業生產多少就能賣多少，大家比拼的是生產線、生產速度和成本。消費者關心的是產品，品牌並不重要，因為沒有更多的選擇餘地。這種巨大的需求拉動企業飛速成長，相當多的企業還沒有經過充分競爭就達到龐大的規模。不過，隨著競爭的加劇，供應越來越多，USP理論（獨特銷售主張）便應運而生，它強調企業要為自己的產品尋找獨特銷售主張。
到了上世紀50年代末，隨著時代的發展和科技的進步，競爭對手模仿的速度非常快，企業今天提出一個獨特點，競爭對手在明天就可以模仿出來，消費者漸漸對產品的功能不太在乎了，這個時候USP理論解決不了銷售難題。
形象時代
上個世紀60年代，大衛•奧格威提出品牌形象論。他發現當產品趨向同質化，消費者經驗增加，人們開始不注重產品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業的戰略在於為品牌打造一個獨特的形象，消費者購買產品看重的是實質與心理利益之和，而形象化的品牌就是帶來品牌的心理利益。
進入70年代後，品牌形象也跟著USP行不通了，由於眾多的企業都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區分。更主要的是，人類進入資訊時代，信息開始爆炸式增長，而人腦容納的信息有限，消費者的選擇是在太多。
定位時代
定位理論的開創者傑克•特勞特發現，身處資訊時代的人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不再去辨認哪個品牌的形象是怎樣，而是把產品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記住幾個足夠應付的品牌。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相衝突的信息，一律排斥在外。
品牌定位方法
根據企業所處的戰略形勢，主要有三種品牌定位方法。
搶先定位
搶先定位是指企業在進行定位時，力爭使自己的產品品牌第一個進入消費者心智，搶占市場第一的位置。傑克•特勞特發現，隨著競爭的加劇，顧客心智中只能給兩個品牌留下空間，這就是特勞特定位理論中著名的“二元法則”。經驗證明，最先進入消費者心智的品牌，平均比第二的品牌在長期市場占有率方面要高很多。而且此種關係是不易改變的。一般來說，第一個進入消費者心智的品牌，都是難以被驅逐出去的。比如，加多寶發現在飲料行業裡面有一個空白點，沒有一個品牌代表著祛火飲料。於是它最先提出“怕上火喝加多寶。”現在加多寶已成為了涼茶市場的領導品牌。
關聯定位
關聯定位其實是一種借力的定位，借力於某品類的第一品牌進行攀附，從而達到攀龍附鳳而上位的目的。比如七喜，它發現美國的消費者在消費飲料時，三罐中有兩罐是可樂，於是它說自己是“非可樂”。當人們想喝飲料時，第一個馬上會想到可樂，然後有一個說自己是“非可樂”的品牌與可樂靠在一起，那就是七喜。“非可樂”的定位使七喜一舉成為飲料業第三品牌。國內的金蝶軟體曾經通過“北用友，南金蝶”的公關宣傳，借用友之勢迅速獲得發展，也是採用這種方法。
為競爭對手重新定位
當有價值的地皮已經被人家牢牢圈住了，應該怎么辦呢？通過把它擠走、推倒，然後把這個地皮和產權拿到手。方法就是發現對手的弱點，從它的弱點中一舉攻入，把它拿下來。其心智原理是：當顧客想到消費某個品類時，會立刻想到領導品牌，如果你作為一個替代角色出現的話，有可能在顧客的心智中完成一個化學反應——置換，這樣就替代了領導品牌。比如，泰諾林進入頭痛藥市場的時候，阿司匹林占據了頭痛藥市場的首要位置。於是泰諾林攻擊阿斯匹林可以導致胃腸道毛細血管的微量出血，就從這一點攻入，把阿司匹林替換掉，成了領導品牌。
經典案例
加多寶：9年從1億到200億
加多寶涼茶是堅持實踐品牌定位並獲得巨大成功的典型代表。這個原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產品，10年來幾乎每年都用品牌定位理論系統梳理戰略，及時化解品牌發展的戰略隱患和挑戰，把握了發展的最佳戰略節奏，銷售額實現高速增長。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，在這個關鍵時刻，特勞特公司運用品牌定位理論協助其實現了品牌的完美轉換。2012年，加多寶涼茶銷售額不降反升，逆市上揚，超過200億元。
東阿阿膠：5年市值增長15倍
2005年，東阿阿膠的增長出現停滯，公司市值處於200億左右的規模。隨著東阿阿膠“滋補三大寶”定位的實施，以及在此基礎上多品牌定位戰略的展開，公司重回高速發展之路，2010年市值超過300億。
蓮花公司：絕處逢生
“蓮花1-2-3”試算表在軟體業獲取成功後,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes，重新定位為“群組軟體”，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，並憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。
西南航航空：超越三強.
當美國所有航空公司都效仿美國航空（AmericanAirlines）的時候，特勞特協助客戶西南航空（SouthwestAirlines）重新定位為“單一艙級”的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續五年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。
